1、從業(yè)務經理到管理專家,2010年06月07日,領導能力,領導力,專業(yè)和技術管理技能,能力在發(fā)展中的不同重要性,注意：個別情況會有不同,重要性,工作初期,管理層,決策領導層,組織能力,組織能力與績效,組織能力是指一個組織實現(xiàn)杰出業(yè)績的潛力-是成功應用各項技能和資源,完成組織目標, 滿足利益相關者期望的能力. 組織能力發(fā)展的目的是通過對資源的有效管理,改進和提升組織績效 而績效是指一個組織能夠完成目標和實現(xiàn)整體愿景的能力,組織績效受外部運作環(huán)境, 內部環(huán)境及組織能力影響,企業(yè)資源,長 期,中 期,短 期,人力資源,連續(xù)性,生產力,收 益,技術資源,財務資源,具體而言,什么是組織能力,組織能力,資源

2、,管理,員工數(shù)量,基礎設施/資金 技術等,外部聯(lián)系/網絡,管理系統(tǒng)流程,戰(zhàn)略領導力,所以當我們說組織能力時, 從HR的角度, 我們往往會關注: FTE: 定崗定編及計劃,即,我們是否有合適的員工數(shù)量安排來完成業(yè)績,并節(jié)約成本 STRUCTURE: 我們是否有最高效的組織架構和適應業(yè)務發(fā)展的需要 PROCESS: 管理流程是否到位, 例如在績效管理, 人員管理等方面,是否有精簡而高效的流程 CULTURE: 我們的文化是如何的?來體現(xiàn)和支持業(yè)績的增長及公司的決策流程和用人戰(zhàn)略,我們是創(chuàng)新導向,還是流程驅動;我們是高價值增長, 還是成本領先?等等 LEADERSHIP: 我們的領導力素質是否符合業(yè)

3、務戰(zhàn)略的未來要求, 現(xiàn)狀如何, 如何培養(yǎng)和發(fā)展 PEOPLE: 我們的人才是否足夠, 是否有梯隊,是否有吸引和發(fā)展保留人才的機制讓他們釋放潛能,近期組織能力提升工作重點,能力框架分為專業(yè)和領導力 能力框架是我們選拔/培養(yǎng)/發(fā)展人才的標尺 它告訴我們企業(yè)應對今天和未來的業(yè)務成功需要什么樣的人才,關鍵人才的定義是符合能力框架要求并具有更好發(fā)展?jié)摿俺袚P鍵崗位的人才 IDP是了解他們能力差距及優(yōu)勢后的培養(yǎng)工具 持續(xù)的業(yè)務線輔導是關鍵人才保留及發(fā)展的關鍵因素 導師計劃是培養(yǎng)計劃的一種工具,人才梯隊是保證我們的業(yè)務獲得持續(xù)的人才供應的計劃 是給員工提供不同的晉升及發(fā)展機會的有效路徑 人才梯隊通過梯隊計

4、劃/IDP計劃來實現(xiàn) 保證梯隊計劃實施的關鍵：各種培養(yǎng)和發(fā)展工具的綜合應用及明確的業(yè)務線職責,薪酬福利體系 業(yè)績管理體系：GPA/IDP是實現(xiàn)業(yè)績管理體系個工具 能力管理體系：綜合使用框架/評估/培訓發(fā)展工具 HR操作流程的建立健全：入職/離職/調轉/加班/不勝任等 執(zhí)行的責任：業(yè)務線,組織能力目標,簡單和偏平的組織結構 低人工成本的運作 集中的業(yè)務產生高效的管理 職責明確,適合統(tǒng)一的優(yōu)秀專業(yè)人才的培養(yǎng)和吸引 優(yōu)勝劣汰，關注人才 專業(yè)能力的建立 技術型人才的保留與發(fā)展 更加多元化的員工,客戶導向，銷售為先，注重外部市場及客戶 必勝的心態(tài)及團隊共創(chuàng)佳績 保持成本領先及對于高績效的認可 強化的業(yè)績

5、管理及對于專業(yè)性及高績效的執(zhí)著追求,簡化流程 標準化與靈活性 核心業(yè)務符合SHELL 要求并實現(xiàn)更好的整合,HSSE 技術/研發(fā) 與地方及重利益相關者的良好業(yè)務關系,業(yè)績,領導責任及交付結果,經銷商業(yè)務優(yōu)化 運營優(yōu)化 能力提升 降低成本,驅動力量,人力資源管理的基礎3P理論,人力資源管理的3P模型,崗位澄清POSITION,崗位評估,業(yè)績評估PERFORMANCE,目標設定,薪酬,人才發(fā)展 PERSON,基于能力,基于業(yè)績,影響,貢獻,組織,知識,創(chuàng)新,復雜性,溝通,框架,寬度,團隊,國際崗位價值評估（IPE）全球廣泛應用的崗位評估工具,公司崗位職級體系,L,L1,L1,L1,L1,L2,L2

6、,L2,L2,L3,L3,L2,L2,L2,L2,清晰的職位序列,L,L1,L1,L1,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,L2,L2,員工評級和晉升的基礎,職位大小,高管,經理,一般員工,公正的工資結構的基礎,舉例,L,L1,L1,L1,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,L2,L2,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,崗位與任職者比較,崗位評估的原則,評崗不評人 反復強調評估的是崗位而不是任職者 評估是基于被評估職位是勝任的、績效是可接受的條件下進行的 本崗位回避原則 最近的將來原則 內部平衡原則 部門內部對比崗位相對價值 跨部門對比

7、和平衡同層級崗位 公司管理層決定 動態(tài)管理,業(yè)績管理 -為什么 -做什么 -怎么做 -誰來做,什么是關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)體系,企業(yè)總體的績效指標體系主要由公司層面的績效指標、部門層面的績效指標以及個人層面的績效指標所構成。,公司關鍵 績效指標體系,部門關鍵績效指標體系,個人關鍵績效指標體系,績效 支持,目標分解,Mercer Human Resource Consulting,公司的績效管理,Mercer Human Resource Consulting,業(yè)務戰(zhàn)略,關鍵成功要素,關鍵績效指標,目標,實際完成情況,什么是你關鍵的業(yè)務要點,

8、要想成功，那些領域你必須做好,如何確定你是否成功？,目標或績效標準是什么？,實際完成情況如何?,目標應該清晰的表達出愿景,確定關鍵成功要素間的邏輯關系,超前與滯后指標應該結合在一起,每個指標的目標應該被清晰設定,評估實際評估結果,有效的績效考核指標制定應該包括以下全過程,Mercer Human Resource Consulting,從公司的愿景分析部分關鍵成功因素,銷售額 產銷量 利潤 品牌建設 經銷商能力提升 產品質量 企業(yè)文化 員工發(fā)展,公司愿景 統(tǒng)一要成為中國車用第一潤滑油品牌 統(tǒng)一要建立全國最大最穩(wěn)定的貿易網絡和分銷商渠道 統(tǒng)一成為人才愿意加入和長期服務的公司 統(tǒng)一要為股東提供誘人

9、的回報并成為永續(xù)經營的企業(yè),關鍵成功因素,公司使命 為中國最主流的汽車用戶提供高品質，優(yōu)異 性價比的潤滑油。,Mercer Human Resource Consulting,從公司主要管理舉措分析部分關鍵成功因素,市場營銷體系的建立 銷售體系的完善 運營體系整合 財務管理體系的完善 企業(yè)信息化建設 人力資源體系建設 HSSE體系的建設,主要管理舉措,銷量 銷售收入 品牌管理 有效的財務管理體系 吸引和保留各類關鍵人才 產品及時交付 HSSE體系建設 信息化建設,關鍵成功因素,關鍵績效指標（一）,關鍵成功因素(CSF),銷量 利潤 財務管理 提升經銷商的銷售與管理能力 提升品牌認知度 內外部客

10、戶滿意度,銷量 凈利潤 存貨和應收帳款 經銷商能力提升 品牌影響力 內外部客戶抱怨率,關鍵績效指標（KPI),加強HSSE體系建設 產品及時交付 信息系統(tǒng)的建設 保留關鍵人才 成本控制,關鍵績效指標（二）,關鍵成功因素(CSF),HSSE表現(xiàn) 關鍵項目完成情況（HSSE個人防護/工作許可證） 銷售訂單及時交付率 關鍵項目完成情況（IT升級完成情況） 員工主動流失率 部門費用控制,關鍵績效指標（KPI),Mercer Human Resource Consulting,基于考核內容的績效指標,行為能力指標,績效指標,常規(guī)類績效指標,行為能力類績效指標,統(tǒng)一管理層考核指標類型,非常規(guī)類績效指標,定

11、量考核指標,定性考核指標,任務計劃考核指標,LAT 領導力、責任心、團隊合作能力,Mercer Human Resource Consulting,普通員工的考核方式,年初主管上級審核下屬員工的崗位說明書，根據(jù)職責和考核指標明確員工全年的工作重點和考核方向 年末主管上級再次對照員工的崗位說明書，按照考核指標對員工全年的績效表現(xiàn)進行綜合評價，并對員工全年的行為表現(xiàn)進行評價；全年考核結果中績效表現(xiàn)和行為評價的權重比例為90：10 按照部門進行分組，部門領導根據(jù)強制分布的比例最終確定員工的考核等級和獎金系數(shù) 考核等級決定第二年的調薪，獎金系數(shù)決定員工實際獲得的獎金,一個強制分布小組以1530人為宜。

12、如果小組的人數(shù)太少，將很難區(qū)分出低績效人員；如果小組人數(shù)太多，小組負責人將很難了解小組內的各個成員 通常而言，各部門長將對部門內部成員進行強制分布。人數(shù)不足的部門會依據(jù)部門性質合并到一起進行強制分布，同時由其主管副總負責此項工作 我們建議殼牌統(tǒng)一可以按照以下原則對部門進行分組： 如果一個部門的員工總數(shù)大于等于15人，則將此部門員工視為一個整體，由部門長牽頭，對員工績效評價結果進行強制分布 如果某個部門的員工少于15人，則可以將同一副總主管的其它部門合并進來，由主管副總牽頭對一個強制分布組的員工進行強制分布 經過強制分布后的績效等級為員工個人的最終績效結果,強制分布規(guī)則,Mercer Human

13、 Resource Consulting,超出或有時遠遠超出績效目標，甚至數(shù)倍于“挑戰(zhàn)性”目標；為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項能力素質,總是能達到或有時超出績效目標，有時甚至是“挑戰(zhàn)性”目標；為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項典型能力素質,C：合格,基本能達到或有時超出績效目標；為他人提供相應的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項技能,D：與目標有一定差距,盡管部分的績效目標沒有達成，但基本能達到績效目標的總體要求；為他人提供基本的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的基本技能,E：與目標有明顯差距,有時可以完成績效目標，但總體上未能達成短期績效目標；

14、為他人提供有限的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的初級技能,A：優(yōu)秀:,B：良好,最終的績效等級,怎么做：績效管理,流程 起點,績效輔導 每年3月和9月末回顧上季度工作完成情況并持續(xù)進行績效輔導,半年度績效評估 7月初評估上半年的績效,結果運用,績效計劃 每年1月的月初制定本年度的績效計劃,在半年度、年度進行績效評估時，經過直接上級與員工的討論和隔級上級的確認，可對員工個人的績效計劃進行調整,流程 終點,年度績效評估 次年1月上旬評估下半年和上一年度全年績效,Mercer Human Resource Consulting,績效管理的主要步驟 管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程,平時GPA-績

15、效管理實施,持續(xù)的績效溝通 隨時指導 傾聽、提問、公平而準確的非正式反饋 了解不盡人意的績效 授權 激勵 收集績效信息,在日常工作 中進行,為什么：績效管理的好處,對員工的幫助,對經理的幫助,業(yè)績,目標,戰(zhàn)略,愿景,交付業(yè)績 提升能力,建立具體實際的目標 了解崗位的要求及工作 計劃 了解自身的長處和短處 提供開放式的溝通 更加了解自身和公司目標之間的聯(lián)系 持續(xù)達成業(yè)績，實現(xiàn)自我價值和回報,保證正確的發(fā)展方向 和員工之間達成共識及認同 得到員工的反饋 提高員工及工作效率 展現(xiàn)領導藝術 發(fā)展有潛力的員工 理解培訓和發(fā)展需求,業(yè)務目標和方向,年度業(yè)績討論 目標和重點 達成業(yè)績,個人發(fā)展計劃/ IDP

16、,業(yè)績改善并為下一年設立新的目標,業(yè)績排序,學習/輔導/技能獲得,業(yè)績管理流程,年度業(yè)績要求的能力 崗位能力要求 專業(yè)能力 領導能力 長期職業(yè)發(fā)展需要的能力,工資,獎金,認可,業(yè)績考核,設定目標,做什么：,業(yè)績合同/ GPA,年中/年終回顧評估 業(yè)績回顧評估 能力評估,成長模型,目標,REALITY,方案,確定本次討論主題 設立長期發(fā)展目標,鼓勵員工自評 給予詳盡的反饋 避免主觀猜測,確定有完整的不同方案 邀請被輔導者的想法 給予建議 確定選定方案,確定行動計劃的執(zhí)行 識別可能的障礙 確定明細的時間表 確定資源的幫助,E. Structuring a Session,現(xiàn)狀,總結,39,間接 *

17、聆聽 *反省 *解釋 *總結 *提問 *提出建議 *給予反饋 *給出指導 *建議 *陳述 *命令 直接,推動 為他解決問題,拉動 引導他自己解決問題,“解決方法的根源”,意愿能力距陣,管理 執(zhí)行公司規(guī)章制度 實施行政命令定出 公司的長遠目標及 策略,教練 發(fā)揮員工的創(chuàng)意及潛 能提升員工的自信心 凝聚團隊的動力,顧問 讓新同事了解公 司的運作, 傳授經 驗給予解決辦法,輔導 輔導支持被情緒影 響工作的員工處理工 作情況,低能力高能力,低意愿高意愿,E. Structuring a Session,41,發(fā)展工具,:,個人發(fā)展差距表,目前員工所處階段,員工希望,的,發(fā)展,方向,員工個人觀點,能力,

18、自我評估,歷史記錄,專業(yè)評估,目標和價值觀,發(fā)展規(guī)劃,職業(yè)發(fā)展討論,個人目標設立,明確價值觀,他人觀點,感知,來自他人的直接反饋,360,度反饋,客戶反饋,績效評估,標準,/,成功因素,角色和職責,角色模型,能力模型,組織愿景及價值觀,組織目標和策略,核心能力,市場和競爭的要求,討論主題: 你在開展輔導工作中，遇到什么挑戰(zhàn)？ 公司如何幫助我們更好的推進輔導文化? 你可以怎樣做得更好 分享你們小組的討論結果,小組討論,43,輔導,技術,績效,行為,個人轉變,直線經理,詳細內容 傳授知識 精通專業(yè)技能,對工作的發(fā)展支持通過既定標準和個人抱負,發(fā)展新的能力以提高個人績效和經營成果，發(fā)展理解自身的技能

19、,管理人員進行宣傳，使管理工作向新的水平和任務轉變,誰輔導,輔導什么,人力資源,44,給予輔導不是一次性活動 - 給予輔導需要堅持不懈 給予輔導需要承諾和發(fā)自內心行動 成功因素 領導班子的表率作用和許諾 給予輔導需要所有人的努力和行動 - GPA/IDP的實施 . 每個人都可以去改變!,我們踏上輔導旅程,45,建立輔導文化= 發(fā)自內心和有意識愿意去做的過程,“讀過, 知道 但是” 如何去做?,給予輔導對業(yè)務發(fā)展和員工發(fā)展很重要,輔導意識,給予輔導是額外的工作, 被培訓, 加強練習, 需要時才做.(IDP, GPA),給予輔導是我們日常工作中的一部分, 我們發(fā)自內心內心愿意做.,時間,倡導輔導/

20、宣傳 知道為什么要做?,輔導培訓, 輔導討論 (需要才做,給予輔導就是做 業(yè)務的一部分 (想要做),46,讓我們一起行動起來, 共同建立一個 輔導文化, 我們能夠發(fā)展員工同時增 長我們的業(yè)務!,人才管理 -為什么 -做什么 -怎么做 -誰來做,對于業(yè)務 通過員工能力的提升獲得持續(xù)的人才競爭優(yōu)勢應對市場挑戰(zhàn) 通過更有能力的人員提升業(yè)績 激勵員工 保留關鍵員工,對于員工 職業(yè)發(fā)展的長期性 現(xiàn)有角色上更加勝任 工作中的滿足 更好的業(yè)績及回報 與個人愿景的吻合,關注員工發(fā)展的好處,管理人才的重要性直線經理,滿意的下屬,人才管理的好處,更加愿意主動承擔,組織改善員工滿意度的有效途徑： 持續(xù)而建設性的業(yè)績

21、輔導與反饋 真誠而務實的職業(yè)發(fā)展對話,更多參與及分享,更加愿意長期與企業(yè)發(fā)展,更好的業(yè)績 及 企業(yè)忠誠度,直線經理更加輕松和勝任,企業(yè)成功的關鍵因素,在人才發(fā)展及管理上的共同責任,員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑,L12,L11,L10,L9,L8,L7,L6,L5,L4,L3,L2,L1,某領域的行業(yè)專家,組織內在某領域的專家,掌握某特定領域的專業(yè)規(guī)范,對組織的多個業(yè)務領域的絕大部分職能模塊具有豐富的知識及經驗,具備跨越幾個核心部門和支持部門或 業(yè)務領域的深刻的知識及經驗,具備跨越幾個職能業(yè)務或業(yè)務領域的 廣泛的知識及經驗,具備某職能領域內幾個不同分支領域 的廣泛的知識及經驗,掌握工作范圍內某特定領域的

22、高級知識 及經驗,廣泛的理論知識或高級技術/操作知識及 經驗,專門的商務、技術及操作知識及經驗,在狹窄范圍內的基礎知識及經驗,專才,通才,領導力模型-九大行星,具有遠見和號召力,以客戶/利益方為重,隨時把握擴大商機,力求表現(xiàn)個人卓越,顯示良好人際效率,激勵、輔導、發(fā)展員工,尊重包容各種不同,領導他人共創(chuàng)佳績,勇敢、堅定、百折不撓,提高能力- 運用4個工具箱,Next Slide,定義能力的行為要求 - 每個行星，每個等級,獲得業(yè)務所需的人力資源工具 組織架構回顧及編制計劃 人員招聘計劃 人員儲備計劃 入職輔導計劃,發(fā)展員工工具 評估工具 個人業(yè)績評估（IPF） 專業(yè)能力評估（能力框架） 360

23、度反饋 發(fā)展工具 IDP(個人及業(yè)務線擁有) 業(yè)績輔導工具（POPSA/輔導記錄） 導師計劃 經驗分享計劃 培訓計劃 認可激勵機制（鼓勵員工發(fā)展） 擴展工作 內部推薦及崗位開放制度 擴大工作范圍及晉升,確定及培養(yǎng)領導工具 潛力測評工具高潛力人員 梯隊計劃業(yè)務持續(xù) 領導力培養(yǎng)計劃今天及未來能力培養(yǎng),人才管理及發(fā)展工具,計劃,入職輔導,招聘,培養(yǎng)人才,提供人力,評估,使用人才,培養(yǎng),發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)領導,高潛力人才評估,梯隊計劃,領導力培養(yǎng),你及時完成了個人績效評估 （GPA）和個人發(fā)展計劃（IDP）嗎？對于你，它們到底是個頭疼的事情，是任務單上必須要打勾的一項，還是真正對業(yè)務和你個人成長大有幫助的工具？

24、什么是GPA/IDP?,什么是GPA 和IDP,GPA是年度業(yè)績評估的一個工具；更重要的是我們自己管理業(yè)績，及管理團隊業(yè)績的工具 啊 它幫助我們把個人的工作評估與公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務需求保持一致。簡而言之，它確保我們始終做正確的工作，同時把這些工作做好。 在GPA/IDP 起草過程中，我們往往會和本部門/不同部門的同事溝通，并與人力資源的同事分享，獲得大家的反饋，并目標一致 完成GPA 的過程始于從不同業(yè)務部門領導/ 同事那里獲得的反饋，從這些反饋中，我們不斷收集有關我們工作有效性的信息，跟蹤和調整工作方向，輔導下屬 員工。 在年底的時候，當工作目標全部完成時，GPA 也就正式完成了 個人發(fā)展計劃是為了幫助員工提高崗位能力及更好交付業(yè)績的發(fā)展工具 它是個持續(xù)的員工和直線經理針對能力的對話；它幫助員工和直線經理在該崗位上的員工及未來可能承擔的崗位的能力上的優(yōu)勢及差距達成共識 它的成功需要：員工自我的驅動/ 直線經理的關注、責任/HR給予的支持和工具 IDP 是GPA 過程的一部分。要實現(xiàn)個人發(fā)展，最簡單的方法就是在工作要求和個人進步之間找到交集，這樣你會非常自然地得到支持和資源，最終個人能力進步和職業(yè)發(fā)展方面的結果通常也會更好，因為所