1、11.企業(yè)業(yè)務流程再造，引用基于職能專業(yè)化的組織結構和業(yè)務流程特征的業(yè)務流程再造的基本內涵，企業(yè)業(yè)務流程再造的案例分析結束，視頻企業(yè)內部系統(tǒng)管理重組抽屜管理，業(yè)務流程再造，引用李鋒集團的服裝流程再造提高了對市場的響應速度，3/43，(1)傳統(tǒng)服裝流程和市場響應(2)流程再造流程，流程再造，染色?；诼毮軐I(yè)化的組織結構和業(yè)務流程的特點，亞當斯密的金字塔式分工組織，4/43，分工所引起的權力平衡和制約降低了錯誤率，但降低了工作效率。多功能部門、多層次和嚴格的層級結構適合穩(wěn)定的環(huán)境，而大規(guī)模生產的成本是整個工作時間的延伸。由于信息技術在組織中的應用，組織結構在市場經濟下面臨挑戰(zhàn)。成功分工的典型例子

2、：亨利福特和他的T型車，利用計算機管理部門，業(yè)務流程再造的基本內涵，業(yè)務流程再造：它是對一個企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的重新思考和徹底的重新設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改進。業(yè)務流程再造的要點和最終目標是基于業(yè)務流程再造的企業(yè)組織結構過程管理模型6/43的重大意義。1990年，麻省理工學院的M. Hammer教授提出了BPR:計算機和信息技術企業(yè)的業(yè)務流程和管理模式，BPR的關鍵點和最終目標，7/43，注重“增值”，減少一切不必要的“浪費”；以最佳的工作質量、最低的管理成本和最高的工作效率提供客戶滿意的服務。通過重新審視和分析現(xiàn)有流程，合理改進和設計組織流程，最大化流程的增

3、值內容，最小化流程的非增值內容，可以增加產品對客戶的價值，使企業(yè)在市場中站穩(wěn)腳跟，保持競爭優(yōu)勢。流程設計必須有效、完整和清晰，必須支持公司的原則和政策，必須關注流程的連續(xù)性和相關性，必須遵循環(huán)境要求，必須關注客戶滿意度。8/43，福特汽車公司北美財務部支付流程的重組與再造，基于BPR的企業(yè)組織結構，9/43，業(yè)務流程：它不是指單個業(yè)務部門的工作流程，而是指企業(yè)的整體業(yè)務流程，即“投入多種事物并為客戶創(chuàng)造價值的產出行為的集合”。(1)企業(yè)應該是過程導向型組織(2)過程管理者(3)職能部門(4)人力資源部門的重要性(5)現(xiàn)代信息技術的支撐作用，10/43，11/43，過程管理模式，過程管理模式的本

4、質，過程管理模式的特點，企業(yè)管理模式轉變的意義和好處，過程：一系列相互關聯(lián)的行為，這些行為可以共同轉變企業(yè)，共同為顧客創(chuàng)造價值。在流程處理過程中，過多的按職能部門分散是企業(yè)績效問題的根源。只有把流程作為一個整體來對待，對整個流程進行管理，才能極大地提高業(yè)務流程再造的核心：以流程為對象來提高業(yè)務績效，用面向流程的扁平化組織來取代金字塔形的層級組織，視頻攜程的藍海戰(zhàn)略，流程管理模式的特點，12/43，圍繞流程重組組織模式。向后推業(yè)務流程，實現(xiàn)流程結果，管理重心從單純的成本和效益轉向突出客戶服務，突出企業(yè)產出效果，突出企業(yè)運營效率，從外部客戶角度設計任務；過程管理注重過程效率，以時間為尺度；將所有業(yè)

5、務和管理活動視為一個過程，注意其連續(xù)性，用全過程的觀點取代單個部門或活動的觀點，強調全過程的表現(xiàn)取代單個部門或活動的表現(xiàn)，并提出了一種新的觀點，業(yè)務流程再造，繪制業(yè)務流程再造的幾個問題，業(yè)務流程再造的三個方面和六個要素，業(yè)務流程再造的基本原則，業(yè)務流程再造的步驟，13/43，從整體上把握工作流重新設計，確定企業(yè)流程再造的初步項目分析和評價，選擇合適的信息技術手段，設計和建立工作流原型系統(tǒng)，并獲得合作伙伴的支持與合作。視頻優(yōu)化醫(yī)療流程，方便患者就醫(yī)，企業(yè)業(yè)務流程圖，14/43，14/37，物資采購檢驗案例，流程再造三個方面六個要素，15/43，15/37，特別提醒：對于不同類型和規(guī)模的企業(yè)，流程

6、再造和實施的范圍，廣度和深度是實施成敗的關鍵，你知道嗎？業(yè)務流程再造的基本原則，(1)“過程”原則：整合從訂單到交付或提供服務的一系列操作，(2)“重組”原則：打破舊的管理規(guī)范，調整組織結構，以企業(yè)目標為導向重組新的管理程序，(3)技術與過程密切相關，例如， IT技術(4)實現(xiàn)了從職能管理向業(yè)務流程導向管理的轉變(5)注重優(yōu)化整體流程的系統(tǒng)理念(6)建立扁平化組織并獲得高級管理層的參與和支持(7)充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用，使高管有權做出決策(8)為員工、客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程， 建立暢通的溝通渠道(9)用手段協(xié)調分散與集中的矛盾，16/43，BPR方法，17/43，(1)轉變

7、觀念，改造企業(yè)文化新流程的規(guī)劃、設計和實踐創(chuàng)新。 關鍵因素是業(yè)務流程再造的設計和實施應該基于良好的企業(yè)文化和價值觀。(2)利用外力。(3)利用信息技術。(4)選擇關鍵流程作為企業(yè)文化變革的方法：高層領導以身作則，明確認同新的價值觀，創(chuàng)造新的儀式、符號和典故，用正式和書面的規(guī)定取代原有的建立新的評價和獎懲制度，用非正式和不成文的規(guī)范取代，通過員工參與的方式獲得員工的共識。流程再造方法，18/43，順序流程反饋流程，并行流程混合流程，小示例汽車維修流程再造，19/43，改進，流程再造方法，流程再造步驟，20/43，1。記錄原始流程2。分析原始流程，1。開發(fā)和構建新的信息系統(tǒng)，以有效完成新流程的目標

8、。重建人員和組織，1 .設計新流程2。設計新的人員結構和組織結構。設計新的信息系統(tǒng)，25/43，CX公司的公司概況和業(yè)務流程再造的由來實施物流業(yè)務重組，案例CX公司的物流業(yè)務流程重組基于作業(yè)成本法，26/43，CX公司是中國生產規(guī)模最大、技術和設備最先進、品種和規(guī)格最齊全的綜合性特大型鋁加工企業(yè)。近年來，根據(jù)國家政策進行了體制改革，生產經營取得突破性發(fā)展。然而，它的大部分管理仍然是手工完成的。面對復雜多變、個性化需求和激烈競爭的市場環(huán)境，公司于1996年開始實施管理信息系統(tǒng)項目。由于管理信息系統(tǒng)的開發(fā)只是將企業(yè)原有的業(yè)務計算機化，不僅沒有簡化業(yè)務流程，提高信息傳遞和操作的效率，而且使以前的業(yè)務

9、復雜化，給企業(yè)帶來巨大的經濟損失。慘痛的教訓使公司領導和員工提高了對企業(yè)信息化的認識，認識到如果不改變公司傳統(tǒng)的管理方式和現(xiàn)有的業(yè)務流程，公司的信息化就無法真正實現(xiàn)，公司的核心競爭力也無法提高。公司概況及實施業(yè)務流程再造的由來，作業(yè)成本法，27/43，活動激勵，資源激勵，28/43，29/43，作業(yè)成本核算以活動為中心，通過確認和計量活動成本動態(tài)跟蹤所有活動，以消除“非增值活動”和提高“增值活動”，30/43，ABC法分析步驟，CX公司物流業(yè)務重組，31/43，CX公司在2001年開始企業(yè)信息化工程后總結前期工作，為了保證信息化工程的順利實施和達到預期的效果，公司對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行了全面的研究，并重點對物流業(yè)務流程進行了重組。公司的傳統(tǒng)采購、銷售和庫存業(yè)務流程圖，32/43，(1)采