1、員工閱讀學(xué)習(xí)心得體會讀了倫納德拉的刷新，對微軟又有了新的認(rèn)識。 我們理解的微軟，作為PC時代絕對的一線公司，在移動因特網(wǎng)時代好像沒有樹。 但是，自從2020年倫納德拉就任微軟CEO以來，微軟的市場價已經(jīng)翻了一倍，接近7000億美元，穩(wěn)定在世界500家公司的掌門人5。 微軟在云戰(zhàn)略、自動智能、虛擬仿真和量子修正方面的投資都得到了市場的高度認(rèn)可。 如此巨大的公司，如何維持這樣的活力，總是能把握趨勢的脈搏呢？在雷納德拉就任之前，微軟曾經(jīng)陷入困境，雷納德拉是如何拯救微軟的呢？有這樣的問題從書中回答萊納德拉認(rèn)為在書中，每個人，每個組織，還有一個社會，當(dāng)?shù)竭_(dá)某個點時，應(yīng)該喀嚦聲更新，重新注入活力，重新激活

2、生活力。 另外，本書還展示了倫納德拉的刷新方法學(xué)，即重新審視組織的使命，尋找推進(jìn)新使命的新主動力，進(jìn)行支持它的文化復(fù)興運動。 在書中，值得我們思考的是，引導(dǎo)人必須率先反應(yīng)，切斷先進(jìn)的機器，讓云同步看到外部的機會和內(nèi)部的文化，以及它們之間的一切聯(lián)系，洞察這些個。 倫納德拉也認(rèn)為，這絕對是一門藝術(shù)，不是科學(xué)能夠測量和修正的。 我們反省了過去的成功與失敗的案例，市場機會與組織自身的能力、組織文化之間的匹配與結(jié)合是有木有，決定了事物的往往方向。 我們回顧了投資集團(tuán)變革的發(fā)展在這里三年五載，我們不是有過這樣的更新嗎？重新思考組織的使命：我們把變革緊緊抓住“以居民為用戶”的主線，十九大人民對美好生活的憧憬

3、是我們的奮斗目標(biāo)我們不僅希望服務(wù)客戶，也希望員工、鐘點工人員能夠好極了到本產(chǎn)品。 新使命的選擇是基于對市場和社會發(fā)展的判斷，推進(jìn)新使命實現(xiàn)的動力是我們這里三年五載堅持的變化和不變，從心理、作用、反應(yīng)歷程方面我們尋找新動力，從能力建設(shè)方面我們強調(diào)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變，在組織能力上跟上變革的步伐。 恢復(fù)的第三步是進(jìn)行支撐這種變革的文化復(fù)興，這與我們提倡的東洋文化傳承工作相對應(yīng)。 這一步應(yīng)該是最難度最高、最難評價的，但對更新的成功與否起著重要的作用。 書中也暗示，在更新過程中，組織文化不僅要傳承，還需要新文化的復(fù)興，以更開放、更包容的文化來適應(yīng)組織的新活力。 萊納德拉在書中以微軟文化的變革為例，他自己使用蘋果的大哥大，與競爭對手結(jié)成小伙伴，提倡組織中從未知到不學(xué)習(xí)的觀念變革，隱含地更新人們的認(rèn)知，使組織更有活力，更有動力。雷納德拉的形象渴望傳統(tǒng)的美國CEO的硬漢、偏執(zhí)等特征，給予我們的是東方的中庸和平。 他在書中反復(fù)提到的語言是同理心，這與他自己的家庭背景密切相關(guān)，納多拉和自各兒的妻子有腦癱的小盆友，這告訴他在腦癱的世界里不斷轉(zhuǎn)換需要什么樣的心中的感覺。 這種能力促使我們同理心客戶，考慮員工，考慮網(wǎng)絡(luò)沖突其他公司，讓微軟在競爭中有更多的機會。 萊納德說他總是記得他進(jìn)入微軟時面試官問的