1、人力資源管理,第七章績效管理 吉林大學商學院 魏海燕,教學內(nèi)容,一、績效管理概述 二、績效計劃 三、績效評價內(nèi)容設(shè)計 四、績效評價 五、評價結(jié)果的應(yīng)用,本單元教學目標,1. 理解績效管理的基本內(nèi)容和過程 2. 理解績效管理與傳統(tǒng)績效考核的不同 3. 了解什么是有效的績效管理體系 4. 根據(jù)績效管理理論，結(jié)合企業(yè)實際，能夠模擬設(shè)計出相應(yīng)的績效管理制度及評估表格，并能模擬對具體職位上的被考核對象實施評估，并對評估結(jié)果進行應(yīng)用。,引導(dǎo)案例,小白為什么辭職?,第一節(jié) 績效管理概述,一、績效管理的概念 1. 績效的定義：工作效率、效果、相關(guān)能力與態(tài)度 2. 績效管理的定義：達成組織目標 3. 績效管理與

2、傳統(tǒng)績效考核,傳統(tǒng)的績效考核與績效管理,管理過程中局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于判斷和評估 只出現(xiàn)在特定時期 事后評價 單向的 注重態(tài)度 評價性 主管像法官 人際關(guān)系式人情考核 粗放型 對策簡單型,一個完整的管理過程 側(cè)重于信息的溝通與績效提高 伴隨管理活動的全過程 事前的溝通與承諾 多維立體式 注重能力、態(tài)度、績效 引導(dǎo)性 主管像教練 目標導(dǎo)引式績效考核 分類分層考核 對策豐富型,二、影響績效管理的因素,P=f（S，O，M，E） 其中：S技能 O機會 M激勵 E環(huán)境,與工作者自身 相關(guān)的績效,不受工作者直接影 響與工作系統(tǒng)相 關(guān)的績效,工 作 報 酬,績效明白,績效明白,工作環(huán)境,管理機制,績效明白

3、,工作者,工作方法,開始 工作,結(jié)束 工作,A,B,C,三、績效管理的流程,1. 工作流程 2. 績效管理過程 3. 績效管理過程中的角色分工,績效管理循環(huán),績效計劃 活動：與員工一起 確定績效目標，發(fā) 展目標和行動計劃 時間：新績效期間 的開始,績效實施與管理 活動：觀察、記錄和 總結(jié)績效；提供反饋； 就問題與員工探討， 提供指導(dǎo)、建議 時間：整個績效期間,績效反饋面談 活動：主管人員 就評估的結(jié)果與 員工討論 時間：績效期間 結(jié)束時,績效評估 活動：評估員工的績效 時間：績效期間結(jié)束時,人事變動 資金發(fā)放 薪酬調(diào)整 培訓 員工發(fā)展計劃 評估結(jié)果使用,組織目標分解 工作單元職責,績 效 期

4、間,企業(yè)KPI 部門KPI 職位KPI,1.工作流程,績 效 提 升,績效 考核,計劃,實施,檢查,反饋,不斷提升是我的任務(wù)！,2.績效管理過程,3.績效管理過程中的角色分工,四、績效管理在我國企業(yè)20年來的發(fā)展,1. 平均主義的賞罰調(diào)劑階段 2. 主觀評價階段 3. 定性的德、能、勤、績評價階段 4. 定量化考核與目標考核階段 績效管理支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段,五、建立有效的績效管理體系,有效的績效管理體系的標準 1.對企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度高 2.指引程度高 3.激勵程度高 4.接受程度高 5.與其他環(huán)節(jié)的相關(guān)度高 6.效度高 7.信度高,1.對企業(yè)戰(zhàn)略的支持度,資金 人員 技術(shù) 制度,企業(yè)使命,

5、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)目標,業(yè)務(wù)單元目標,每個職位目標,個人績效,團隊績效,企業(yè)績效,戰(zhàn)略目標驅(qū)動下的績效管理,組織設(shè)計,績效管理,員工發(fā)展,薪酬與激勵機制,職位評價,員工與崗位匹配,組織設(shè)計 關(guān)鍵能力素質(zhì)和關(guān)鍵職位職責 結(jié)構(gòu)和體系 文化,績效管理 績效衡量指標 績效評價 薪酬與激勵機制,員工發(fā)展 員工招聘 員工職業(yè)發(fā)展計劃,企業(yè)戰(zhàn)略,2.對工作和人的指引程度,引導(dǎo)管理者與下屬結(jié)成業(yè)績伙伴關(guān)系,目標分解,目標傳遞,目標認同,信息溝通,績效伙伴,引導(dǎo)下屬提升業(yè)績,施加壓力,評價反饋,認可尊重,完善提高,組織 上司 我,最 終 目 的,實 現(xiàn) 目 標,中 間 目 的,糾偏改善系統(tǒng),直 接 目 的,監(jiān)

6、測 系 統(tǒng),找出差距,改善業(yè)績,企業(yè)競爭優(yōu)勢員工個人發(fā)展,引導(dǎo)的結(jié)果,高績效職工與職工平均績效的差異（%）（美國學者亨特 1990年）,3.激勵程度,職位變動,培訓發(fā)展,職業(yè)管理,獎酬分配,績效改善,行為引導(dǎo),評價招聘,診斷企業(yè),考評結(jié)果應(yīng)用,4. 接受程度,操作難度與公平程度。,5.與其他工作的相關(guān)程度,企業(yè)發(fā)展員工發(fā)展,職位分析,責任目標,薪酬福利,人才配置,職業(yè)培訓,獎懲升降,績效管理,推動開發(fā),有利做好,公平確定,公正實施,促進建立,要求做好,戰(zhàn)略目標,支持戰(zhàn)略,平衡發(fā)展,6.效度,效度：考核出的績效與實際績效的吻合程度。,污染,缺失,效度,績效考核結(jié)果,實際工作績效,7. 信度,信度

7、：穩(wěn)定程度 （不同）評價者信度與再測信度。,六、完整的績效管理系統(tǒng)的主 要內(nèi)容,1.考評內(nèi)容 2 .考評機構(gòu)與主體 3 .考評頻率 4 .考評操作程序 5 .考評結(jié)果的綜合評價方法 6 .考評結(jié)果的運用 7 .申訴與處理,第二節(jié) 績效計劃,一、績效計劃的含義 二、績效計劃的程序 三、績效計劃的內(nèi)容,一、績效計劃的含義,管理者應(yīng)提供的信息 組織整體的目標 業(yè)務(wù)單元的目標 對被管理者（員工）的期望 員工的工作標準、完成期限,被管理者應(yīng)提供的信息 對工作目標和如何完成工作的認識 對工作的疑惑和不理解之處 對工作的計劃和打算 在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源,制定績效計劃中的參與和承諾,參與：

8、一個人在形成某種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程。 承諾：一個人為某種態(tài)度所進行的公開表態(tài)，即正式承諾。 被試組 改變最初意見的比例 無承諾組 24.7% 弱私下承諾組（寫字板） 16.3% 強私下承諾組（寫字紙） 5.7% 公開承諾組 5.7%,二、績效計劃的程序,1.準備階段 2. 溝通階段 3. 績效計劃的審定和確認階段,1. 企業(yè)共同目標 企業(yè)績效的衡量標準,2. 部門特定目標 部門績效的衡量標準,3. 上司為下屬列示 目標和衡量標準,3. 員工為自己計劃 目標和衡量標準,4. 與員工達成目標和 衡量標準的一致,5. 中期考核提供了有 關(guān)已建立目標完成 程度的反饋信息,6.

9、按照已建立或修正的目標 對員工進行期末考核,5a. 新增部分加入,5b. 不恰當部分刪除,7. 回顧企業(yè)的 績效情況,三、績效計劃的內(nèi)容,職位名稱：車間主任 任職者簽名： 上級管理者簽名： 計劃適用于 至,四、績效計劃的實施,1. 溝通 2. 收集信息 3. 反饋、探討、指導(dǎo)、建議、幫助,績效表現(xiàn)追蹤表,第三節(jié) 績效評價內(nèi)容設(shè)計,一、績效評估指標的要求,1.績效指標的類型,2.對績效指標的要求（SMART),SMART原則,Time and ResourceConstrained 時間資源限制的,Specific 明確的,Measurable 可橫量的,Action-oriented 行為導(dǎo)向

10、的,Realistic 切實可行的,二、確定績效考核的內(nèi)容,1. 績效指標的確定 2. 工作能力指標 3. 工作態(tài)度指標 4. 考評權(quán)重、頻率設(shè)計,1.績效指標的確定KPI,KPI（ key performance index），即關(guān)鍵績效指標。 KPI 是 目標分解、職責分析、流程分析的結(jié)果。,某公司的KPI分解方法舉例,公司遠景與戰(zhàn)略： KPI的源頭 我們追求的是： 在x x x領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想， 并依靠點點滴滴、契而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。,為實現(xiàn)這一遠景和戰(zhàn)略，我們必須有 六大KPI的支撐： 1. 人與文化； 2. 技術(shù)創(chuàng)新； 3. 制造優(yōu)秀； 4. 顧客服務(wù)； 5

11、. 市場領(lǐng)先； 6. 利潤和增長。,公司級 KPI 的分解,公司及部門級 KPI 體系：市場領(lǐng)先,公司及部門級 KPI 體系：市場領(lǐng)先,部門級KPI體系：人員,人 員,員工質(zhì)量素質(zhì),員工滿意,人力資源系統(tǒng)程序,任職資格平均水平,學習能力,績效改善,員工滿意綜合指數(shù),優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性,人力資源計劃,招聘效率與效果,管理體制的有效性,HR信息系統(tǒng),部門級KPI體系：人員指標分解（1）,任職資格平均水平,學習能力,績效改善,資格認證人員比率,人均培訓學習時數(shù),評估培訓效果,人均培訓成本,內(nèi)部培訓資源建設(shè),培訓滿意與改進 培訓檔案建設(shè)管理,績效改進考核成績,KPI水平提高率,下崗人員比率,累計離職率,

12、缺勤率,內(nèi)部流動率,人工成本,人均成本,人均產(chǎn)值,部門級KPI體系：人員指標分解（2）,員工滿意綜合指數(shù),優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性,人事服務(wù)滿意度,內(nèi)部投訴次數(shù),組織氛圍變化程度,合理化建議人數(shù),懲處的合理性,優(yōu)秀員工離職率,優(yōu)秀員工內(nèi)部流動率,優(yōu)秀員工職務(wù)晉升率,優(yōu)秀員工任一職的平均年限,部門級KPI體系：人員指標分解（3）,人力資源計劃,招聘效率與效果,管理制度的有效性,HR信息系統(tǒng),人力資源制度有效性,（包括招聘、內(nèi)部調(diào)配、培訓、績效考核、薪酬、任職資格、榮譽激勵等）,人均招聘成本,招聘計劃完成率,招聘服務(wù)滿意度,新員工離職率,用人單位滿意度,一次招聘有效性,計劃完成及時性 計劃執(zhí)行控制度 計劃

13、系統(tǒng)性戰(zhàn)略性年審,系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入準確性及維護及時性,系統(tǒng)兼容性及數(shù)據(jù)一致性,系統(tǒng)彈性、柔性,系統(tǒng)維護成本,合理需求及時支持率,結(jié)合職責與流程分析確定崗位KPI,公司級 KPI,大部門級 KPI,職位分析 職位說明書 關(guān)鍵職責確認,公司戰(zhàn)略,子部門級KPI,供應(yīng)商,客戶（缺陷與滿意度）,職位承擔者的關(guān)鍵績效指標（KPI）,流程周期與資源消耗,效率與效果,某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標,某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標,某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標,某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標,2. 工作能力指標,標準要盡量細化和行為化,例如，某企業(yè)員工能力等級對照表人際交往能力（1）,員工素質(zhì)能

14、力等級對照表人際交往能力（2）,員工素質(zhì)能力等級對照表人際交往能力（3）,員工素質(zhì)能力等級對照表人際交往能力（4）,員工素質(zhì)能力等級對照表影響能力（1）,員工素質(zhì)能力等級對照表影響能力（2）,員工素質(zhì)能力等級對照表影響能力（3）,員工素質(zhì)能力等級對照表影響能力（4）,員工素質(zhì)能力等級對照表領(lǐng)導(dǎo)能力（1）,員工素質(zhì)能力等級對照表領(lǐng)導(dǎo)能力（2）,員工素質(zhì)能力等級對照表領(lǐng)導(dǎo)能力（3）,3. 工作態(tài)度指標,標準要盡量細化和行為化,團隊精神：在團隊目標下，對團隊利益和協(xié)作的共同認知,責任感：在工作職責的基礎(chǔ)上，完成任務(wù)的意識,進取心：樹立更高的工作目標，不懈地追求發(fā)展,4. 考評權(quán)重、頻率設(shè)計,（1）權(quán)

15、重分配（實例）,季度考評： 任務(wù)績效 80% 管理績效 10% 周邊績效 10%,年度考評： 績效 80% 能力 15% 態(tài)度 5%,總經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布（舉例）,高層管理人員（總經(jīng)理除外）考評維度、權(quán)重分布舉例,中層管理人員考評維度、權(quán)重分布舉例,一般管理人員考評維度、權(quán)重分布舉例,研發(fā)人員考評維度、權(quán)重分布舉例,生產(chǎn)人員考評維度、權(quán)重分布舉例,營銷人員考評維度、權(quán)重分布舉例,三、確定KPI時需要注意的問題,1. 注重戰(zhàn)略導(dǎo)向并確保各類KPI的平衡 2. 應(yīng)用目標管理思想 3. 注重任務(wù)績效、周邊績效和管理績效的協(xié)調(diào) 4. 主要績效指標與基礎(chǔ)績效指標,1.戰(zhàn)略導(dǎo)向與指標平衡,遠景,戰(zhàn)略,

16、關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,企業(yè)應(yīng)朝哪個方向走？,我們怎樣才能到達那里？,我們需要在哪些方面做得成功？,我們用什么樣的指標來評價？,（1）戰(zhàn)略與BSC,BSC與企業(yè)原愿景戰(zhàn)略,（2）BSC的四個主要指標,財務(wù) 財務(wù)結(jié)果增長,客戶 顧客需要產(chǎn)品,學習與成長 組織創(chuàng)新提高,內(nèi)部經(jīng)營過程 企業(yè)運營更順暢,業(yè)績結(jié)果,業(yè)績驅(qū)動,業(yè)績驅(qū)動,業(yè)績驅(qū)動,業(yè)績驅(qū)動,業(yè)績結(jié)果,業(yè)績結(jié)果,業(yè)績結(jié)果,（3）BSC的程序,BSC,澄清并詮釋 愿景與戰(zhàn)略 澄清愿景 取得共識,溝通與聯(lián)絡(luò) 溝通和教育 制定目標 獎勵與績效 量度聯(lián)絡(luò),戰(zhàn)略的回饋與學習 闡述共同愿景 提供戰(zhàn)略回饋 協(xié)助戰(zhàn)略檢討 與學習,規(guī)劃與設(shè)定目標 設(shè)定目標

17、 標準戰(zhàn)略行動 方案 分配資源 建立里程碑,（4）用戰(zhàn)略地圖來分解戰(zhàn)略 見教材圖7-7,（5）企業(yè)BSC,戰(zhàn)略和目標,股東角度 投資者的看法,創(chuàng)新學習角度 我們能否提升并 創(chuàng)造價值,客戶角度 顧客如何看待 我們,內(nèi)部角度 我們要在哪些 方面做得好？,目標測評 收入增長 成本降低 利潤率,目標測評 新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標測評 員工技能和創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓,目標測評 內(nèi)部流程 技術(shù)能力 質(zhì)量控制,某電子有限公司BSC,某電子有限公司BSC（續(xù)）,（6）部門BSC,部門發(fā)展,上級角度 設(shè)立部門主要 是做什么的,創(chuàng)新學習角度 要提升哪些能力 迎接挑戰(zhàn)？,職能角度 必須做好哪幾 方面

18、工作？,績效管理角度 保證和保持績效 要做到什么？,目標測評 第一位的 顯性績效,目標測評 職能工作標準 流程協(xié)作 難點重點弱點,目標測評 技能提高 學習培訓 業(yè)務(wù)創(chuàng)新,目標測評 流程優(yōu)化 管理改善 工作管理,某冰箱廠組裝車間考核指標（2002年10月）,某冰箱廠組裝車間考核指標（2002年10月）,（7）崗位BSC,崗位發(fā)展,上級角度 聘用你主要是 做什么的？,在崗發(fā)展角度 我要提高自己 的哪些方面,崗位角度 必須做好哪些 方面工作,績效支撐角度 保證和保持績效 要做到什么？,目標測評 第一位的 顯性績效,目標測評 工作水準 流程協(xié)作 執(zhí)行過程,目標測評 技能提高 學習計劃完成 參與公司培訓

19、,目標測評 素質(zhì)態(tài)度 技能應(yīng)用 工作管理,某油漆企業(yè)銷售人員考核指標,（8）平衡計分卡的優(yōu)勢,財務(wù)指標與非財務(wù)指標 內(nèi)部指標與外部指標 結(jié)果性指標與驅(qū)動性指標 短期增長與長期發(fā)展 不同利益相關(guān)者,四組指標的關(guān)系,創(chuàng)新與學習,內(nèi)部管理,客戶滿意度,財務(wù)收益,2. 應(yīng)用目標管理思想,組織大目標 部門中目標 個人小目標,組織大目標,部門中目標,個人小目標,1,2,2,1,1,2,1,2,3,目標分解流程圖,上司目標,本人目標,部屬目標,保證措施,保證措施,保證措施,細分化,細分化,具體化,具體化,上司,本人,部屬,自下而上層層保證,自 上 而 下 層 層 分 解,3. 關(guān)注任務(wù)績效、周邊績效、管理績

20、效,績效,任務(wù)績效 本職工作任務(wù)完成的結(jié)果 周邊績效 對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果 管理績效 對本部門工作管理的結(jié)果,周邊績效的重要性,獵人、鷹、狗、馬的故事,某公司下屬公司中層管理人員周邊績效考評交叉表,任務(wù)績效考評指標（營銷部經(jīng)理）,任務(wù)績效：根據(jù)每個職位承擔者的本職工作，確定考核指標。,周邊績效考評指標,根據(jù)職位工作要求，確定周邊績效和管理績效指標。,管理績效考評指標,3. 主要績效指標和基礎(chǔ)績效指標主基二元法模型,主要績效指標,獎 賞,不獎不罰區(qū)域,基礎(chǔ)績效指標,不斷進步不能墊底,基本要求線,優(yōu)秀線,基礎(chǔ)績效指標處罰區(qū),懲 罰,主基二元法思想在某企業(yè)秘書的績效標準中的部分應(yīng)用,主基二元法的優(yōu)勢

21、,刺激顯性業(yè)績 短板納入考核 臨時任務(wù)納入考核 主要績效納入目標管理 打通基績效與主要績效的通道（基礎(chǔ)績效變成短板時） 基礎(chǔ)績效管理簡化,四、形成考核評分表,中高層管理人員績效考評上級評分表（季度）（人力資源部經(jīng)理）,考核期間： 年 月 日 至 年 月 日,續(xù)表,續(xù)表,中高層管理人員績效考評同級評分表舉例（季度）,（續(xù)）,考核期間： 年 月 至 年 月,中高層管理人員能力考核評分表（年度）,考核期間： 年 月 日 至 年 月 日,比例：10%,中高層管理人員能力考核評分表（續(xù)）,中高層管理人員能力考核評分表（續(xù)）,中高層管理人員能力考核評分表（續(xù)）,第四節(jié) 績效考評,一、績效考評的方法 二、考

22、評機構(gòu)與主體 三、考評操作程序,一、績效考評的方法,相對評價 量表法 績效評價方法 絕對評價 目標管理法 描述法,績效評價方法的選擇,程序化,高,低,工作環(huán)境,穩(wěn)定,變動,獨立性,低,高,客觀性很弱 選擇非結(jié)構(gòu)化的比較方法 （鑒定法）,客觀性很強 將員工的行為與工作標準比較 （等級鑒定法）,客觀性居中 對員工工作結(jié)果的考察比 對工作過程的考察更重要 （目標管理評價法）,1. 比較法,（1）簡單分級法 （2）交替分級法 （3）范例對比法 （4）對偶比較法 （5）強制分配法,對偶比較法（配對法）,2. 量表法,（1）考核清單法 （2）強制選擇法 （3）行為錨定評分法,量表法,簡單清單法,工作中顯現(xiàn)

23、出厭倦懈怠神態(tài)與行為 工作可靠，總能按時完成所布置的任務(wù) 與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽 掌握工作中一定方面的技能有困難 要求多少就干多少，但從不做額外奉獻 脾氣很好，從不與人爭吵 有時控制不了自己，容易發(fā)火 工作中只需極少上級的監(jiān)督指導(dǎo) 對上級的批評指導(dǎo)能虛心接受,對培訓部教員的教學有效性的評價 1. 對后進受訓者進行耐心的輔導(dǎo)。 2. 講課時充滿自信。 3. 講課生動，能吸引受訓者注意，并產(chǎn)生興趣。 4. 每課都預(yù)先向受訓者布置下一課的目的與主題。 其中只有1和3 才是真正有效的評語,強制選擇法,行為錨定評分法,3. 目標管理法,績效目標 截至到今年7月1日，人力資源部的張路將完成一份關(guān)于員工對

24、于新績效評價制度的反映的綜合報告；準備對新制度進行口頭宣講，并以1520人為一組進行宣講。最后一次宣講必須于8月31日以前完成；員工對此次宣講的評價在一個5分尺度中平均至少達到3分,績效結(jié)果 書面報告于7月1日完成；除一次以外，其余所有口頭宣講均于8月31日以前完成。由于與休假時間發(fā)生了不可避免的沖突，所以最終報告直到9月15日才完成；員工對此次口頭宣講的平均評價分數(shù)為3.4分，超過了最低期望值,4. 描述法,二、考評機構(gòu)與主體,360績效考評,三、績效考評程序,1. 目標分解與關(guān)鍵績效指標確定 2. 制定職位承擔者的績效計劃 3. 績效計劃的實施與管理 4. 績效評估 5. 績效反饋面談 6

25、. 評估結(jié)果的應(yīng)用 7. 申訴及其處理,第五節(jié) 考評結(jié)果的應(yīng)用,一、反饋面談 二、考評結(jié)果的應(yīng)用,一、績效反饋面談,1. 面談前的準備,目的 雙方就被考評者的表現(xiàn)達成一致 指出被考評者的優(yōu)點 指出被考評者有待改進的缺點和不足 雙方共同研究，針對不足制定相應(yīng)改進計劃 確定最佳時間 選擇最佳場所 布置面談場所,布置面談場所,1、績效面談的原則,考核面談中管理者應(yīng)注意的問題,2. 反饋技巧,對事不對人 談具體，避一般 不僅找出缺陷，更要診斷出原因 要保持雙向溝通 落實行動計劃 幾種典型面談情況的處理,二、考評結(jié)果的應(yīng)用,1.考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域,職位變動,培訓發(fā)展,職業(yè)管理,獎酬分配,績效改善,行為引導(dǎo),評價招聘,診斷企業(yè),考評結(jié)果應(yīng)用,國外256個公司績效評估