1、第七章 戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施,2,3,第一節(jié) 愿景和使命陳述,4,表7-1 Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述,5,第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析,組織環(huán)境分析的必要性 為戰(zhàn)略選擇服務(wù) 組織環(huán)境分析的內(nèi)容 孫子兵法：天、地、彼、己和顧客,6,圖7-1 戰(zhàn)略環(huán)境分析,7,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析,8,驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)因,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和能力,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng) 對(duì)目前的地位滿意度； 可能的行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；弱點(diǎn) 何在；對(duì)何種行動(dòng)最敏感,假設(shè) 關(guān)于自身和行業(yè)的,現(xiàn)行戰(zhàn)略 對(duì)手現(xiàn)在是如何競(jìng)爭(zhēng)的,未來目標(biāo) 企業(yè)各層級(jí)和各方面,能力 實(shí)力與不足,圖7-3 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架,9,企業(yè)自身,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)

2、企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析 企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析 建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的模仿障礙,10,11,顧客（目標(biāo)市場(chǎng)） 企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。可以用下圖表示：,12,管理實(shí)踐練習(xí),環(huán)境分析 設(shè)想你受聘于一家家電經(jīng)銷企業(yè)，目前我國的家電經(jīng)銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，為了打開市場(chǎng)銷路，建立新的營(yíng)銷方式，總經(jīng)理要求你對(duì)目前家電行業(yè)的市場(chǎng)和你所在城市的家電市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)全面的分析，請(qǐng)你列出分析的內(nèi)容提綱和將采用的分析方法。,13,第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇,一、基本戰(zhàn)略姿態(tài) 成本領(lǐng)先 特色優(yōu)勢(shì) 目標(biāo)集聚,14,二、基于核心能力的戰(zhàn)略類型,核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 加

3、強(qiáng)型戰(zhàn)略 核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 虛擬運(yùn)作 出售核心產(chǎn)品,15,三、防御性戰(zhàn)略,收縮戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略,16,第四節(jié) 計(jì)劃的組織實(shí)施,目標(biāo)管理 滾動(dòng)計(jì)劃法 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),17,一、目標(biāo)管理,德魯克 參與管理 授權(quán)管理 系統(tǒng)管理 基本思想 目標(biāo)的性質(zhì),18,彼得德魯克 (Peter FDrucker) 對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、 “大師中的大師”。,19,1909年11月19日，彼得.德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時(shí)就

4、從事書籍出版工作。父親是奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長(zhǎng)在富于文化的環(huán)境之中。,20,德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧H銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。 1937年移民美國，曾在一些銀行、保險(xiǎn)公司和跨國公司任經(jīng)濟(jì)師與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。,21,1942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)通用汽車公司的顧問，對(duì)公司的

5、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。 1946年，將心得寫成公司概念，“講述擁有不同技能和知識(shí)的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。,22,1954年，出版管理實(shí)踐，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科，從而奠定管理大師的地位。,23,1973年，出版巨著管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐，是一本給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。 該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。 1982年，出版巨變時(shí)代的管理，探討了有關(guān)管理

6、者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢(shì)。,24,1985年，出版創(chuàng)新與企業(yè)家精神，被譽(yù)為管理的實(shí)踐推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。,25,1999年，出版21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。,26,在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個(gè)世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳旁觀者的冒險(xiǎn)中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動(dòng)成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓

7、午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對(duì)這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個(gè)歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救活的?！币粋€(gè)“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。,27,此外，德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預(yù)言將有一種新的類型的勞動(dòng)者出現(xiàn)知識(shí)員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識(shí)來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對(duì)此，德魯

8、克說，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德?！钡卖斂藢?dāng)時(shí)的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢?！?28,作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。,29,德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。

9、1990年，為提高非營(yíng)利組織的績(jī)效，由弗朗西斯赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營(yíng)利基金會(huì)”。該基金會(huì)十余年來選拔優(yōu)秀的非營(yíng)利組織，舉辦研討會(huì)、出版教材、書籍及刊物多種，對(duì)社會(huì)造成巨大影響。,30,德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊

10、為基礎(chǔ)的社會(huì)?！敝?004年，德魯克還有新書問世。,31,2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。,32,無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇，他們?cè)诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得德魯克”這是著名財(cái)經(jīng)雜志經(jīng)濟(jì)學(xué)人對(duì)彼得德魯克的評(píng)價(jià)。 2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。,33,案例,1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西2

11、1英里的卡塔林納島上，一位34歲的婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽的婦女。這名婦女叫弗羅倫絲.查德威克。在此之前，她是游過英吉利海峽的第一個(gè)婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻。霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)地過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了。她仍然在游著。 15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后從她出發(fā)算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后人們把她拉上

12、船。又過了幾個(gè)小時(shí)，她漸漸覺得暖和多了，這時(shí)卻開始感到失敗的打擊。,34,她不假思索地對(duì)記者說：“說實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來?！比藗兝洗牡攸c(diǎn)，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅(jiān)持到底。 兩個(gè)月之后，她成功地游過同一個(gè)海峽。 查德威克第一次橫渡卡塔林納海峽失敗的原因是什么？這給你什么啟示？,35,任務(wù)分配 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 共同制定 目標(biāo)管理是一種程序，使得一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果責(zé)任、衡量各自的貢獻(xiàn)。 業(yè)績(jī)考核 每個(gè)

13、企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)其的要求，也是其對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。 自我管理 組織成員是通過目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。 獎(jiǎng)懲實(shí)施 考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)是分目標(biāo)。,目標(biāo)管理基本思想,36,1.目標(biāo)的層次性 2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性 3.目標(biāo)的多樣性 4.可考核性 5.可接受性 6.挑戰(zhàn)性 7.信息反饋性,見目標(biāo)的層次圖,見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖,37,組織的宗旨和使命,戰(zhàn)略目標(biāo) Goal,多個(gè)具體目標(biāo) Objectives,（分公司）部門目標(biāo),組織成員個(gè)人的目標(biāo),目 標(biāo) 的 層 次 體系,高層管理人員,中層管理人員,基層管理人員,38,企業(yè)目 標(biāo) 網(wǎng) 絡(luò) 體 系,包裝 設(shè)計(jì) 規(guī)劃

14、,銷售 規(guī)劃,廣告與推銷規(guī)劃,廣告實(shí)施規(guī)劃,產(chǎn)品的商品化,已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想,產(chǎn)品研究 規(guī)劃,生產(chǎn)工程 規(guī)劃,制造 規(guī)劃,分配和倉庫儲(chǔ)存規(guī)劃,市場(chǎng)調(diào)查 規(guī)劃,招聘推銷員 規(guī)劃,推銷員培訓(xùn) 規(guī)劃,開展銷售 規(guī)劃,39,目標(biāo)管理程序,目標(biāo)制定,目標(biāo)展開,目標(biāo)實(shí)施,總結(jié)：獎(jiǎng)罰和問題,制定新目標(biāo),目標(biāo)成果評(píng)價(jià),40,海爾的目標(biāo)管理,以海爾的銷售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例： 每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等信息，制定下一年度的銷售計(jì)劃，然后將這一計(jì)劃分解至全國11個(gè)銷售事業(yè)部。 銷售事業(yè)部長(zhǎng)根據(jù)各工貿(mào)公司上年的完成情況、市場(chǎng)狀況分析等信息再將銷

15、售額計(jì)劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。 工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷售額任務(wù)分解至其所管轄的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 從時(shí)間緯度進(jìn)行分解：年度計(jì)劃分解至月度，月度計(jì)劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對(duì)其下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，并及時(shí)進(jìn)行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個(gè)具體網(wǎng)點(diǎn)。,41,目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn),目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 改善管理工作； 組織明晰化； 鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)； 形成有效的控制； 目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 目標(biāo)難以制定； 強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)； 目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間,42,目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題,空頭目標(biāo) 不理解目標(biāo) 自

16、控能力差 上級(jí)干預(yù) 目標(biāo)形式化 目標(biāo)模糊不清,43,總體目標(biāo),某廠的目標(biāo)體系圖（部分）,建成亞洲一流的 傳動(dòng)裝置研制銷 售中心分目標(biāo),44,二、滾動(dòng)計(jì)劃法,基本思想: 根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來 評(píng)價(jià): 最突出的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際 使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致 大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力,45,46,滾動(dòng)

17、計(jì)劃讓S公司插上成功的翅膀,每逢歲末年初，各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們都會(huì)暫時(shí)放下手中的其他工作，與自己的核心團(tuán)隊(duì)一同踏踏實(shí)實(shí)地坐下來，專門花些時(shí)間制定來年的工作計(jì)劃，以求為下一個(gè)365天插上希望和成功的翅膀，讓企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)在當(dāng)年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上更上一層樓。 但外部環(huán)境千變?nèi)f化，內(nèi)部條件變數(shù)難料，怎樣的“高明”計(jì)劃才能讓企業(yè)來年12個(gè)月的“漫長(zhǎng)”計(jì)劃科學(xué)合理、高效務(wù)實(shí)，所有的工作都能按部就班、一帆風(fēng)順呢？,47,S公司是中國東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計(jì)劃管理與公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況長(zhǎng)期脫節(jié)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃制定與計(jì)劃執(zhí)行的良性互動(dòng)，在管理咨詢公司顧問的參與之下，S公司逐步開始推行

18、全面滾動(dòng)計(jì)劃管理。 首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度計(jì)劃分解為四個(gè)獨(dú)立的、相對(duì)完整的季度計(jì)劃，并將其與年度計(jì)劃緊密銜接。并且在企業(yè)計(jì)劃編制和調(diào)整工作中，S公司充分運(yùn)用了動(dòng)態(tài)管理的方法。 所謂動(dòng)態(tài)管理，就是在S公司年度計(jì)劃執(zhí)行過程中要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行三次定期調(diào)整：第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該季度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃的差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后三個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第二季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對(duì)后兩個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第三季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對(duì)最后一個(gè)季度的計(jì)

19、劃和全年計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。,48,S公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的原則開展的。這就是說，每年年初都要制定一套繁簡(jiǎn)不一的四季度計(jì)劃：第一季度的計(jì)劃率先做到完全量化，計(jì)劃的執(zhí)行者只要拿到計(jì)劃文本就可以一一遵照?qǐng)?zhí)行，毫無困難或異議；第二季度的計(jì)劃要至少做到50的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第三季度的計(jì)劃也要至少使20的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第四季度的計(jì)劃只要做到定性即可。同時(shí)，在計(jì)劃的具體執(zhí)行過程中對(duì)各季度計(jì)劃進(jìn)行定期滾動(dòng)管理第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計(jì)劃滾動(dòng)到原第一季度計(jì)劃的位置，按原第一季度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平；第三季度的計(jì)劃則滾動(dòng)到原第二季度計(jì)劃的位置并細(xì)化到至少量化50內(nèi)容的水平

20、，以此類推。第二季度或第三季度計(jì)劃執(zhí)行完畢時(shí)，按照相同原則將后續(xù)季度計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段并予以相應(yīng)細(xì)化。本年度四個(gè)季度計(jì)劃全部執(zhí)行完畢后，下年度計(jì)劃的周期即時(shí)開始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。 其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計(jì)劃管理模式并將其與年度計(jì)劃緊密對(duì)接。,49,“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”！僅僅讓企業(yè)計(jì)劃在年度內(nèi)滾動(dòng)起來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有效的計(jì)劃管理必須高瞻遠(yuǎn)矚，關(guān)注企業(yè)計(jì)劃在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)期限內(nèi)的滾動(dòng)。S公司認(rèn)為：跨年度計(jì)劃（三年計(jì)劃）是企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)，而年度計(jì)劃又是企業(yè)跨年度計(jì)劃的基礎(chǔ)。若要讓企業(yè)跨年度計(jì)劃最終得到理想的結(jié)果，就必須設(shè)法讓首尾相接的各個(gè)年

21、度計(jì)劃均能得到理想的結(jié)果。 跨年度計(jì)劃的執(zhí)行，和季度滾動(dòng)計(jì)劃的思路一致。S公司每年都要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行一次定期調(diào)整：第一年度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該年度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃差異進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；當(dāng)?shù)诙甑挠?jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對(duì)后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；以此類推。 S公司立足于企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，將季度計(jì)劃年度計(jì)劃跨年度計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)計(jì)劃管理體系，極大地促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃制定和計(jì)劃執(zhí)行的相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計(jì)劃管理、分析預(yù)測(cè)

22、和管理咨詢的水準(zhǔn)，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,50,三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),基本思路 網(wǎng)絡(luò)圖的畫法,51,網(wǎng)絡(luò)圖,例：某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目，包括以下作業(yè) A. 拆卸，5天；B. 電子器件檢查，8天； C. 機(jī)械零件檢查，10天；D. 機(jī)械零件更換，6天；E. 機(jī)械零件維修，15天；F. 電子器件更換，9天；G. 組裝，6天； H. 試車，3天。,52,1、關(guān)鍵路徑管理（CPM）,涉及的主要問題： （1）完成項(xiàng)目所需要的總時(shí)間是多少？ （2）每個(gè)活動(dòng)具體什么時(shí)間開始和結(jié)束？ （3）為了項(xiàng)目按時(shí)完成，哪個(gè)活動(dòng)是關(guān)鍵活動(dòng)，必須在特定的日期恰好完成？ （4）在整個(gè)項(xiàng)目落后于預(yù)定計(jì)劃之前，非關(guān)鍵活

23、動(dòng)可以延遲多久？,基本概念：,（1）持續(xù)時(shí)間完成活動(dòng)所預(yù)期的時(shí)間，用小時(shí)表示； （2）最早開始（earliest start，ES）活動(dòng)可以開始的最早時(shí)間（從項(xiàng)目開始時(shí)測(cè)量）。所有的先前活動(dòng)結(jié)束后，一個(gè)活動(dòng)才能開始； （3）最早結(jié)束（earliest finish，EF）最早開始時(shí)間和持續(xù)時(shí)間之和； （4）最晚結(jié)束（latest finish，LF）在不耽誤緊接著它的任何活動(dòng)、當(dāng)然也不耽誤項(xiàng)目完成時(shí)間情況下，可以完成的最晚時(shí)間（從項(xiàng)目開始時(shí)測(cè)量）； （5）最晚開始（latest start，LS）最晚結(jié)束時(shí)間減去持續(xù)時(shí)間； （6）松閑時(shí)間（slack，也稱“時(shí)差”）開始或者結(jié)束允許回旋的時(shí)間 （LS-ES LF-EF）。,圖例,關(guān)鍵路徑開始節(jié)點(diǎn)到結(jié)束節(jié)點(diǎn)的一系列活動(dòng)。,貫穿網(wǎng)絡(luò)的最長(zhǎng)路徑就是完成項(xiàng)目的總時(shí)間，這條就是關(guān)鍵路徑，如果關(guān)鍵路徑