1、一、人力資源管理主題、北京大學(xué)光華管理學(xué)院培訓(xùn)中心、一、綱要、浮動工資和固定工資的晉升激勵、一、三、浮動工資和固定工資，交替緩和如何定義生產(chǎn)？ 按生產(chǎn)支付工資會產(chǎn)生員工的錯誤勞動目標(biāo)嗎？ 如何調(diào)整工資制度以確保員工的正確行為？ 按照生產(chǎn)的工資制服，員工是否犧牲了企業(yè)的長期利益？根據(jù)生產(chǎn)決定工資的是員工個人的生產(chǎn)還是集團的生產(chǎn)，依賴于一些結(jié)果性的指標(biāo)，而不是員工的報酬是投入還是產(chǎn)出，投入的時間和勞力。 農(nóng)業(yè)工人的記錄工資制由領(lǐng)取傭金的銷售人員持有股票期權(quán)的高級管理人員投入工資制，員工的報酬取決于員工在工作中支付的時間和努力的程度。 時薪、月薪、年薪。一、六、產(chǎn)出工資制、員工甄選效果激勵效果人員分

2、類效果、一、七、Q0產(chǎn)出、工資、W0、記錄制企業(yè)、記錄制企業(yè)、員工甄選效果、一、八、激勵效果、出租車司機的工資制度：比例分配制1994年，公司將玻璃裝配工的時間工資制改革為記錄工資制。 公司用于庫存管理的MIS有助于測量安裝者的產(chǎn)量。 結(jié)果：人均玻璃安裝片數(shù)由改革前的2.6片/日提高到改革后的3.1片/日，工資僅上漲9%。 發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)率提高的2/3來自激勵效應(yīng)，1/3來自選擇效應(yīng)。YiChi ZHANG、11、最佳傭金率的確定、銷售員工資修訂畫的設(shè)定原理：加盟費傭金率*銷售=替代工資。 其中，銷售額和替代工資參照市場標(biāo)準(zhǔn)。 最適傭金比率=(價格生產(chǎn)成本) /價格最適傭金比率為貢獻毛益的100%。

3、 在確定最佳傭金比率后，企業(yè)再次確定員工的“加盟費”水平。頤池張、12、最適傭金比率的應(yīng)用，對員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，符合標(biāo)準(zhǔn)后，獲得固定工資提取傭金。 只錄用能達成的員工。 管理層可以操縱利潤，傭金的基礎(chǔ)應(yīng)該是銷售額，而不是利潤。 傭金比率越高，銷售人員獲得的獎勵就越強。頤指揮，13、防止資本扭曲、將資本出售給員工根據(jù)資本折舊和損失接受租賃給員工的企業(yè)，與員工簽訂長期合同，提供更多的培訓(xùn)資料，頤指揮，14、棘輪效應(yīng)強弱、產(chǎn)出工資制會導(dǎo)致棘輪效應(yīng)棘輪效應(yīng)的強弱取決于員工離職成本的高低。 離職成本越小棘輪效應(yīng)越弱。 離職成本越大棘輪效應(yīng)越強。 員工的離職成本，員工現(xiàn)在的企業(yè)的關(guān)系型資產(chǎn)企業(yè)的特殊人力資

4、本業(yè)務(wù)的檢索成本，投入工資制的原因，產(chǎn)量的測定成本高的產(chǎn)品的質(zhì)量測定困難的員工的風(fēng)險回避優(yōu)先生產(chǎn)由于噪音干擾而變動在一池張、十七、風(fēng)險規(guī)避、產(chǎn)出工資制(記錄)下，員工承擔(dān)的風(fēng)險高，激勵強，最終得到的報酬也高。 投入工資制(記時)，員工負擔(dān)的風(fēng)險低，激勵弱，最終得到的報酬也低。企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力與員工個人的多個項目的組合相比，通過資本市場向第三方的高生產(chǎn)率員工轉(zhuǎn)移風(fēng)險的能力與低生產(chǎn)率員工的高生產(chǎn)率員工相比，更容易執(zhí)行鼓勵性工資訂正計劃的低生產(chǎn)率員工更容易執(zhí)行固定工資訂正計劃，YiChi ZHANG，18，企業(yè)中介企業(yè)作為中介，按照訂裝工資制從市場獲得報酬，再按照記錄時工資制在員工之間進行二次分配

5、。 例如通用電氣公司、法律事務(wù)所。頤池章，19、短期激勵和長期激勵，企業(yè)所有者尋求企業(yè)長期價值最大化理論依據(jù)：資本市場效率理論認為企業(yè)股價是企業(yè)未來理論的資產(chǎn)修訂上。 企業(yè)管理人員要求企業(yè)短期利潤最大化，依法張揚，克服管理人員的短期行為，管理人員的報酬必須通過企業(yè)股份增值函數(shù)固定薪金足夠高來補償風(fēng)險溢價，現(xiàn)在的最好辦法是管理人員通過促進企業(yè)長期業(yè)績的行為來支付報酬行為。 實行工資制，督促管理人員注重長期業(yè)績，監(jiān)督管理人員，依奇張，21、練習(xí)問題、訴訟中原告和被告都向律師出售案件，從激勵的角度看會有什么結(jié)果？ 一、二、二、晉升激勵、緩和、一、二、三、晉升中的問題、晉升如何影響員工的努力程度？ 晉

6、升應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)進行？如何設(shè)定與晉升相對應(yīng)的工資增幅？ 內(nèi)部升級和外部補充如何調(diào)整？ 一、一、二十四、晉升競爭模式，備選題：員工追求晉升的努力有助于企業(yè)利潤的增加。 職位是預(yù)先規(guī)定好的。 晉升的決定取決于員工的相對績效。 與晉升相對應(yīng)的工資增加幅度，會影響員工追求晉升的努力程度的大小。 不同層次的職位之間的工資差距應(yīng)該受到限制。 比較大的工資差距是提高企業(yè)吸引人才的平均工資水平員工的最佳努力程度不是無限大，而是一張張、二十五、工資的增幅和激勵、晉升后的工資和現(xiàn)在地位的工資差距越大，員工追求晉升的努力就越大。 高職位工資的作用彌補了任職者在追求這個職位時的努力，激勵了低職位的員工，一枝章，26

7、，企業(yè)和員工的目標(biāo)沖突：工資，其他條件相同，員工喜歡高工資水平，企業(yè)喜歡低工資水平。 在其他條件相同的情況下，員工喜歡低激勵的工資結(jié)構(gòu)，企業(yè)喜歡高激勵的工資結(jié)構(gòu)。頤指揮、二十七、頤指揮、二十八、頤指揮、二十九、噪音和最佳工資結(jié)構(gòu)，最常見的噪音：客觀不確定性和人為測量誤差。 噪音越大，員工業(yè)績提升的可能性越低，員工的努力水平越低。 噪音無限大，努力走向0。 很大的工資差距有助于抵消噪音導(dǎo)致的員工努力度的下降。 一、一、三十、工資結(jié)構(gòu)：日本和美國、日本企業(yè)的工資差距小于美國企業(yè)的工資差距。 美國企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險比較高，晉升決定中的隨機因素很多。 員工的晉升等待時間短員工的流動率高日本企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險比

8、較低，晉升決定中的隨機因素少。 推論員工升級等待時間長，員工流動率低：新興行業(yè)/企業(yè)的工資差距必須比傳統(tǒng)行業(yè)/企業(yè)高。 一、一、三、一、IBM新產(chǎn)品開發(fā)，高新技術(shù)企業(yè)如何評價自己產(chǎn)品開發(fā)團隊的業(yè)績，就是將自己產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品進行比較。 由于IBM在壟斷計算機行業(yè)期間，無法評價深藍開發(fā)集團的工作質(zhì)量，因此兩個競爭性的集團分別設(shè)立、修訂開發(fā)。 IBM在開發(fā)4300主機時，設(shè)立了兩個組，在不同的地方同時開發(fā)。 結(jié)果雙方部分高。 最后，一個方案用于4341計算機(高端產(chǎn)品)，另一個用于4331計算機(低端產(chǎn)品)。頤池章，32、競爭與組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)于工資結(jié)構(gòu)。 員工提升收入提升導(dǎo)致工資增加下一

9、個提升機會的“期權(quán)”價值隨著員工水平的上升，期權(quán)價值下降。 推論：首席執(zhí)行官的工資應(yīng)該足夠高。一郎、三三、工資、一郎、三十四工資水平、一郎、三十五、經(jīng)驗證據(jù)、二郎(1990 ) :在高爾夫比賽中，如果勝負獎金差別較大，則運動員在同一比賽中得到的分數(shù)比較Knoeber(1989 ) :美國養(yǎng)雞場的雞農(nóng)工資符合競爭模式。 他們因為相對的業(yè)績拿到了工資。 噪音是天氣。 Drago和Garvey(1997 ) :晉升帶來的工資增長幅度增大，員工的努力度上升，就業(yè)率下降。 Bull，Schotter和Weigelt(1987 ) :大學(xué)生參加的實驗顯示，比賽間的獎金差距越大，學(xué)生們支付的“努力”就越多。

10、頤和章、36、律師競賽的發(fā)展，大部分律師事務(wù)所的晉升都采取了“不晉升”的政策。 激勵因素：指定數(shù)量的高級職位、高成功報酬和大的失敗成本。 Chicago的Winston and Strawn律師事務(wù)所在1990年代中期追加了“收入伙伴”。 收入合作伙伴的水平在普通律師和初級合作伙伴之間，他們可以承擔(dān)意見和業(yè)務(wù)談判等很多全職合作伙伴可以做的工作，但他們只收工資，不共享利益。頤指揮、37、律師競賽發(fā)展(續(xù))、激勵機制：事先確定有限的收入伙伴數(shù)量。 工資大幅增加。 增加責(zé)任、提高聲譽、將來升級為全職合作伙伴的可選價值。 激勵效應(yīng)：沒能晉升為合作伙伴的律師有機會成為收入合作伙伴。 削弱了激勵結(jié)構(gòu)。 頤

11、池章，38、晉升激勵的優(yōu)點，根據(jù)相對業(yè)績?nèi)菀子^察，測量成本低。 和公司的信息系統(tǒng)部門一樣，生產(chǎn)難以測量，適合取得晉升獎勵。 一般受到噪聲的影響，測量誤差小。 易受經(jīng)理的主觀判斷干擾，易受易受益張，39、晉升激勵的缺點。 克服方法在采用強制排名的同時，上級確定晉升數(shù)量的員工共謀克服方法上級保持外部補充的權(quán)限增加參加競爭的人數(shù)增加競爭，破壞合作。 克服方法？儀張，40、競技人員分類功能原理1、人員分類重要時，等待晉升的時間越長，能力最強者獲得晉升的可能性越大。 但是，存在能力最強的員工在非最佳位置工作的時間多的缺點。 如果個人分類不重要，則提升主要是高級顧問等激勵功能。 在職工風(fēng)險規(guī)避明顯的情況下

12、是有價值的。頤指揮，41、競賽人員分類功能原理2、企業(yè)內(nèi)根據(jù)相對比較決定晉升的職位級別越多，最高職位的員工與最低職位的員工之間的能力差異就越大。 推論1 :扁平化組織中，各階層的員工能力類似。 推論2 :大管理層和基層員工的能力差距很大。頤指揮，42、異質(zhì)性員工團隊，備選題：參與者能力越接近，努力水平對獲勝概率的影響越大。 異質(zhì)員工相互競爭，將損害努力的程度。 低能員工因絕望而放棄努力，高能員工因沒有競爭而不需要努力。 建議：至少在起點上，讓員工感到與競爭對手的能力相等。 方法：設(shè)定若干中間級別，使不同稱號和不同級別的員工做同樣的工作。 目的是在下一次晉升中向員工展示競爭對手是誰。描述了頤指揮

13、，43、工作頭銜的作用，工作任務(wù)劃分的工資水平表示在組織中的地位和等級，頤指揮，44、異質(zhì)員工團隊和工資結(jié)構(gòu)的傾向，在同一工資水平下員工之間的同質(zhì)性越高，激勵效果越好。 在晉升的各個階段必須提供充分的財務(wù)獎勵，目的是鼓勵努力晉升只能晉升一個階段但沒有期權(quán)價值的員工。 職工隊伍的異質(zhì)性越高，越應(yīng)該設(shè)置轉(zhuǎn)移型報酬等級，工資結(jié)構(gòu)的傾向應(yīng)該越低。儀張、45、員工篩選和同質(zhì)性，通過嚴(yán)格的錄用篩選，企業(yè)可以對員工進行分類，在各工作水平上提高員工的同質(zhì)性。 推論：招聘中或雇傭初期的篩選是統(tǒng)一工資結(jié)構(gòu)的替代。 未經(jīng)嚴(yán)格篩選的企業(yè)會加大企業(yè)內(nèi)同級員工的異質(zhì)性。頤池章、46、招聘政策和工資結(jié)構(gòu)、同質(zhì)性高的企業(yè)，傾斜工資結(jié)構(gòu)的激勵效應(yīng)大于均勻工資結(jié)構(gòu)。 推論：嚴(yán)格篩選的企業(yè)很可能采取