1、Cost Saving,Maintek IE Joyce_Li 2004/12/16,Outline,Why Cost Saving? Cost Breakdown Cost Saving Cost Saving Plan Org. for Cost Saving Concept Announce Cost Review We need to do,Why Cost Saving?,Why Cost Saving ? -1-理解成本前,先瞭解利益,利益1 銷售額成本 利益2 預(yù)計成本實際成本 利益3 - 以往購入成本實際購入成本 利益4 防止獲取利益的機會損失 利益5 損失與利益的結(jié)合(ex:

2、節(jié)稅),Why Cost Saving ? -2-成本管理,顧客要求更低的價格、更好的品質(zhì)、及時的交貨。若以簡單的成本削減(解僱員工、剝削供應(yīng)商)，公司將會發(fā)現(xiàn)品質(zhì)、及時的交期不見了。 成本管理- 管理從開發(fā)、生產(chǎn)及銷售過程中，維持產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的同時，又能致力於成本的降低。 成本管理應(yīng)包含： 由最高管理階層制定的中長期投資計畫 成本企劃以求成本與收入差額(利益)最大化 現(xiàn)場總成本的節(jié)省 (Cost Saving) 唯有透過成本管理才能在達到客戶品質(zhì)、交期、價格要求下，以最低成本、最有效率的方式進行生產(chǎn)，最終達到公司的利益最大化目標(biāo)。,Cost Breakdown,Cost Breakdown

3、 -1-成本是什麼？,成本：為了生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品、服務(wù)而使用的資金 要推行降低成本活動前，要先釐清成本，否則成本的計算將不可能完備。,Cost Breakdown -2-掌握成本的流程,材料費用-製造成本-營業(yè)額,加工入庫,勞務(wù)費用 經(jīng)費,管理費用 銷售費用,銷售,材料費用期初庫存進貨期末庫存 製造成本期初半成品(材料費加工費經(jīng)費)期末半成品 損益銷售價格(製造成本管銷費用),Cost Breakdown -3-成本結(jié)構(gòu),製造成本材料加工費經(jīng)費 材料費使用材料製造產(chǎn)品所發(fā)生的費用。 勞務(wù)費經(jīng)由勞動所提供的服務(wù)而產(chǎn)生的成本； 亦即支付在工廠中與生產(chǎn)有關(guān)的員工薪資等費用。 經(jīng)費除材料、勞務(wù)外的費用，

4、且使用於製作產(chǎn)品的部份。 不同的產(chǎn)業(yè)別，其所占比例不同。,Cost Breakdown -4-詳細掌握材料費,材料費使用量單價 使用量計算 盤點計算法：實際盤點以確實掌握庫存量。 使用量期初庫存(上期期末盤點量)本期進料 期末庫存(本期實盤庫存量) 繼續(xù)記錄法：依材料類別，掌握出庫(使用)數(shù)量。 單價 即使是相同的材料，也會因購入時間不同而使得價格有所差異，將它們各別算出並加以計算。 個別法調(diào)查使用了何種材料，分別以單價計算。 總平均法以(期初庫存金額當(dāng)期入庫總金額)/總數(shù)量,Cost Breakdown -5-詳細掌握勞務(wù)費,勞務(wù)費=直接勞務(wù)費+間接勞務(wù)費 直接勞務(wù)費(易管控)： 直接勞務(wù)費

5、直接作業(yè)工時 x 工資率 直接工時：直接人工的直接作業(yè)工時 工資率：以平均工資計算 間接勞務(wù)費(不易管控) ： 除直接勞務(wù)費外之其他勞務(wù)費 間接勞務(wù)費 = 實際所支付的工資來計算,Cost Breakdown -6-詳細掌握經(jīng)費,經(jīng)費的分類： 應(yīng)計經(jīng)費- 將實際的支付額當(dāng)作成本 修繕費、運費、交際費、差旅 分期經(jīng)費- 並非每個月以一定金額發(fā)生，而是將彙總發(fā)生金額轉(zhuǎn)換成每月金額。 折舊費、保險費、廠房租金 測定經(jīng)費- 以計量錶來測定使用量，藉此算出成本。 水費、電費、燃料 費。,Cost Breakdown -成本結(jié)構(gòu)-MB,Cost Breakdown -7-變動費用vs.固定費用,變動費用：

6、 隨著額業(yè)額比例增減的成本。 包含：材料費、外包加工費、運費、加班費、臨時工工資。 固定費用： 與營業(yè)額無關(guān)的定額成本花費。 不管工廠生產(chǎn)、休息或營業(yè)與否都會發(fā)生的費用。 包含：人事費(基本薪資)、折舊費、土地費、固定資產(chǎn)稅、保險費。 產(chǎn)量增加，分?jǐn)偟矫恳划a(chǎn)品上之固定費用會相對減少。,Cost Breakdown -8-營業(yè)額與固定、變動費,降低固定費用及變動費用的因應(yīng)之道： 刪除與營業(yè)額沒有直接關(guān)連的經(jīng)費(轉(zhuǎn)為變動費用)。 藉由導(dǎo)入節(jié)省能源的機器，以削減水、電、燃料費。 經(jīng)由有效的人員配置，以降低人事費用。 變動費率vs.邊際收益： 變動費率= 變動費用/營業(yè)額。 邊際收益=營業(yè)額-變動費用

7、 (邊際收益率=1-變動費率 ) 當(dāng)變動費率變高時(將固定費用轉(zhuǎn)為變動費用)，利益就容易出現(xiàn)。,Cost Breakdown -8-營業(yè)額與固定、變動費,為了確保必要之利益，即使是固定費用般的花費，也要有計劃地將之移轉(zhuǎn)到變動費用較佳。 降低變動費率： 變動費率(變動費/營業(yè)額)。 在營業(yè)額無法成本或生產(chǎn)需求低落時，高固定費用會損害到利益。 應(yīng)訂定年度計劃，將固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用。 大規(guī)格的設(shè)備投資轉(zhuǎn)為分階段投資。 活用設(shè)備的租借。 外包、外製。 將正職員工轉(zhuǎn)為臨時工。,Cost Breakdown -9-找出理想成本,在產(chǎn)品開發(fā)階段就應(yīng)該有目標(biāo)成本。 在推展成本節(jié)省計劃中，必須根據(jù)經(jīng)驗收集資

8、料，再加上可能會發(fā)生的預(yù)估費用，將目標(biāo)成本修正為標(biāo)準(zhǔn)成本。 實際成本通常需再加上管理營運不完善、計劃性缺失而產(chǎn)生的其他成本(其成本會離理想成本愈來愈遠)。 MB的目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本為何？,Cost Saving,(計畫成本) 標(biāo)準(zhǔn)成本,目標(biāo)成本,實 際 成 本,Cost Saving -1-如何達到目標(biāo)成本,製造部門是由技術(shù)部門考量降低成本活動後所訂定的標(biāo)準(zhǔn)成本來進行每日的生產(chǎn)。此一標(biāo)準(zhǔn)成本是在技術(shù)上無法再被削減的成本。 若實際成本標(biāo)準(zhǔn)成本，則表示順利的施行成本控制活動於生產(chǎn)活動中。,Cost Saving -2-降低成本的順序,經(jīng)由分析成本結(jié)構(gòu)，才能掌握應(yīng)將目標(biāo)鎖定在哪一種成本節(jié)約

9、上 依成本類別來掌握成本結(jié)構(gòu)中，哪些成本的花費是重要的。 依部門類別來掌握成本結(jié)構(gòu)中的成本花費。 經(jīng)由各管理部門的成本，可讓成本意識和成本控制負責(zé)人員有所自覺。 具體將成本降低的目標(biāo)分配給各個負責(zé)人： 何時/如何/降低多少 製作成本降低要因圖： 掌握哪種成本最有可能降低。 削減哪一種成本對成本降低最為有效。,Cost Saving -2-降低成本的順序-MB,依成本類別,Cost Saving -3-做好成本控制了嗎？,成本控制的目的：消除計畫中標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本間的差距。 應(yīng)將標(biāo)準(zhǔn)成本細分，傳達給相關(guān)人員，使其可在自己負責(zé)部份，定期將計畫&實績加以比較。,Cost Saving -4-勞務(wù)費

10、是固定的嗎？,思考如何將固定費用轉(zhuǎn)為變動費用，進而再降低變動費用。,Cost Saving -5-人事費用降低,藉由提升勞動生產(chǎn)性可降低人事費用。,提高人均營業(yè)額 o. 營業(yè)部門擴充 o. 開拓市場 o. 改善銷售策略,提高附加價值 o. 提高銷售價格 o. 改善產(chǎn)品組合 o. 開發(fā)高附加價值的產(chǎn)品 o. 降低材料費,Cost Saving -6-材料費的成本降低,藉由改善作業(yè)方法及合理化來減少浪費和損失 減少使用量 在產(chǎn)品設(shè)計階段，應(yīng)檢討過如何降低零件數(shù)。 檢討是否可變更形狀，以削減零件數(shù)。 材料需進行適當(dāng)?shù)尿炇铡?改善加工工程，以節(jié)約材料。 零件品質(zhì)要求適當(dāng)(超過零件品質(zhì)所要求的性能)。

11、降低單價 供應(yīng)商的評估。 對購買市場做了適切的調(diào)查。 進貨批量是否合宜。,Cost Saving -7-製造費的成本降低,藉由改善成品的作業(yè)方法來降低製造費用 減少原料短缺 減少人員閒置、等待時間 減少設(shè)備故障 減少人員分配不平衡造成之時間損耗 搬運的改良及作業(yè)簡化 減少效率的損失 徹底研究作業(yè)，並掌握住標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 徹底施行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),Cost Saving -8-庫存成本降低,庫存成本內(nèi)容 庫存品陳舊化 利息 稅金 運費 保險費 保管費 防止不必要的庫存成本發(fā)生： 產(chǎn)品要與消費者的需要配合 縮短生產(chǎn)交貨期 計畫生產(chǎn)、計畫銷售 以ABC分析來做產(chǎn)品種類管理(產(chǎn)品件數(shù)10佔庫存量70),Cost S

12、aving -9-銷售費用降低,提高營業(yè)的生產(chǎn)性，即可藉由銷售活動達到降低成本。 應(yīng)策略性地投入行銷費用，才能讓顧客和產(chǎn)品有所交集。 銷售費用降低要根據(jù)行銷學(xué):,Cost Saving -10-設(shè)備折舊費用的降低,預(yù)防成本vs.異常處理成本 生產(chǎn)需求設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備為產(chǎn)出瓶頸: 需事先預(yù)防設(shè)備故障，以增加作業(yè)時間及產(chǎn)出。 生產(chǎn)需求設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備利用率不高者： 等發(fā)生故障再修理，在不影響產(chǎn)出的前提下，減少不必要的預(yù)防成本,故障成本可算出來(停線損失)，但仍需收集預(yù)防成本資料 投入?預(yù)防成本，可降低?當(dāng)機,Cost Saving -11-訂定降低成本目標(biāo),降低成本的過程中，不允許只是揭示目標(biāo)值，亦要嚴(yán)格

13、的要求實績。 分析現(xiàn)有成本架構(gòu) (檢視、分析歷史資料) 區(qū)分可降低部份、不可降低部份 如何判斷可降低與否？ 排列降低成本項目的優(yōu)先順序 如何有計劃的達成目標(biāo) (降低成本企畫),Cost Saving Plan,Cost Saving Plan -1-企畫整體的成本降低,進行整體的成本降低前，需提出一個以計劃為中心、全體人員共同承認為企畫案。該企畫案必須加入企業(yè)高層的意見，並說服各部門、現(xiàn)場人員認同&執(zhí)行。,Cost Saving Plan -2-降低成本活動的順序,對於降低成本目標(biāo)已有明確企畫的部門或工作現(xiàn)場，要將其活動一一明確列出。並將其材料、人事、經(jīng)費等項目，一一清查是什麼目的、費用是如何

14、的被使用；各費用又和部門、工作現(xiàn)場有怎樣的關(guān)聯(lián)性。,Cost Saving Plan -3-提升問題意識為具體課題,降低成本活動的前提就是要有問題意識、改善意識、品質(zhì)意識、成本意識、行動意識。,Cost Saving Plan -4-降低成本標(biāo)準(zhǔn)化,整體性的降低成本架構(gòu)，必須針對材料費、勞務(wù)費及經(jīng)費的使用加以數(shù)量化、定量化。 要將確實掌握目前現(xiàn)況，並將被標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)，利用PDCA循環(huán)，一一完成。,Org. for Cost Saving,Org. for Cost Saving -1-各成本項目節(jié)省分工,各部門對不同的費用節(jié)省應(yīng)扮演著不同重要程度的角色。 成本降低的主題，也因部門不同而異。 應(yīng)

15、針對各成本項目，列出各部門負責(zé)部份，並標(biāo)示其重要程度。 MB的成本項目分析,Org. for Cost Saving -2-整體性的思考降低成本,大多數(shù)企業(yè)是以工作現(xiàn)場的小集團活動方式來推行降低成本活動。各部門各自設(shè)定成本降低的主題，想到什麼做什麼。 這樣的結(jié)果，有時表面上看起來是降低成本，但事實上卻造成了成本的上揚。 為了袪除這樣的弊病，有必要訂定一個被整個企業(yè)授權(quán)的降低成本組織，因為降低成本活動並非局部恣意地在各部門中進行，必須在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵慕M織下，有計畫的推進。 企畫小組必須一邊調(diào)整各部門的活動，一邊帶領(lǐng)各部門朝整體性成本降低前進。,Org. for Cost Saving -3-工作架構(gòu)

16、的革新,企業(yè)規(guī)模的優(yōu)缺點比較：,橫向的聯(lián)絡(luò)較為容易 容易同心協(xié)力 容易站在整個公司的 觀點來看 命令執(zhí)行快速 資訊傳遞迅速,優(yōu)點,Org. for Cost Saving -4-全公司性的成本降低,在檢討成本降低時，除了將焦點直接針對材料費、外包費及庫存費的改善方案外，還可由各個部門所承辦的業(yè)務(wù)來研究所發(fā)生的費用。,MB各單位間的成本關(guān)聯(lián)網(wǎng)路圖?,Org. for Cost Saving -5-公司的架構(gòu)發(fā)揮功能了嗎？,當(dāng)公司內(nèi)的資訊流通不易時，部門間的聯(lián)繫將會中斷，各部門降低成本的活動可能會互相抵觸。 當(dāng)組織架構(gòu)不平衡時，各個部門可能會獨自成長，無法站在公司的整體利益來考量。,組織架構(gòu)不合理

17、時，各部門的聲音,製造 總務(wù),因RD設(shè)計過於 理想化，造成 生產(chǎn)困難 這邊拼命減輕利息負擔(dān)，營業(yè)部門卻承接長期的支票買賣,已經(jīng)為了銷售量不佳而傷腦筋，但製造部門卻認為只要設(shè)備不要停，大量生產(chǎn)就好，更增加了庫存過高的壓力 為了降低1元的成本而努力， 業(yè)務(wù)卻為了面子而以10元為單位降價銷售,業(yè)務(wù) 生產(chǎn)技術(shù),Concept Announce,You are the owner !,Concept Announce -1-展開成本降低活動,要讓全體員工體認到成本降低活動是全公司的事，建議舉行降低成本大會宣示降低成本之決心。 降低成本活動應(yīng)列入各部門的日常業(yè)務(wù)，若缺乏規(guī)範(fàn)很容易因惰性而被遺忘。,Conc

18、ept Announce -2-迫使成本上升的是人,大家常說：企業(yè)是因人而異的，換言之，一個企業(yè)要變好或變壞，都是人的緣故。 當(dāng)公司高層欠缺對利益或成本的關(guān)注，其下之基層管理者也會喪失成本意識，現(xiàn)埸對於成本的變動亦全然無知。,提 高 成 本,人,Concept Announce -3-全員參與,要推行成本降低活動，首先必須全員具備成本意識。 每個人應(yīng)該節(jié)的方向不同，應(yīng)明確定義之： 依據(jù)各階層人員工作職掌，找出與成本相關(guān)部份 針對成本項目，訂定成本控制任務(wù) 人人都應(yīng)思考自己所擔(dān)任的工作、使用的設(shè)備、負責(zé)的產(chǎn)品等所有工作內(nèi)容，關(guān)於成本是否可再節(jié)約(要站在整體考量，以免有挖東牆補西牆之失)。 以使用

19、自己荷包裡的錢的心態(tài)，來思考公司的錢、物使用方法是否合宜 對所有的工作之必要與否、作法優(yōu)劣，都要有成本意識 自問：多買設(shè)備、多花錢造成的浪費，是我多少個月的薪資?,Concept Announce -4-浪費的經(jīng)費/非浪費的經(jīng)費,全體員工都要有節(jié)省經(jīng)費的意識。 妨礙經(jīng)費降低的項目： 工廠內(nèi)的空間浪費 與生產(chǎn)無關(guān)的水電費、瓦斯費 頻繁的時間中斷（Idle時間增長） 對營業(yè)沒有貢獻的招待、交際 由電腦列印不需要的資訊 工作場所是不必要經(jīng)費的寶庫，應(yīng)由每個人的周遭開始，實行去除浪費的活動，盤點現(xiàn)有工作、活動中，什麼是有價值/有必要的。,Concept Announce -5-員工士氣與成本的降低,若

20、員工無法感受到個人的工作價值，則其能力將不會精進，公司成本將會不知不覺的提升。 唯有員工有工作熱情，才能主動思考，並積極提升營業(yè)額、降低成本。 當(dāng)員工沒有歸屬意識，就不會將公司的成本降低活動當(dāng)成自己的責(zé)任。,Cost Review,Cost Review -1-掌握現(xiàn)況與目標(biāo)成本差額,在結(jié)帳時才發(fā)現(xiàn)成本差異已經(jīng)太遲了。 對於成本超過計畫值的部份要儘早把握，才能及早考慮挽救方法。 定期進行實績目標(biāo)成本比對，若目標(biāo)值未達成，應(yīng)將差額加入下期目標(biāo)中，設(shè)法補救回來。 將此一定期檢討作業(yè)加入企畫書內(nèi)，以文件規(guī)範(fàn)清楚。,Cost Review -2-控制成本vs.削減成本,控制成本 透過管理實際使用費用，

21、排除浪費。 對實際在進行的工作，評估人、機、料、法、環(huán)境是否有浪費。 對預(yù)定計畫、估價單上的費用加以管理。 削減成本 藉由新方法引進、研究改良現(xiàn)況，減少成本。,Cost Review -2-控制成本vs.削減成本-DELL MB,控制成本(現(xiàn)況成本標(biāo)準(zhǔn)成本) 削減成本(標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本) 藉由人力合理化及標(biāo)準(zhǔn)機臺配置下，求得目標(biāo)成本。 人力合理化如附件:,Cost Review -3-檢視作業(yè)時間中的損失,因缺料、設(shè)備故障導(dǎo)致的停線損失是很容易察覺的。 有材料、設(shè)備也不停的在運轉(zhuǎn)時，就沒有損失了嗎? CPH Loss 要檢視損失將所有可能的損失列出。,Cost Review -4-真的降低成本

22、了嗎？,加工費率固定費率變動費率 節(jié)省成本的成果計算應(yīng)該明確指出省的是加工費率還是變動費率。 Example- 假設(shè)每小時製造成本(加工費率)為$200 固定費率$ 100,變動費率$ 100 每小時產(chǎn)出由100 pcs增加為200 pcs X 表面可見的節(jié)省-每片製造成本由$ 2減為$ 1 ？ O 實際的成本節(jié)省-每片製造成本由$ 2減為$ 1.5. 其實在每小時$ 200的加工費率中，屬於變動費率部份的成本是無法下降的(會隨著產(chǎn)出量增加而增加),Cost Review -5-為何成效不彰,高層的理解不足(支援不足) 成本降低技術(shù)能力不足 臨時性的展開(未有完整規(guī)劃) 對於成本降低活動持續(xù)性

23、不強 在資訊、教育與支援等管理面不夠徹底 經(jīng)由功能別來分工合作之體制不夠完備 間接部門未支援直接部門進行降低成本活動 只顧結(jié)果的放任式管理 只追究問題點，而忘記依計畫課題循序進行 成本、改善資訊收集不足,Cost Review -6-設(shè)計不完善而追加的成本,設(shè)計不完善導(dǎo)致成本增加的案例： 設(shè)計不符客戶需求：沒有確實掌握顧客的需求，做出過剩、不足的設(shè)計。 導(dǎo)致品質(zhì)成本提高 過剩的品質(zhì)：過度地使用高價的材料，防止不良率變差。 導(dǎo)致製造成本提高 設(shè)計結(jié)果加工困難：結(jié)構(gòu)設(shè)計的太複雜，不易加工。 導(dǎo)致製造成本提高 設(shè)計了不易加工的材料、形狀。 導(dǎo)致製造成本提高 未有設(shè)計用之標(biāo)準(zhǔn)手冊：設(shè)計部門的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)手

24、冊是一些古老的基準(zhǔn)(未更新)，因此完全不具參考價值，也缺乏對成本降低活動有關(guān)的指示。 導(dǎo)致設(shè)計、製造成本提高,Cost Review -7-流程設(shè)計不完善而追加的成本,製造流程不完善、不順暢 作業(yè)條件、分工的不完善 設(shè)備的選定、配置不完善 WIP存放的不完善 搬運流程的不完善 人員配置不佳 活用IE的手法來改善,Cost Review -8-管理不完善而追加的成本,Cost Review -9-是否真的便宜的購入原料,降低購入價格對成本降低有顯著的立即成效。 其購入價格是否合理則取決於負責(zé)人員的交涉能力。 需分析原料廠商適當(dāng)?shù)睦娴降锥嗌俨攀呛侠淼摹?需訂定一套檢測原料、設(shè)備購入價格適當(dāng)與否的

25、體制。,廠商原始報價,Cost Review -10-降低成本的重點,成本是投資而非花費 不需要投資的地方就不要投資，非投資不可之處就必須積極地投資。 對不必要的東西投入成本，就是浪費。 投資前，應(yīng)檢討其劃算與否，認清是否為必要的投資。 欲降低成本，就應(yīng)投資最適當(dāng)?shù)某杀尽?欲降低成本就應(yīng)有效地投資成本。 管理看不見的成本比管理可見成本來得重要 和容易管理的成本相比，不易管理的成本更為重要。 易管理的成本-直接費用、變動費用。 不易管理的成本-間接費用、固定費用。 成本管理應(yīng)愈細愈有效 以部門別、產(chǎn)品別來管理/日別或週別的短期來管理 提高生產(chǎn)效率是最有效降低成本的方法-稼動率對成本的影響,Ref

26、erence:降低成本 -平山道雄著-,We need to do !,We need to do!,We need to do! 1-改進品質(zhì),品質(zhì)在此泛指所有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的品質(zhì)及成品品質(zhì)。 改進了工作過程的品質(zhì)，會使不良減少、重工減少、縮短交期 各單位已定期Review / Control品質(zhì)狀況。 品質(zhì)成本為何? 各單位品質(zhì)成本觀念導(dǎo)入-QA 品質(zhì)成本計算&檢討-QA,We need to do! 2-改進生產(chǎn)力,以較少的資源投入，生產(chǎn) 出相同的產(chǎn)出，或以相同的投入生產(chǎn)出較多的產(chǎn)出。 增加產(chǎn)出：提升稼動率 P/R效率管控-QA/SMT/PD 提高設(shè)備稼動率-SMT/ICT/FE 排程妥善安排-PC 提升線平衡率(減少JIT模式導(dǎo)致SMT/PD產(chǎn)能閒置) -IE 減少投入：人員管控 減少離職率(降低人員在學(xué)習(xí)階段的成本損失) SMT/PD 合理安排加班人