1、1,第8章 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),2,3,內(nèi)容提要,8.1 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)及其牛鞭效應(yīng) 8.2 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素和管理杠桿 8.3 目標(biāo)不一致問(wèn)題的協(xié)調(diào),4,8.1 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)及其牛鞭效應(yīng),8.1.1供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)及其分析 8.1.2牛鞭效應(yīng)及其分析 8.1.3供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響,實(shí)例：供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失,2001年4月16日，思科公司引以為豪的供應(yīng)鏈發(fā)生了“大事故”它發(fā)布警示性公告，稱不久將報(bào)廢價(jià)值25億美元的過(guò)剩原材料。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于思科當(dāng)季銷售額的一半，是美國(guó)商業(yè)史上金額最大的一次庫(kù)存注銷。,6,8.1.1供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)及其分析,供應(yīng)鏈的失調(diào)主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的，

2、同時(shí)也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。,7,不確定性因素,現(xiàn)代大型生產(chǎn)和物流系統(tǒng)日趨復(fù)雜，由此產(chǎn)生了復(fù)雜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的產(chǎn)品物流形態(tài)。 在這復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和生產(chǎn)流通過(guò)程中，存在著各種形式的不確定性。 不確定性可以像瘟疫一樣在整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。 供應(yīng)鏈上的不確定性擁有多種來(lái)源，它們決定了供應(yīng)鏈庫(kù)存投資大小和服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)劣。,8,不確定性的多種來(lái)源,第一，供應(yīng)商供貨的不確定。 第二，生產(chǎn)過(guò)程的不確定。 第三，客戶需求的不確定性。,9,8.1.2牛鞭效應(yīng)及其分析,供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect，或稱長(zhǎng)鞭效應(yīng)），即“供應(yīng)鏈需求波動(dòng)放大效應(yīng)”（Demand

3、 Amplification）。 牛鞭效應(yīng)的量化表述為，向供應(yīng)商訂單量的需求波動(dòng)（方差），要大于向最終消費(fèi)產(chǎn)銷售量的波動(dòng)（方差），并且這種波動(dòng)沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)大。,供應(yīng)鏈上需求變動(dòng)程度增大的現(xiàn)象,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,單位/周,顧客,配送中心,工廠,供應(yīng)商,時(shí)間,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,如果將圖一中的四個(gè)分圖合在一起，就可得到圖二,需求信息放大效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)）,寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個(gè)主要產(chǎn)品嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計(jì)劃波動(dòng)

4、很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購(gòu)的原材料的數(shù)量有相當(dāng)大的波動(dòng)。 但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)很小，即市場(chǎng)上對(duì)紙尿布的需求實(shí)際上是相對(duì)穩(wěn)定的。也就是說(shuō)雖然市場(chǎng)對(duì)最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接收的訂單卻波動(dòng)很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來(lái)了很大困難，也增加了庫(kù)存成本。,牛鞭效應(yīng)（例子）,如圖三，美國(guó)寶潔公司在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求和訂貨策略時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司向其原材料供應(yīng)商的訂貨量隨著時(shí)間的推移其波動(dòng)幅度非常大，然而該產(chǎn)品的零售數(shù)量雖有波動(dòng)但很小，因此可推測(cè)顧客需求是相當(dāng)穩(wěn)定的。,惠普也有類似的問(wèn)題,惠普公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零

5、售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機(jī)制造部門，直至其集成電路采購(gòu)部門的整個(gè)供應(yīng)鏈中，訂單的波動(dòng)在不斷放大。這使得惠普按時(shí)履行訂單合同的難度大為提高，并帶來(lái)了成本的增加。 此外，人們?cè)趯?duì)服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。,牛鞭效應(yīng)的原因,1) 基于訂單的預(yù)測(cè) 傳統(tǒng)預(yù)測(cè)的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù) 各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實(shí)的市場(chǎng)需求 各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”,2) 批量訂貨,在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨。 供應(yīng)商往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨 銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量。

6、為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。,3)競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格策略,促銷方式帶來(lái)的銷量上升 誘發(fā)顧客進(jìn)行提前購(gòu)買； 搶占了對(duì)手的市場(chǎng)份額使原本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩停?按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的需求價(jià)格理論，價(jià)格的下降一般會(huì)刺激了更多的需求。,4)產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的策略,當(dāng)市場(chǎng)對(duì)惠普LaserJet打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨能力時(shí)，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJet 打印機(jī)時(shí)，獲得了惠普公司按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開(kāi)始大量取

7、消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。,19,5)交貨周期 若交貨周期較長(zhǎng)，則需要增加常規(guī)庫(kù)存，使庫(kù)存量增多，這樣，整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)需求波動(dòng)的應(yīng)變能力較弱。,20,8.1.3供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響,一旦供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，將導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，從而在各個(gè)方面損害整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作業(yè)績(jī)。下面我們來(lái)討論供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響。 我們通過(guò)寶潔公司尿布供應(yīng)鏈的案例來(lái)分析。由于牛鞭效應(yīng)的存在，寶潔公司接到的分銷商的訂單變動(dòng)性比零售商處顧客對(duì)尿布需求的變動(dòng)性要大得多。下面我們討論這種變動(dòng)性的增加對(duì)尿布供應(yīng)鏈中各種業(yè)績(jī)的影響。,21,對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響,生產(chǎn)成本 庫(kù)存

8、成本 補(bǔ)給供貨期 運(yùn)輸成本 送貨和進(jìn)貨的勞動(dòng)力成本 產(chǎn)品的供給水平 供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系,22,對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響,在供需過(guò)程中，存在一種稱之為Hockey stick 的現(xiàn)象，即在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。 在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認(rèn)為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問(wèn)題。,2. 曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象,補(bǔ)充：另一種供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào),Hockey stick問(wèn)題的影響,Hockey stick現(xiàn)象的存在，

9、給公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作帶來(lái)很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個(gè)考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時(shí)候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫(kù)存量而非平均庫(kù)存量建設(shè)或租用倉(cāng)庫(kù)，Hockey stick現(xiàn)象使公司的庫(kù)存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多。,此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時(shí)閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運(yùn)和運(yùn)輸?shù)能囕v不停運(yùn)轉(zhuǎn)，但有時(shí)還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流

10、費(fèi)用，而且工作人員的差錯(cuò)率增加，送貨延誤的情況也時(shí)有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。,企業(yè)內(nèi)部對(duì)銷售人員的激勵(lì)機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。 在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多的購(gòu)買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價(jià)格政策，這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源。 后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問(wèn)題。,曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因,如何解決Hockey stick現(xiàn)象？,采取總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式 對(duì)不同經(jīng)銷商采取不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖 共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法，更準(zhǔn)確地了解經(jīng)銷商的外部

11、實(shí)際需求，設(shè)計(jì)合理的折扣點(diǎn),29,8.2 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素和管理杠桿,8.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙因素 8.2.2實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的管理杠桿,30,8.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙因素,信息傳遞障礙 運(yùn)營(yíng)障礙 定價(jià)障礙 行為障礙 激勵(lì)障礙,31,信息傳遞障礙,（1）按照訂單而不是顧客需求進(jìn)行預(yù)測(cè) 傳統(tǒng)預(yù)測(cè)的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù) 各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實(shí)的市場(chǎng)需求 各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改” （2）信息無(wú)法共享,32,運(yùn)營(yíng)障礙,（1）大批量訂購(gòu) （2）補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng) （3）定量配給和短缺之間的博弈,33,定價(jià)障礙,（1）批量折扣 （2）價(jià)格波動(dòng)降價(jià)促銷,34

12、,行為障礙,行為障礙就是指引發(fā)牛鞭效應(yīng)的組織內(nèi)認(rèn)知問(wèn)題。這些問(wèn)題往往與供應(yīng)鏈構(gòu)成方式及不同企業(yè)之間的溝通方式有關(guān)?？梢哉f(shuō)上面介紹的其它障礙都和行為障礙有關(guān)。 各成員作出各種行為時(shí)只考慮其對(duì)自己的影響； 各成員只注意他們自身的局部情況，而不挖掘問(wèn)題的根源； 只分析自身的情況而不考慮他人處境，導(dǎo)致供應(yīng)鏈各成員互相指責(zé)對(duì)方； 供應(yīng)鏈各成員都不從自己過(guò)去的行動(dòng)中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來(lái)為下次做更好的準(zhǔn)備； 信任的缺乏使得各成員互相投機(jī)取巧,35,激勵(lì)障礙,（1）供應(yīng)鏈職能部門或企業(yè)的局部最優(yōu)化 （2）銷售人員激勵(lì),實(shí)例：供應(yīng)鏈運(yùn)作缺乏協(xié)調(diào)的損失,2001年4月16日，思科公司引以為豪的供應(yīng)鏈發(fā)生了“大事故”它

13、發(fā)布警示性公告，稱不久將報(bào)廢價(jià)值25億美元的過(guò)剩原材料。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于思科當(dāng)季銷售額的一半，是美國(guó)商業(yè)史上金額最大的一次庫(kù)存注銷。 錯(cuò)誤的激勵(lì)手段獎(jiǎng)勵(lì)迅速交貨的供應(yīng)商。這使得供應(yīng)商有極大的動(dòng)機(jī)建立緩沖庫(kù)存，而毫不考慮思科的真實(shí)需求。到了最后，思科已經(jīng)無(wú)法迅速截?cái)喙?yīng)渠道中源源不斷的原材料和半成品供應(yīng)，只能采取“壯士斷腕”的措施。 給所有企業(yè)上了一課：對(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴采用激勵(lì)措施時(shí)一定要慎重再慎重。,37,8.2.2實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的管理杠桿,信息共享 提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) 設(shè)計(jì)定價(jià)策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模 構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制 設(shè)計(jì)激勵(lì)措施保證目標(biāo)保持一致,38,信息共享,供應(yīng)鏈各成員共享柜臺(tái)銷售點(diǎn)（Poin

14、t-Of-Sale）的銷售數(shù)據(jù)，且以此來(lái)作為對(duì)未來(lái)的需求的預(yù)測(cè)依據(jù)； 供應(yīng)鏈各成員對(duì)未來(lái)的需求施行共同的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，如Wal-Mart和寶潔公司采用協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（Collaborative planning , Forecasting & Replenishment, CPFR）方式來(lái)達(dá)到對(duì)未來(lái)的需求作正確的預(yù)測(cè)； 貨物的補(bǔ)充統(tǒng)一由其中一方來(lái)控制,如CRP和VMI的貨物補(bǔ)充方式。,39,提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī),可采用EDI等措施來(lái)減少訂貨提前期，以此來(lái)降低對(duì)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的不確定性； 降低批量大??； 通過(guò)采用電腦來(lái)簡(jiǎn)化訂貨流程，應(yīng)用EDI及B2B也可大大降低了采購(gòu)成本； 采用滿載（TL）運(yùn)輸，生產(chǎn)

15、商統(tǒng)一運(yùn)貨給各零售商以及供應(yīng)商統(tǒng)一運(yùn)貨給各生產(chǎn)商等辦法降低運(yùn)輸成本； 以過(guò)去銷售情況或共享的信息來(lái)分配供貨數(shù)量。,40,設(shè)計(jì)定價(jià)策略，穩(wěn)定訂單規(guī)模,將“批量折扣”改為“數(shù)量折扣”，以減少訂貨量的變動(dòng)幅度，從而削弱牛鞭效應(yīng)。 采用每日最低限價(jià)（EDLP）或在促銷期間限制促銷數(shù)量及根據(jù)最終賣給顧客銷售量付款給零售商，使提前采購(gòu)（Forward Buying)降到最低水平；,41,構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機(jī)制,一旦在供應(yīng)鏈中建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機(jī)制，管理者便更容易采用上述杠桿來(lái)緩解牛鞭效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。各企業(yè)之間互相信任，共享準(zhǔn)確信息，有助于降低成本，在供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)供需平衡。良好的合作關(guān)系往往

16、能降低供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的交易成本。例如，如果供應(yīng)商信任零售商的訂單量及預(yù)測(cè)信息，則他就無(wú)須耗費(fèi)人力去進(jìn)行預(yù)測(cè)。再如，如果零售商信任供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量及送貨承諾，那么他就不必耗費(fèi)人力去計(jì)量與監(jiān)察?？傊?，供應(yīng)鏈中各企業(yè)通過(guò)提高彼此的信任度，建立良好的合作關(guān)系，就可以避免因重復(fù)勞動(dòng)造成的浪費(fèi)。交易成本的降低及準(zhǔn)確信息的共享，有助于緩解牛鞭效應(yīng)。,42,設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制保證目標(biāo)保持一致,（1）協(xié)調(diào)各部門的激勵(lì)機(jī)制 （2）協(xié)調(diào)定價(jià) （3）將銷售人員的激勵(lì)依據(jù)由購(gòu)入量變?yōu)槭鄢隽?43,8.3 目標(biāo)不一致問(wèn)題的協(xié)調(diào),供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)的目標(biāo)不一致是導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的主要原因。目標(biāo)不一致使得各企業(yè)以自身利益為重，追求局

17、部最優(yōu)化而致整體失調(diào)。,44,目標(biāo)不一致的原因,一是各企業(yè)的決策制定者還沒(méi)有意識(shí)到協(xié)調(diào)的重要性，或者不知道如何才能協(xié)調(diào)。這種情況下，只需要說(shuō)明協(xié)調(diào)的積極意義即能解決。 第二個(gè)原因是各企業(yè)的決策制定者（即向供應(yīng)鏈上游傳遞需求信息的企業(yè)，如零售商）抵制協(xié)調(diào)，這很可能是因?yàn)閰f(xié)調(diào)將使他們的既得利益受到了損失。要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就應(yīng)該對(duì)它們的經(jīng)營(yíng)控制機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，如激勵(lì)機(jī)制。,45,8.3.1如何理解供應(yīng)鏈中存在的目標(biāo)不一致性,在這里我們將使用一套簡(jiǎn)單的理論來(lái)分析，即委托代理理論。 委托代理理論起源于博弈論，是信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)重要理論，是指由一個(gè)理性的、自利的“代理人”和一個(gè)試圖影響代理人行為

18、的“委托人”所組成的。,46,為什么供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)目標(biāo)不一致,通過(guò)委托代理理論，我們就可以理解為什么供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)目標(biāo)不一致。因?yàn)樗械拇砣硕家宰陨砝鏋橹鱽?lái)制定決策，而不是考慮委托人的利益或者是整個(gè)供應(yīng)鏈的利益。因此我們可以在實(shí)際供應(yīng)鏈中看到這樣的現(xiàn)象：作為代理人，決策制定者們（分銷商、批發(fā)商、零售商）在制定決策來(lái)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的時(shí)候，往往會(huì)將嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)傳遞給制造商（委托人），使制造商生產(chǎn)運(yùn)行發(fā)生困難，從而不利于整個(gè)供應(yīng)鏈的利益。,47,那么造成這種現(xiàn)象可能是由于制造商沒(méi)有設(shè)計(jì)針對(duì)代理人的激勵(lì)機(jī)制，或者是因?yàn)榧?lì)機(jī)制發(fā)生問(wèn)題，使得其代理人制定的決策沒(méi)有符合供應(yīng)鏈的整體利益。由此引出我們的目標(biāo)：如何設(shè)計(jì)合理正確的激勵(lì)機(jī)制。,48,供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制發(fā)生問(wèn)題的兩種主要原因,激勵(lì)機(jī)制的不合理設(shè)計(jì) 激勵(lì)機(jī)制的隱蔽要素,49,設(shè)計(jì)不合理的激勵(lì)機(jī)制,設(shè)計(jì)不合理的激勵(lì)機(jī)制往往會(huì)誘導(dǎo)決策制定者按照與實(shí)現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的利潤(rùn)最大化的原則不相符的方式行事。 設(shè)計(jì)不