1、第四章 技能和能力薪酬體系,引導案例,在體育界，替補運動員的薪酬往往低于正式隊員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇貓的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演，一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。,任職者需要掌握多種技能的情形不僅在案例中

2、存在，在實際的工作中也廣泛存在。 員工需要做的工作已不單純局限于工作說明書中指定的任務，他們必須懂得更多、想得更多、會得更多，而且必須對自己工作的后果承擔責任。特別是在顧客需求多樣化、個性化的今天，與市場需求相銜接的多品種、小批量生產(chǎn)將使得員工能力產(chǎn)生相應的調(diào)整。為了取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須鼓勵其成員不斷地學習、變革，要適應環(huán)境變化，還要有參與和合作精神。 作為企業(yè)的主要制度之一的薪酬制度同樣需要支持這種新的變化。以任職者為基礎的薪酬結(jié)構(gòu)就致力于實現(xiàn)這一目標。,在登陸NBA的中國球員中，姚明的薪水無疑是最高的。20082009賽季，姚明的年薪將達到1500萬美元。姚明與火箭隊續(xù)約的是一份為期5年

3、的合同，從20062007賽季開始一直到20102011賽季結(jié)束。按照約定，姚明新合同第一個賽季的年薪工資約為1250萬美元(此數(shù)為估算值，具體是20062007賽季聯(lián)盟規(guī)定的工資值的25%)，此后每年提高10.5%，預計總價值將在76008000萬美元，這也使得姚明躋身NBA頂級巨星行列。與姚明同樣在NBA打拼的中國球員，易建聯(lián)在20082009賽季的工資只有240萬美元，孫悅為44萬美元，僅占姚明年薪的1/34。 為什么球員之間薪酬的差距如此之大？,第一節(jié) 技能薪酬體系,一、技能薪酬體系的內(nèi)涵及其特點 （一）技能薪酬體系的概念 1.概念及起源與發(fā)展 所謂技能薪酬體系或技能薪酬計劃，是指組織

4、根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。 適用于所從事工作比較具體而且能夠被清晰界定的操作人員、技術人員及辦公室工作人員。,最初，技能薪資體系在工廠和其他一些藍領工作占主導地位的場合運用。近年來，廣泛應用于電信、銷售、銀行、保險以及其他一些服務行業(yè)的公司，稱為一種重要的薪資決定模式。 導致技能薪資體系日益普遍的一個因素是組織變革以及組織對員工的靈活性要求更高。（專欄4-1：年薪20萬元聘木匠） 2.技能薪酬體系的有效性研究（自學）,（二）技能薪酬體系的基本類型,1.深度技能薪資計劃：通過一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或?qū)I(yè)領域中不斷積累而

5、形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。,2.廣度技能薪資計劃,要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游、 或者同級職位上所要求的多種一般性技能。,討論與思考：小明的煩惱,小明在一家高科技公司從事技術開發(fā)工作。由于他技術開發(fā)能力很強，深受上司賞識，于是，在不久前被公司提拔為某一項目主管，基本工資也上漲了一倍。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心以更好地工作來回報上司。可上任不久，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，小組中很多資歷比自己老的技術人員對自己不服，他不知如何與他們溝通并化解矛盾，瑣碎的事物讓他忙得焦頭爛額，無法投入更多的精力來管理好這個項目小組，原來擅長的技術開發(fā)工作也無暇顧及。結(jié)果工作進展得很不順利，

6、領導對此大為不滿。為此小明進退兩難：若辭掉主管工作，加薪就泡湯了；若繼續(xù)干下去，自己的管理能力有限，又無法勝任。 思考題： 如何通過調(diào)整薪酬制度來解決小明的煩惱呢？,（三）實施技能薪資體系的前提,一個組織是否應該采用技能薪酬體系，需要考慮兩個方面的基本因素： 組織形式 管理層對企業(yè)與員工之間關系的看法 最適合技能薪資體系的組織是圖中的第一個方框。（薪酬專欄4-2：政府車輛管理部門的技能薪酬體系）,(四)技能薪酬體系與組織中的工作設計,1.技能薪資體系下的工作設計方式 職位薪資強調(diào)的時每一個人做好自己分內(nèi)的事； 技能薪資強調(diào)員工完成多種不同工作的能力，與工作豐富化和工作擴大化思路是一脈相承的。（

7、圖4-6,4-7） 2.案例分析（保險公司與醫(yī)療保健機構(gòu)）,二、技能薪酬體系的設計流程及其步驟,1.成立技能薪酬計劃設計小組 指導委員會 設計小組 主題專家,2.進行工作任務分析,(1)技能(又稱技能單元)：最小單位，是對特定工作的具體說明。技能單元的描述和職位描述相一致。 (2)技能模塊：是指從事某個具體工作任務所需要的技術或者知識，它是技能、活動或行為的集合。技能模塊區(qū)分的本質(zhì)是對技能單元進行分組。 (3)技能類型(也稱技能種類)：它反映了一個工作群所有活動或者一個過程中各步驟的不同技能水平的有關技能模塊的集合，本質(zhì)上是對技能模塊進行的分組。多種技能模塊組成一個技能種類。,技能、技能模塊、

8、技能類型的關系,3.評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單,重要性評價回答建立任務清單時兩個關鍵問題（是否在現(xiàn)場完成，該任務對完成工作或達成目標是否重要） 難度評價用過來確定完成某項工作任務的困難程度，被用在確定技能水平上。 評價結(jié)束后，要對工作任務進行重新組合，以便分配到不同技術等級上，然后再定價。 重新組合的方法有統(tǒng)計法和觀察法。,4.確定技能等級并為之定價,（1）幾個有關的基本概念 工作任務、知識、能力、技能、勝任能力 （2）技能模塊的界定（廣度與深度） 一級：日常事務性工作，學徒水平 二級：中等水平的專業(yè)知識、判斷能力和應變能力，熟練工人 三級：較高水平的專業(yè)知識、判斷能力和應變能力，技術

9、專家 （3）技能模塊的定價,5.技能的分析、培訓與認證,1.員工技能分析 對同一技能模塊中每一個員工，確定其處于何種技能水平上（四級）。 2.培訓計劃 要點是確定培訓需求和采取何種方法進行培訓最合適。 3.技能等級或技能資格的認證與再認證,三、技能薪酬體系的幾個關鍵決策及優(yōu)缺點 （一）設計技能薪酬體系時的幾個關鍵決策 技能的范圍 技能的廣度和深度 單一職位族跨職位族 培訓體系與資格認證問題 學習的自主性 管理方面的問題,（二）技能薪酬體系的優(yōu)缺點,技能薪酬體系的優(yōu)點 1.鼓勵員工持續(xù)學習開發(fā)新知識和新技能，對自身發(fā)展負責；激勵員工，為員工提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑 2.有助于達到較高技能水平

10、的員工實現(xiàn)對企業(yè)更為全面的理解 3.鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 4.在員工配置方面為企業(yè)提供了更大的靈活性 5.有助于高度參與型管理風格的學習型組織的形成,技能薪酬體系的缺點,1.培訓問題 2.成本控制（短期效應） 技能模塊界定與組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合不緊密，員工獲得技能會閑置 技術進步，市場變化導致技能過時 3.加大管理難度 設計難 管理難 崗位配置難,第二節(jié) 能力薪酬體系,一、概述 (一)能力的含義 從心理學的角度看，能力是順利地完成一定活動所必備的穩(wěn)定的個性心理特征。 嚴格來說能力指勝任能力，即達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力 ，是一個員工所具有的知識、技能、

11、能力、行為特征以及個人特征的總稱，指能夠增加價值以及預測未來成功的要素。,冰山模型,合益公司提出了一個著名的“冰山模型”。,（二）能力模型產(chǎn)生的背景,勝任能力概念由美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出，已經(jīng)成為一種有效的經(jīng)營工具。其產(chǎn)生的背景有： 1.市場競爭的加劇 2.組織結(jié)構(gòu)的變化 3.管理理念的變化,（三）能力薪資體系的評價,優(yōu)點： 更加有利于鼓勵員工提升自己的知識、技能或能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長與技能； 鼓勵員工對自身的發(fā)展負責，使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的把握； 能使員工承擔更多、更廣泛的責任，而不僅僅是職位說明書中涉及的責任； 容易向員工闡述薪

12、酬與能力、職位之間的關系，使員工有動力去提升其能力 。,缺點：,基于能力的薪酬體系通常需要周期性更新能力評估體系，重新鑒定員工的技能，在能力淘汰呈現(xiàn)加速度趨勢的今天，無疑會大大增加企業(yè)管理工作的成本和難度，增加了企業(yè)的人力成本。 位于洛杉磯的勞動力有效性中心在對美國50個公司所進行的研究中發(fā)現(xiàn)，在40的案例中，與能力掛鉤的薪酬體系已經(jīng)失敗了，原因主要是受成本的影響：采用基于能力的薪酬體系后，工資成本平均來說上升了15，而培訓成本上升超過25。英格蘭的康明斯發(fā)動機公司因為這個原因在車間取消了能力薪酬制度，而用團隊績效獎金取而代之。,（四）能力薪資體系的適用范圍及適用條件,適用范圍： 1.適用于以

13、知識為主要競爭力的企業(yè)，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分適用。 2.適用的職位類別較少，更多地適用于研發(fā)類和技術類人員。,采用基于能力的薪酬體系的條件,企業(yè)采用基于能力的薪酬體系時，需要滿足以 下兩個主要條件: 能夠科學、合理地界定組織所需要的能力； 能夠科學、合理地評價員工的能力。 在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，界定這兩種能力是一件比較復雜的事情，大多數(shù)采用能力薪酬體系的企業(yè)還處在摸索階段。所以，基于能力的薪酬體系在中國的應用相對較少。采用能力薪酬體系的企業(yè)對于能力的評價和界定多數(shù)還處于主觀、簡單和概括階段，對能力評價和界定的精度還不夠高。,二、能力指標的界定分級及能力模型的類型,(一)能力指標的界定分級

14、1. 核心能力 判斷標準：有價值、獨特、可擴展、能學習 例如，在麥當勞公司，嚴格按照流程去處理 各種事物就是一種可以帶來高績效的能力。 2. 能力群 能力群即把核心能力轉(zhuǎn)化為可觀察行為的要素組合。 3. 能力指標 直觀界定出特定職位所需行為密度、強度、復雜程度和付出努力 。,20種最流行的核心能力,某公司人力資源管理部門的核心能力和能力群的實例,用能力指標對“沖擊與影響”能力進行評價,(二)能力模型的類型,核心能力模型 職能能力模型 角色能力模型 職位能力模型 需要注意的問題 1.這幾種并非完全對立，可以交叉。 2.建立模型時，需要將能力指標與可觀察的關鍵行為連接起來。,三、能力薪資方案設計與

15、管理要求,（一）實施前提 1.是否有必要實行能力薪資體系，考慮是否要轉(zhuǎn)。 2. 需要將能力薪資體系作為整體HRM領域的重大變革的一部分來實施。,（二）能力薪酬計劃的建立步驟 確定哪些能力是支持公司戰(zhàn)略，為組織創(chuàng)造價值，從而應當獲得報酬的。 確定這些能力可以由哪些品質(zhì)、特性和行為組合表現(xiàn)出來，即具備何種品質(zhì)、特性以及行為的員工最有可能是績效優(yōu)秀者。 檢驗這些能力是否真的使得員工的績效與眾不同。只有那些真正有特色的能力和行為才能被包括在內(nèi)。 評價員工能力，將能力與薪酬結(jié)合起來。,（三）能力與薪資掛鉤的方案,1.職位評價法 2.直接能力分類法 3.傳統(tǒng)職位能力定薪法 4.行為目標達成加薪法 5.能力水平變化加薪法,四、三種薪資體系的比較 見表4-15,案例分析,位于北京中關村的JL公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術骨干，兩個人以前是大學同學，后來又一起進入JL公司工作，技術水準相當，在生活中也是好朋友。 小張和小李分別負責不同的產(chǎn)品研發(fā)，小張負責A產(chǎn)品、小李負責B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場，但市場表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來了很大的效益，而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。,由于A產(chǎn)品在市場上出色的表現(xiàn)，年底公司決定為小張增加工資；而小李負責的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工