1、第十一章 組織理論與組織設計,1、熟悉組織理論的發(fā)展脈絡； 2、掌握組織結構設計中六個基本要素； 3、掌握影響組織結構的因素； 4、掌握常見組織結構的形式、主要特征、優(yōu)缺點與適用范圍； 5、了解組織形態(tài)演變的趨勢。,本章內容,20世紀30年代，組織被進行系統(tǒng)地研究，組織理論作為一個社會科學的學科出現(xiàn)。 按照其形成和發(fā)展，整個組織理論的發(fā)展歷史可以分為3個階段，一是古典組織理論階段，二是行為科學時期的組織理論階段，三是現(xiàn)代組織理論階段。,一、組織理論,泰勒的組織理論,使用外部專家,1.古典組織理論,法約爾的組織理論,韋伯的組織理論,厄威克的組織理論,泰勒被譽為“科學管理之父，曾發(fā)表著名的科學管理

2、原理。,一、組織理論,泰勒的組織理論,使用外部專家,1.古典組織理論,法約爾的組織理論,韋伯的組織理論,厄威克的組織理論,計劃 組織 指揮 協(xié)調 控制,法約爾在1916年發(fā)表的工業(yè)管理與一般管理一書。,一、組織理論,泰勒的組織理論,使用外部專家,1.古典組織理論,法約爾的組織理論,韋伯的組織理論,厄威克的組織理論,提出理想的行政組織體系 提出行政組織的基礎是合法規(guī)定的權力 行政組織體系的結構，如圖：,韋伯是德國著名的社會學家，提出了“理想的行政組織體系”。,主要負責人,行政官員,一般工作人員,一、組織理論,泰勒的組織理論,使用外部專家,1.古典組織理論,法約爾的組織理論,韋伯的組織理論,厄威克

3、的組織理論,厄威克系統(tǒng)總結了泰勒、法約爾等人提出的理論，總結出古典組織理論的8項原則：,目標原則 相符原則 責任原則 等級原則 管理幅度原則 專業(yè)化原則 協(xié)調原則 明確性原則,一、組織理論,社會系統(tǒng)學派的組織理論,2.行為科學時期的組織理論,行為科學學派 的組織理論,代表人物是巴納德，運用社會學的觀點來研究管理理論，其代表作經(jīng)理人員的職能一書是組織理論的經(jīng)典著作之一。,一、組織理論,2.行為科學時期的組織理論,該學派側重于研究管理中人的行為，除了上述同巴納德相類似的觀點以外，主要有以下兩個方面貢獻：,1）對古典組織理論的修正與補充,例如，對于勞動分工的原則，行為科學學派在肯定分工能提高效率的同

4、時，著重指出分工過細帶來的不良后果，并指出勞動分工越細，就越需要激勵和協(xié)調等觀點。,2）組織結構的設計，必須考慮工作者的需要和特點,例如，分配工作時要考慮人的興趣和愛好，因而在組織設計時應考慮到工作輪換、工作擴大化的要求，使工作者對工作有興趣，從而充分發(fā)揮知識和才能，獲得更好的工作績效。,一、組織理論,社會系統(tǒng)學派的組織理論,行為科學學派的 組織理論,經(jīng)驗主義學派 的組織理論,使用外部專家,3.現(xiàn)代組織理論階段,系統(tǒng)管理學派 的組織理論,經(jīng)驗主義學派是以總結企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗為主要任務，從中概括出理論和原則，或者給從事實際管理工作的人以某些有用的建議。這一學派的代表人物有德魯克、戴爾、斯隆等。

5、,權變理論學派 的組織理論,新組織結構學派 的組織理論,一、組織理論,經(jīng)驗主義學派 的組織理論,使用外部專家,3.現(xiàn)代組織理論階段,系統(tǒng)管理學派 的組織理論,將貝塔朗菲的“一般系統(tǒng)理論”應用于管理，形成了系統(tǒng)管理學派。,權變理論學派 的組織理論,新組織結構學派 的組織理論,一、組織理論,經(jīng)驗主義學派 的組織理論,使用外部專家,3.現(xiàn)代組織理論階段,系統(tǒng)管理學派 的組織理論,權變理論學派 的組織理論,新組織結構學派 的組織理論,沒有一成不變的、“最好” 的組織設計，不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都應當根據(jù)當時的具體條件來設計相適應的組織結構。 強調外部環(huán)境對組織機構設計的影響。,這一學

6、派在組織理論方面的主要觀點和貢獻是：,一、組織理論,經(jīng)驗主義學派 的組織理論,使用外部專家,3.現(xiàn)代組織理論階段,系統(tǒng)管理學派 的組織理論,該學派的特點是全面吸收各學派關于組織結構 方面的學說和主要成果。加拿大的明茨伯格是這一 學派的主要代表人物之一。他的代表作是“五” 字組織結構。,權變理論學派 的組織理論,新組織結構學派 的組織理論,一、組織理論,不同階段的組織理論,一、組織理論,組織結構是指組織內關于職務及 權力關系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明 各項工作 如何分配，誰向誰負責及內 部協(xié)調的機制。,二、組織結構的含義,在設計適當?shù)慕M織結構時需要回答的6個關鍵問題 1.把人物分解成各自獨立的工作

7、應細化到什么程度？ 2.對工作進行分類的基礎是什么？ 3.員工個人和工作群體向誰匯報工作？ 4.一位管理者可以有效地知道多少位員工？ 5.決策權應該放到哪一級？ 6.應該在多大程度上利用規(guī)章制度？,工作專門化,部門化,控制幅度,命令鏈,集權與分權,正規(guī)化,答案提供,三、組織設計,工作專門化,部門化,管理幅度,命令鏈,集權與分權,正規(guī)化,組織設計要素,工作專門化是指工作任務的分工。管理者將組織的一項任務分解成具有特殊活動的專門工作，活動規(guī)定了執(zhí)行者要做什么。專門化工作分工和標準化工作帶來的高效率最早由泰勒研究發(fā)現(xiàn)，并確定為組織設計的基本原則。,組織中的勞動任務分工的三種方式,工作被分解成不同的個

8、人專業(yè),工作可被分解成不同的活動,工作可在組織的縱向進行分解,三、組織設計,工作專門化,部門化,管理幅度,命令鏈,集權與分權,當一個組織專門化工作的數(shù)量增加達到一定程度時，一個管理者就不能有效地對工作進行協(xié)調。為了創(chuàng)造可管理的工作，各自分離的工作必須組合成模塊，即部門化。 最常見的部門化包括職能部門化，事業(yè)部部門化，區(qū)域部門化等,三、組織設計,組織設計要素,正規(guī)化,工作專門化,部門化,管理幅度,命令鏈,集權與分權,組織設計要素,控制跨度就是一個管理者能夠監(jiān)督多少名員工。 組織中的層次有多少，取決于組織的規(guī)模、活動內容的特點以及組織內的管理跨度。,三、組織設計,正規(guī)化,工作專門化,部門化,管理幅

9、度,命令鏈,集權與分權,組織設計要素,美國斯隆管理學院提出一種安東尼結構，這種組織的經(jīng)營管理結構以分為3個層次： 1戰(zhàn)略計劃層：為企業(yè)的最高層，主要工作是企業(yè)目標的設定和為實現(xiàn)目標所實施的資源配置。 2管理控制層：即中間管理層，為實現(xiàn)企業(yè)目標有效地利用資源的具體過程。 3操作控制層：即下層管理層，為確保某項特定的業(yè)務能夠被高效地執(zhí)行的過程。,三、組織設計,正規(guī)化,工作專門化,部門化,管理幅度,命令鏈,集權與分權,組織設計要素,命令鏈是一種連續(xù)的權力鏈條，從組織的最高層延續(xù)到最低層。它明確無誤地規(guī)定誰向誰匯報工作，以及在工作中負責命令監(jiān)督哪些人。 命令統(tǒng)一性意味著一個人應該對一個主管，并且只對一

10、個主管負責。如果命令的統(tǒng)一性遭到破壞，下屬就要應付多個主管的命令，容易導致沖突和混亂。,三、組織設計,正規(guī)化,集權的原因： 1.管理者必須得到授權決策的培訓； 2.很多管理者習慣于自己做決策，抵制對下屬權力下放； 3.行政管理成本的發(fā)生； 4.分權意味著功能的重復。 集權度及其應用 1.集權度是指在組織層次中決策制定的位置； 2.集權度應用起來有三方面困難,三、組織設計,工作專門化,部門化,管理幅度,命令鏈,集權與分權,組織設計要素,正規(guī)化,分權的原因： 1.相對高程度的分權鼓勵專業(yè)化管理者的發(fā)展； 2.高程度的分權能夠導致組織內出現(xiàn)競爭的氛圍，激勵 管理者在這樣競爭環(huán)境中做出貢獻； 3.具有

11、相對較大權力的管理者能夠行使更多的自主性，因此能夠滿足他們參與問題解決的愿望。,三、組織設計,工作專門化,部門化,管理幅度,命令鏈,集權與分權,組織設計要素,正規(guī)化,正規(guī)化又稱規(guī)范化，是指有關工作的方法和程序具體化和條文化的程度。不同的組織維度對組織決策會產(chǎn)生不同影響。,三、組織設計,工作專門化,部門化,管理幅度,命令鏈,集權與分權,組織設計要素,正規(guī)化,文化 認同,環(huán)境,組織 戰(zhàn)略,組織 規(guī)模,影響組織結構的因素,技術 水平,四、影響組織結構的因素,環(huán)境大致包括10個方面：產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務資源、市場、技術、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際部門。 環(huán)境的不確定性大致分為四種情況：穩(wěn)定

12、的環(huán)境、中低度不確定環(huán)境、中高度不確定環(huán)境和高度不確定環(huán)境,為了適應環(huán)境的不確定性，組織結構設計就要做相應的變化和調整：,增加職位 和部門,建立緩沖 和邊界跨越,部門分化 與整合,機械模型 與有機模型,機構性 模仿,計劃 和預測,四、影響組織結構的因素,環(huán)境,技術水平,組織規(guī)模,組織戰(zhàn)略,文化,影響組織結構的因素,環(huán)境,技術水平,組織規(guī)模,組織戰(zhàn)略,文化,影響組織結構的因素,根據(jù)環(huán)境不確定性的四個層次，組織結構設計呈現(xiàn)出相應的特征組合：,四、影響組織結構的因素,信息技術的快速發(fā)展及其在企業(yè)中的廣泛應用，使得組織結構發(fā)生比較大的變化：,四、影響組織結構的因素,環(huán)境,技術水平,組織規(guī)模,組織戰(zhàn)略,

13、文化,影響組織結構的因素,規(guī)范化 1.大型組織具有更高的規(guī)范化程度； 2.小型組織可以通過管理者的個人觀察進行控制。 分權化 組織規(guī)模越大，就越需要分權，否則，決策的速度、質量就會受到損害，或者高層決策者不堪重 復雜性 大型組織顯示出復雜性的顯著特征,四、影響組織結構的因素,環(huán)境,技術水平,組織規(guī)模,組織戰(zhàn)略,文化,影響組織結構的因素,組織結構要隨發(fā)展戰(zhàn)略而改變 不同的戰(zhàn)略與不同的結構設計相匹配,第四階段,四、影響組織結構的因素,環(huán)境,技術水平,組織規(guī)模,組織戰(zhàn)略,文化,影響組織結構的因素,企業(yè)文化是指組織內各成員所共同分享及認同的價值觀、規(guī)范與信念，用以維系及凝聚眾人。 企業(yè)文化需要組織結構

14、互相配合，方可發(fā)揮其效用。 【例如】 若強調企業(yè)對外應變的“適應文化”，企業(yè)便需要一個寬松而且富有彈性的結構，減低形式化，標準化及集權程度；,四、影響組織結構的因素,環(huán)境,技術水平,組織規(guī)模,組織戰(zhàn)略,文化,影響組織結構的因素,直線結構（Line structure）有時也稱作“軍隊式結構”其結構。在直線結構的組織形式下，沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這一上級的命令。,五、組織結構形式,1.直線結構,職能結構（Functional structure）的特點是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理者。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上

15、級各職能部門的指揮。,五、組織結構形式,2.職能結構,直線職能制（Line and function system）的特點是，在保證直線統(tǒng)一 指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用。,五、組織結構形式,3.直線職能制,在這種結構中，各事業(yè)部（或分支公司）通常是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域或商標等來設立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運營決策兩項職能分離，分別由總部和利潤中心（分支公司）承擔。實行事業(yè)部制的企業(yè)，可按職能機構的設置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務的方式劃分為兩種類型：產(chǎn)品事業(yè)部結構、區(qū)域事業(yè)部結構。,五、組織結構形式,4.事業(yè)部結構,事業(yè)部組織結構的優(yōu)缺點,五、組織結構形式,4.事業(yè)

16、部結構,矩陣式結構的獨特之處就在于將縱向設計和橫向設計結合起來，使產(chǎn)品事業(yè)部結構和職能式結構可以同時得到實現(xiàn)。,五、組織結構形式,5.矩陣結構,超事業(yè)部結構也稱為執(zhí)行部結構，是在M型結構的基礎上，在總辦事處和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。,6.超事業(yè)部結構,五、組織結構形式,當管理人員動用團隊作為協(xié)調組織活動的主要方式時，其組織形態(tài)即為團隊管理結構。這種結構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊。,五、組織結構形式,7.團隊結構,扁平化是相對激進的組織形態(tài)調整，通過消除縱向邊界（減少管理層級），增加橫向溝通，讓組織更加扁平化，增加一線的決策權。,六、組

17、織形態(tài)變化的趨勢,1.扁平化,去中心設計將促成生成網(wǎng)絡化的自組織，但并不意味著絕對無中心，組織的每一個網(wǎng)絡節(jié)點都可以成為一個相對的、動態(tài)的中心，即針對不同區(qū)域、不同項目以及各自的特點專長和意愿，去發(fā)起和組織各項活動，產(chǎn)生各種價值。,六、組織形態(tài)變化的趨勢,2.去中心化,組織結構的柔性化主要是制職權結構的合理化，合理化的標志是其適應內外部環(huán)境變化的應變能力，主要體現(xiàn)為集權化與分權化的合理統(tǒng)一即在分權化的同時，要實行必要的權力集中；在實行集權化的同時，要給予最靈活和最大限度的分權 互聯(lián)網(wǎng)時代下，柔性組織能夠更加高效的整合和利用內外部資源。,六、組織形態(tài)變化的趨勢,3.柔性化,傳統(tǒng)層級制與網(wǎng)絡型組織

18、對比,六、組織形態(tài)變化的趨勢,4.網(wǎng)絡化,網(wǎng)絡化實現(xiàn)了企業(yè)間的跨界合作，是一種開發(fā)的組織形態(tài)，也是一種自組織的契約結構。這種組織模式通過聯(lián)合企業(yè)間異質資源的互補與共享實現(xiàn)協(xié)同倍數(shù)效應。,5.虛擬化 組織結構的虛擬化同網(wǎng)絡化相比，其突出特點在于虛擬化是針對企業(yè)的某項虛擬功能而言的，是功能的虛擬化。虛擬化組織結構實質上指企業(yè)在組織上突破了有形的界限，雖有研發(fā)、設計、制造、銷售、財務等功能，但企業(yè)內部卻沒有執(zhí)行這些功能的實體性功能組織。,六、組織形態(tài)變化的趨勢,5.虛擬化,六、組織形態(tài)變化的趨勢,2020/7/31,無邊界組織的組織邊界模糊、可滲透。它存在各種“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨礙信息、資源、構想及能量能夠快捷便利地穿越企業(yè)的“隔膜”。它的形式是不固定和動態(tài)的。,六、