1、第三篇 銷售物流 銷售是企業(yè)產(chǎn)品價值實現(xiàn)的最終環(huán)節(jié)，銷售物流則是保證價值實現(xiàn)的基本通道。在銷售物流中，以商業(yè)流通過程中的物流活動最為復(fù)雜、技巧性最強，所以，本篇收錄的12個案例中，大多是商業(yè)零售企業(yè)的物流案例，它能使我們較為全面地了解物流配送中的作業(yè)策略、方法與技巧。,案例21 國美電器的物流體系 1.國美的營銷模式（詳見教材P114） 從供應(yīng)鏈的角度來看，國美的物流系統(tǒng)可以簡單地分為采購、配送與銷售三部分。在這三部分中，核心部分也是構(gòu)成國美核心競爭能力的部分是產(chǎn)品的銷售。 國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價、引導(dǎo)消費、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。正是采購、銷售、配送這三個重要環(huán)

2、節(jié)的有機而有力的和諧運轉(zhuǎn)造就了國美今天的輝煌。圖21-1為國美電器公司組織機構(gòu)圖。,國美的大單采購已經(jīng)成為國美電器的基本供銷模式，國美提出了承諾經(jīng)銷的模式，承諾經(jīng)銷具有較高的市場風(fēng)險，也具有較好的價格競爭優(yōu)勢，依據(jù)龐大的市場銷售體系和低廉的價格，國美初步完成了對市場的擴張。 國美在采購上采取了統(tǒng)一采購和招標(biāo)采購等先進(jìn)的采購模式。 完成集中采購的同時，必須加大市場建設(shè)力度。國美從創(chuàng)業(yè)開始，就堅持“堅持零售、薄利多銷”的經(jīng)營策略。在顧客的心目中，國美電器專賣店就是價廉物美的形象。,2.國美的配送中心（詳見教材P116） 采購與銷售只是完成了整個家電產(chǎn)品的商流過程，而作為整個銷售過程的重要部分，倉儲

3、配送是銷售不可或缺的部分，可以說是銷售的命脈。國美并沒有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解。 國美配送中心的主要任務(wù)細(xì)化： 嚴(yán)格按總部或地區(qū)分部業(yè)務(wù)部的訂貨指令，接收或提運供貨者的批量貨物。 確認(rèn)商品有無損壞，數(shù)量；規(guī)格、品種是否正確無誤。 貨物入庫后做到定位管理、分區(qū)碼放，保障商品安全。 根據(jù)總部或分部業(yè)務(wù)部的調(diào)貨指示及各門店的調(diào)貨申請，對貨物實行配銷。,配送中心實行三級管理制：配送中心經(jīng)理庫管員庫工。 國美目前除擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開始嘗試借助社會配送資源。 國美電器已經(jīng)開始了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。各地區(qū)的電腦系統(tǒng)一旦建立，將改變現(xiàn)在依靠傳真、電話的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實行電子數(shù)據(jù)交

4、換，各配送中心、各門店商品的進(jìn)出貨就會一目了然，10分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，使物流運作更加高效準(zhǔn)確。 國美還將創(chuàng)建網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)。,3.評述 本案例介紹國美的物流系統(tǒng)，將其簡單地劃分為采購、配送與銷售三部分。在這三部分中，核心部分也是構(gòu)成國美核心競爭能力的部分是產(chǎn)品銷售。國美的組織結(jié)構(gòu)是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的現(xiàn)代組織管理模式。作為民營企業(yè)的國美其組織結(jié)構(gòu)模式，應(yīng)當(dāng)成為國有企業(yè)改革中組織模式變革的參照物。,（1）特點與啟示 國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價、引導(dǎo)消費、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)代發(fā)展與競爭的焦點已經(jīng)轉(zhuǎn)向服務(wù)，國美經(jīng)營理念中的16字，突出的就是“服務(wù)”二字，

5、這也許就是國美致勝的基礎(chǔ)。,采購是銷售的基礎(chǔ)，進(jìn)價很大程度上決定銷價。國美的大單采購已經(jīng)成為國美電器的基本供銷模式，而在采購方法上，國美采取了統(tǒng)一采購和招標(biāo)采購等先進(jìn)的采購方式。大單采購風(fēng)險很大。所以，這就要求國美在進(jìn)貨前，必須有非常準(zhǔn)確的市場預(yù)測與市場調(diào)查。,國美充分利用低價定位，進(jìn)行了快速擴張，形成價廉物美的形象。在發(fā)展的同時，國美也認(rèn)識到，隨著收入水平的提高和消費心理的成熟，顧客對于所購商品的要求會越來越高。國美適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，正是當(dāng)今與時俱進(jìn)的思想，由價格競爭發(fā)展為服務(wù)競爭、品牌競爭。 國美把倉儲配送看作是銷售的命脈，不可或缺的部分。如何把“第三利潤源泉”的理論變?yōu)楝F(xiàn)實是建立現(xiàn)代物流

6、的真正思想基礎(chǔ)。,（2）問題與思考 國美的成功,不論從理念上、策略上、方法上都應(yīng)當(dāng)引起我們的思考,原因何在呢？ 你是如何評價國美的大單采購模式的？如果你是企業(yè)決策者,你是如何評價大單采購的風(fēng)險與可能獲得的商業(yè)利益之間的關(guān)系？ 國美的物流體系并非教科書式的經(jīng)典方式,是有其特色的,且非常實用。你如何評價國美的物流體系？ 家電的物流配送與普通商品的物流配送有較大的區(qū)別,你了解家電配送應(yīng)注意哪些問題嗎？ （END）,案例22 零售連鎖“711”的物流配送系統(tǒng) 1,“711”的發(fā)展歷程 所謂“7-11”指的美國的零售業(yè)中的“7-11” 連鎖店,是世界知名的最大的連鎖零售商店之一,在全球20多個國家擁有2

7、.1萬家左右的連鎖店。,在發(fā)展過程中：美國“711”的銷售額從80年代后期起大幅減少,1987年以后銷售額下降到80億美元甚至更少。1992年后,便利商店經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn),它既得力于美國經(jīng)濟復(fù)蘇,同時也受益于美國消費潮流的改變。美國消費者不再只鐘情于大商店,便利商店更靠近他們,購物也更方便,因此,便利商店重新獲得了消費者的歡心。,1993年，公司從改變經(jīng)營觀念著手，采取了以下改進(jìn)措施。 第一是改裝店鋪。 第二是增加商品品種,特別是新鮮食品。 第三是提高服務(wù)水平,一方面是改善服務(wù)態(tài)度等,另一方面是采用技術(shù)裝備。 第四是將訂貨權(quán)授予分店店長。 第五是關(guān)閉虧損的店鋪。 第六是改善連鎖店系統(tǒng)的通信能力。

8、第七是擴大店面,降低售價,擺脫過去店小貨貴的不良形象。 第八是使商品配送更為科學(xué)合理。,研究“711”的成功的歷史，就會發(fā)現(xiàn)，和其他成功的連鎖零售業(yè)一樣，“7-11”背后都有一個完善的配送系統(tǒng)來支撐其正常運轉(zhuǎn)。 一間普通的“711”連鎖店一般只有100200m2大小，卻要提供20003000種食品，這就對連鎖店的物流配送提出了很高的要求。如何來運作和管理便利店的這種物流配送系統(tǒng)，就成為便利店是否成功的關(guān)鍵。,2.“711”的物流配送體系（詳見教材P119） “711”便利連鎖店的物流管理模式先后經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。 最初階段，“7-11”并沒有設(shè)立自己的專業(yè)配送中心，它的貨物配送依靠批發(fā)商來完

9、成，批發(fā)商直接將商店所訂貨物送入便利店。如圖22-1所示。,第二階段，隨著“7-11”廣連鎖業(yè)務(wù)的迅速拓展，這種分散化的由各個批發(fā)商分別送貨的方式無法再滿足規(guī)模日漸擴大的“7-11”便利店的需要，“711”開始和批發(fā)商及合作生產(chǎn)商構(gòu)建統(tǒng)一的集約化的配送和進(jìn)貨系統(tǒng)。如圖22-2所示。,第三階段,集中批發(fā)商或者集約批發(fā)商的發(fā)展為“7-11”自己建立配送中心提供了經(jīng)驗和業(yè)務(wù)基礎(chǔ),“7-11”由此創(chuàng)立了配送中心,代替了特定批發(fā)商,分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。 除了配送設(shè)備,不同食品對配送時間和頻率也會有不同要求。對于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”會繞過配送中心,由配送車早中晚三次直接從

10、生產(chǎn)商門口拉到各個店鋪。對于一般的商品,“7-11”實行的是一日三次的配送制度。為了確保各店鋪供貨的萬無一失,配送中心還有一個特別配送制度來和一日三次的配送相搭配。,3.評述 研究“711”的成功的歷史，就會發(fā)現(xiàn)，“7-11”背后有一個完善的配送系統(tǒng)來支撐其正常運轉(zhuǎn)?！?11”的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，它也是隨著經(jīng)濟大環(huán)境和商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷起落漲跌，但它是成功者，是一個逐步發(fā)展為全球性的跨國連鎖商店?！?11”的一些獨具匠心的經(jīng)營策略和技巧是非常值得我國零售商業(yè)經(jīng)營者學(xué)習(xí)的。,（1）特點與啟示 在“711”的經(jīng)營中，它的主要特點是：一是，多批次、小批量進(jìn)貨，二是，高效率的分銷系統(tǒng)。這是便利店競爭致

11、勝的兩個法寶。 在日本的“711”連鎖系統(tǒng)中，廣泛使用JIT體系，其作用并不是完全出于交貨時間上的考慮，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g(shù)。同時還擁有一個非常先進(jìn)的物流系統(tǒng)支持。我國許多零售商業(yè)企業(yè)至今尚不知JIT為何物，更不用說如何使用了。,“711”便利連鎖店的物流管理模式先后經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。從沒有自己的配送中心到建立自己的配送中心，這三個階段的形成和發(fā)展過程，對我國零售連鎖商業(yè)配送的發(fā)展有哪些啟示呢？,（2）問題與思考 你如何認(rèn)識“711”由贏利至虧損，又到再贏利的發(fā)展過程？原因是什么？影響這一變化過程的因素是

12、什么？哪些因素是可控的，哪些又是不可控的呢？ 南方公司在1993年由虧轉(zhuǎn)盈后，從改變經(jīng)營觀念著手，采取了八項改進(jìn)措施。你如何評價這些改進(jìn)措施？其核心點應(yīng)當(dāng)是什么？,“711”早期經(jīng)營中的最大特點是每天長達(dá)16小時的營業(yè)時間,但這無疑要加大營業(yè)成本,雖然延時商店在國內(nèi)各地都已出現(xiàn)，你認(rèn)為這種經(jīng)營方式在我國有發(fā)展前途嗎？ “711”過細(xì)的分類配送,在其他商業(yè)連鎖企業(yè)中也不多見,同樣這也會造成配送成本的提高。但是,新鮮、即時、便利和不缺貨是“7-11”配送管理的最大特點,也是各家“7-11”店鋪的最大賣點。對此,你是如何看待？ （END）,案例23 家樂福進(jìn)行快速擴張與發(fā)展 家樂福1995年正式進(jìn)入

13、中國市場后，之所以會如此快地進(jìn)行擴張，就是因為它們各自獨立地發(fā)展出自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 1.市場開拓理念（詳見教材P122） 家樂福在開拓市場的時候形成了一套獨特的方法,它的做法是： （1）一人開辟一個市場 （2）進(jìn)行深入的市場調(diào)查,2.選址特色（詳見教材P123） “Carrefour”的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個標(biāo)準(zhǔn)：幾乎所有的家樂福店鋪都開在了路口，并且巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。根據(jù)經(jīng)典的零售學(xué)理論，一個大賣場的選址需要考慮以下幾個方面因素并經(jīng)過詳細(xì)的測算。 （1）商圈內(nèi)的人口消費能力 （2）所選區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競爭情況 （3）

14、顧客群體的構(gòu)成,3.經(jīng)營管理（詳見教材P124） （1）以商品的高流轉(zhuǎn)率進(jìn)行商品的選擇 （2）具體的營運管理 涉及家樂福的具體營運的管理,可以用“Retail Is Detail”這句簡潔無比的英語來解釋。沃爾瑪經(jīng)典的“以速度搶占市場”的哲學(xué)被家樂福占了先機。,4.評述 一個能夠有效運作的物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)在于市場調(diào)研,本案例中的家樂福自進(jìn)入中國大陸市場開始,到完整的采購直至銷售全過程價值鏈的形成，給我們耳目一新的感覺。一個外國零售企業(yè)，在我國走過了從進(jìn)入、站穩(wěn)到發(fā)展的歷程,不能不說是給我們很多本土的企業(yè)家上了一堂優(yōu)秀的企業(yè)管理課程。入鄉(xiāng)隨俗式的市場進(jìn)入方式；因地制宜的商圈分析；有效的消費者群體劃

15、分；頗具特色的經(jīng)營理念等構(gòu)成了獨特的家樂福運營模式,這些作法對逐步進(jìn)入國際市場競爭舞臺的中國企業(yè)來說是需要認(rèn)真分析和借鑒的。,（1）特點及啟示 本土化。能緊密與周圍環(huán)境快速結(jié)合是家樂福成功進(jìn)入我國的一個突出特點。從選址的第一步環(huán)境調(diào)查開始,家樂福就體現(xiàn)出了本土化的特點,它招聘本地人協(xié)助總經(jīng)理了解當(dāng)?shù)厍闆r,組建一條適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者需求特點的采購鏈。 有中國特色的商圈分析。家樂福根據(jù)中國消費者的實際條件所進(jìn)行的商圈分析,最終被證明是正確有效的。它能與商圈范圍內(nèi)的消費小環(huán)境的有效融合。,商品結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。家樂福以商品的高流轉(zhuǎn)率來進(jìn)行商品選擇和實現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這是一個較為獨特的視角，實際上是對“消費

16、者選票”理論的反向應(yīng)用。 各運作方式制度化。家樂福的具體營運的管理非常注重細(xì)節(jié)，建立了一套復(fù)雜的程序和規(guī)則，員工必須嚴(yán)格執(zhí)行，這也是保證家樂福得以發(fā)展的基礎(chǔ)。,（2）問題與思考 影響配送中心或大型賣場業(yè)績的各種因素中，其影響程度和權(quán)重應(yīng)該怎樣確定? 你認(rèn)為零售商業(yè)企業(yè)應(yīng)如何收集顧客群體的相關(guān)資料？如何能在最短的時間里形成系統(tǒng)化的、有實際價值的信息？ 根據(jù)你所學(xué)的知識，應(yīng)如何計算商品流轉(zhuǎn)率？怎樣評價流轉(zhuǎn)率高低對企業(yè)績效的影響?物流在其中的作用是什么？ 怎樣平衡流轉(zhuǎn)率與批量采購之間的矛盾? 你能否總結(jié)出家樂福在我國許多城市經(jīng)營成功的最基本原因嗎？,案例24 沃爾瑪公司的物流配送業(yè)務(wù)運作 1.背景介

17、紹（詳見教材P126） （1）總部與配送中心 沃爾瑪公司的總部在阿肯色州的一個小城市本頓維爾，沃爾瑪?shù)目偛烤驮O(shè)在這個配送中心之中，沃爾瑪公司的總部也就是沃爾瑪?shù)谝慌渌椭行?，在不斷增長擴大的過程當(dāng)中，沃爾瑪雖然也建立了一些新的配送中心，但是沃爾瑪?shù)目偛咳匀皇窃诎⒖仙荼绢D維爾市的配送中心附近。,（2）沃爾瑪?shù)拈T店類型及其各自特點 沃爾瑪商場是一個比較常規(guī)的以比較低廉的價格提供人民的日常用品。 除了商場之外，沃爾瑪還有一類沃爾瑪超級中心,這是在過去8年中才開發(fā)出來的。沃爾瑪公司有721個超級中心，這些超級中心是由規(guī)模較大的商場及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一個超級中心。沃爾瑪認(rèn)為美國未來的

18、商場也應(yīng)當(dāng)是這樣的，沃爾瑪在美國新開的商場都是這種超級購物中心。 在美國沃爾瑪還有40個山姆會員店。這種會員店是這樣一種模式：商場中貨物量更大一些,每一個包裝都比較大。,（3）沃爾瑪在世界范圍的分布 （4）沃爾瑪在物流方面的投入 沃爾瑪1999年在物流方面的投資是1600億美元，因為現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還要繼續(xù)增長，要增長到1900億美元，所以在物流方面的投資也要同時增長。只要對過去幾年中沃爾瑪?shù)陌l(fā)展情況進(jìn)行了解，就會明白進(jìn)行物流配送在沃爾瑪公司當(dāng)中的重要性，就會明白為什么沃爾瑪要花費很大的精力在物流方面進(jìn)行投資。,2.配送中心 （詳見教材P126） （1）配送中心的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及運作 沃爾瑪?shù)募信渌椭行?/p>

19、是相當(dāng)大的，而且都位于一樓。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠滾動，希望產(chǎn)品能夠從一個門進(jìn)另一個門出。 沃爾瑪使用傳送帶,讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動,對它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次性的。運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。,沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于Unix系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補發(fā)系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。 沃爾瑪每個星期可以處理的產(chǎn)品是120萬箱。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個商店的需求各不相同，沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蚋鶕?jù)商店的需要，自動分類將產(chǎn)品放入不同的箱子當(dāng)中。,沃爾

20、瑪有各種不同類型的配送中心，這其中包括時裝配送中心；以及對一些需要特別處理的產(chǎn)品的配送，如需要小心提取的商品，有一些是已損壞的產(chǎn)品，或是印刷品、郵品；還有副食品、蔬菜、水果等等。,（2）配送中心的職能 轉(zhuǎn)運。 提供增值服務(wù)。 調(diào)劑商品余缺，自動補進(jìn)。 訂單配貨。 3.沃爾瑪配送體系的特色 （詳見教材P127） 沃爾瑪現(xiàn)代化的物流配送體系，表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）設(shè)立了運作高效的配送中心。 （2）采用先進(jìn)的配送作業(yè)方式 （3）實現(xiàn)配送中心自動化的運行及管理 （4）具有完善的配送組織結(jié)構(gòu)。,4.沃爾瑪物流配送體系的運作 （詳見教材P128） 沃爾瑪在物流配送體系運作方面具有獨特的操作方法,下面

21、我們結(jié)合實例來作進(jìn)一步的了解。 （1）注重與第三方物流公司形成伙伴合作關(guān)系 （2）挑戰(zhàn)“無縫點對點”物流系統(tǒng) 為顧客提供快速服務(wù)。 提供給顧客所真正需要的服務(wù)。 高效的物流循環(huán)的過程。 嚴(yán)格的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則。,（3）自動補發(fā)貨系統(tǒng) 沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因為沃爾瑪有一個補發(fā)貨系統(tǒng)。每一個商店都有這樣的系統(tǒng),包括在中國的商店。 （4）零售鏈接系統(tǒng) 沃爾瑪還有一個非常有效的系統(tǒng)，叫做零售鏈接系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)。 （5）物流運輸系統(tǒng),車隊的管理 沃爾瑪對汽車的選擇很嚴(yán)格，沃爾瑪采用一種盡可能大的卡車，為16米加長的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。因為這樣

22、非常有助于沃爾瑪降低成本。 沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行控制。 沃爾瑪口號是“安全第一，禮貌第一”。對于沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是降低成本。,運輸戰(zhàn)略和策略 沃爾瑪在運輸方面的戰(zhàn)略和策略是：把卡車裝得非常滿,所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到頂部，填得滿滿的。 運輸費用的分擔(dān) 供貨商怎樣來幫沃爾瑪一起分擔(dān)整個過程當(dāng)中的費用呢?因為沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨商獨自運輸要低，如果供應(yīng)商用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物的話，這些供貨商也可以節(jié)省費用，所以大多供應(yīng)商選擇沃爾瑪?shù)倪\輸系統(tǒng)來完成自己的運輸。,5.沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硇畔⑾到y(tǒng) （詳見教材P131） （1）沃爾瑪公司的計算機網(wǎng)絡(luò)化。

23、1977年，沃爾瑪公司完成了計算機網(wǎng)絡(luò)化配置，實現(xiàn)了客戶信息一訂貨一發(fā)貨一送貨的整體化流程,也實現(xiàn)了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。,（2）沃爾瑪公司的商品條碼技術(shù)運用。 沃爾瑪公司還配合計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)充分地利用商品條碼技術(shù)。利用這套系統(tǒng)，總計節(jié)約了60左右的人工。商品條碼加上便攜式掃描儀還可用于控制店內(nèi)存貨水平，使公司能更快地規(guī)劃存貨需求，節(jié)約再訂貨過程所需的時間。,（3）沃爾瑪公司的EDI技術(shù)運用。 20世紀(jì)80年代，沃爾瑪公司開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱無紙貿(mào)易系統(tǒng)。 沃爾瑪公司還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)和聯(lián)機系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)

24、了自動訂貨。這些系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。,6QR物流管理系統(tǒng) 沃爾瑪公司1986年開始在物流管理中建立QR系統(tǒng)，主要功能是進(jìn)行訂貨業(yè)務(wù)和付款通知業(yè)務(wù)。它的具體運作是： 由沃爾瑪公司設(shè)計出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)方傳送POS數(shù)據(jù)。 供應(yīng)方根據(jù)沃爾瑪公司傳送來的POS信息，可及時了解沃爾瑪公司的商品銷售狀況、把握商品的需求動向，并及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃。,沃爾瑪公司在接收貨物時，用掃描讀取機讀取包裝箱上的物流條形碼，把掃描讀取機讀取的信息與儲存在計算機內(nèi)的預(yù)先發(fā)貨清單ASN進(jìn)行核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡化了檢驗作業(yè)

25、。 利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款。 沃爾瑪公司還把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由生產(chǎn)廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進(jìn)行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家管理的庫存方式(VMl)。,7驕人的業(yè)績 （詳見教材P133） 沃爾瑪取得的成績主要表現(xiàn)在以下方面。 （1）供應(yīng)鏈管理長盛不衰 （2）網(wǎng)絡(luò)零售錦上添花,8評述 從本案例我們可以看出，配送中心是以組織配送性銷售或供應(yīng)，執(zhí)行實物配送為主要職能的流通型連接點，隨著供應(yīng)鏈管理的日益發(fā)展及其物流運作的一體化的運作趨勢，現(xiàn)代配送中心也呈現(xiàn)出如下發(fā)展趨勢： 配送中心自動化是其發(fā)展的必然趨勢。,電子商務(wù)交易將會在以后的交易中占據(jù)著日益重要的地位

26、。電子商務(wù)的交易更加簡化和便利，它交易的一般過程可分為三個階段：交易前、交易中和交易后。電子商務(wù)系統(tǒng)的具體操作步驟一般是： 制作訂單。 發(fā)送訂單。 接收訂單。 簽發(fā)回執(zhí)。 接收回執(zhí)。,（1）特點及啟示 美國沃爾瑪之所以能取得如此好的成績，與它的物流運作體系是分不開的，它突出的特點表現(xiàn)如下： 有統(tǒng)一明確的配送目標(biāo)。 配送體系有高度的靈活性。 沃爾瑪?shù)奈锪髋渌瓦\作值得我們學(xué)習(xí)的地方，其一是其使現(xiàn)代物流觀念深入員工之心的做法；其二是物流配送的系統(tǒng)性思維及其運用方式；其三是時刻為顧客著想的服務(wù)理念。,（2）問題與思考 沃爾瑪作為美國03年度500強之首，這個多年來被生產(chǎn)型企業(yè)占領(lǐng)的位置，為什么被零售商

27、業(yè)企業(yè)沃爾瑪占領(lǐng)呢？你認(rèn)為物流系統(tǒng)在其中起到哪些作用？ 為什么沃爾瑪能作到“每日低價”？難道僅僅是因為其規(guī)模大嗎？,“沃爾瑪?shù)某晒Γ辉谟谄渌鶑氖碌男袠I(yè)類別，而在于它將傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營模式成功地結(jié)合在一起，電子化了傳統(tǒng)企業(yè)”，這句話或許是最應(yīng)當(dāng)引起我國許多大型商業(yè)企業(yè)決策者的思考。拋棄傳統(tǒng)，一切引進(jìn)、照搬決不是改革，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合是發(fā)人深省的途徑。 你如何評價“沃爾瑪公司把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由生產(chǎn)廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進(jìn)行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家管理庫存方式”。如果這種方式值得借鑒，那么，在實施時應(yīng)具備哪些基本條件？ END,案例25 華聯(lián)超市配送系統(tǒng) 1.配送

28、（詳見教材P136） 連鎖超市的成功，關(guān)鍵在于連鎖經(jīng)營方式實行的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一的品牌社會效應(yīng)，并具有實現(xiàn)這一職能的高效的商品配送中心，從而從根本上實現(xiàn)決策權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動向商品配送中心集中。圖24-1為配送中心功能示意圖。,就連鎖經(jīng)營的精髓來看必須實行商品供貨的配送中心化，也就是說，有了配送中心，才可能實現(xiàn)統(tǒng)一采購、集中庫存、統(tǒng)一配送、各店分銷的連銷經(jīng)營方式，才可能實現(xiàn)直接的產(chǎn)銷銜接，增強商業(yè)對市場信息需求的反饋能力。 華聯(lián)認(rèn)為：影響顧客滿意度的物流范圍項目有：商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù)；配送過程如何確保商品本質(zhì)：門店緊急追加減貨的彈性；根據(jù)實際確定配送時間安排；缺品

29、率控制：退貨問題；流通加工中的拆零工作：配送中心的服務(wù)半徑；廢棄物的處理與回收：建立客戶服務(wù)窗口等十個方面。 圖24-2是沒有配送中心、圖24-3是有配送中心的配送次數(shù)。,合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)營商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運作。 儲存型物流。這類商品進(jìn)銷頻繁，整批采購、保管，經(jīng)過揀選、配貨、分揀，配送到門店。 中轉(zhuǎn)型物流(即越庫配送)。即通過計算機網(wǎng)絡(luò)，匯總各門店的訂貨信息，然后整批采購，不經(jīng)儲存，直接在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門店。 直送型物流。即由供貨商不經(jīng)過配送中心，直接組織貨源送往超市門店，而配貨、配送

30、信息由配送中心集中處理。,2.發(fā)展（詳見教材P138） 近年來，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國輻射，因此華聯(lián)將配送中心的建設(shè)更是放在了首位。 華聯(lián)超市新建的配送中心具有較高的技術(shù)含量。 倉儲立體化。 裝卸搬運機械化。 拆零商品配貨電子化。 物流功能條碼化與配送過程無紙化。,組織好“越庫中轉(zhuǎn)型物流”、“直送型物流”和“配送中心內(nèi)的儲存型物流”，完善“虛擬配送中心”技術(shù)在連鎖超商品配送體系中的應(yīng)用。 建立自動補貨系統(tǒng)(ECR)。 圖24-4為華聯(lián)配送中心信息流程圖，圖24-5為華聯(lián)配送中心ECR系統(tǒng)示意圖。,3評述 配送是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)儲運的區(qū)別之一，由于配送、配送中心的形成與發(fā)展，才使得

31、物流中“流”的思想真正突出出來，這是一個關(guān)于超市配送系統(tǒng)，直接為連鎖經(jīng)營服務(wù)的案例。 連鎖超市的成功大多是通過若干個“統(tǒng)一”的管理方式，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，最終實現(xiàn)總部和每一個經(jīng)營實體的經(jīng)濟效益。配送在其中的作用可歸納為兩個方面：一是，通過統(tǒng)一配送可保證各經(jīng)營點商品的完全一致性。二是，配送的最基本功能就是可以降低成本。,（1）特點與啟示 華聯(lián)超市總結(jié)的影響顧客滿意度的物流范圍項目的十個方面是很有特色的，特別是其中的：商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù)；門店緊急追加減貨的彈性；退貨問題；流通加工中的拆零工作：配送中心的服務(wù)半徑；廢棄物的處理與回收等幾個方面的作法，對我們的零售企業(yè)決策者是有啟示意義的。,華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)

32、營商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運作。應(yīng)當(dāng)說，這是對 “第三利潤源泉”，在整個經(jīng)營中的地位有了較高水平的理解。 華聯(lián)超市新建的配送中心具有較高的技術(shù)含量。案例中所反映的6個方面的物質(zhì)技術(shù)水平，可見該配送中心的先進(jìn)性，這也是發(fā)展現(xiàn)代物流的基本要求。,（2）問題與思考 如何認(rèn)識流通企業(yè)物流配送活動？它應(yīng)該具有哪些特點？ 以配送中心最佳服務(wù)半徑250km為基礎(chǔ)，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系。這是典型的商圈理論，你如何理解商圈理論及在我國企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)用？ 一個配送中心同時使用三種方式配送，必然提高管理成本，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何對比、分析管理成本和物流費用之間的關(guān)系？它與企業(yè)規(guī)

33、模是否有一定的關(guān)系？ 拆零商品配貨是銷售型配送中心作業(yè)量很大的業(yè)務(wù)活動，同時又是連鎖超市的商品銷售配送趨勢之一。你如何認(rèn)識“拆零”配貨作業(yè)。（END）,案例26 臺灣秋雨物流 1背景（詳見教材P140） 在“B to C”的商業(yè)流程中最簡單的莫過于消費者通過網(wǎng)絡(luò)下單，再到商店取貨、付款的方式。此過程對消費者而言看似簡單、方便，對店家而言則需涉及許多層面的問題。流程的設(shè)計應(yīng)該發(fā)揮傳統(tǒng)通路的物流系統(tǒng)優(yōu)勢與虛擬商店的網(wǎng)絡(luò)前端作業(yè)優(yōu)勢。 “虛擬倉庫”、“虛擬工廠”的理念指出企業(yè)不需要完全堅持垂直整合、堅持所有商業(yè)活動均需納入企業(yè)中執(zhí)行，而是以策略聯(lián)盟方式整合各個專業(yè)公司，以最小的成本創(chuàng)造出最大的價值。

34、,基于以上的理念，秋雨物流堅持專業(yè)分工、資源共享服務(wù)專業(yè)的物流管理人才群、完整的物流管理系統(tǒng)、自動化的物流設(shè)備、合理化的物流作業(yè)流程、快速的信息反饋(QR)機制；依據(jù)客戶需求，量身定做出最適合客戶的物流作業(yè)；以共同倉儲、共同理貨、共同配送、共同智慧的資源共享模式，成為開放式的物流中心，提供商流、物流、資金流、信息流、人才流等各項服務(wù)協(xié)助客戶提高競爭力。,2.運作（詳見教材P141） 堅持專業(yè)分工的原則。 不論是人工存取或自動存取的倉儲系統(tǒng)，均由電腦管理貨位，確保帳貨一致、提供準(zhǔn)確的庫存資料與倉儲費用計算。 秋雨物流投資設(shè)備、人力，為客戶提供更多的流通加工、商品組合服務(wù)： 退庫書處理。 新品包裝

35、。 特殊服務(wù)。,信息系統(tǒng)雖為委外專案開發(fā)，但系統(tǒng)規(guī)格均為秋雨物流確定本身需求而開列的。此物流管理系統(tǒng)的核心即為自動化、電腦化、網(wǎng)絡(luò)化不但管控、進(jìn)出庫、庫存管理等各項物流作業(yè)，并輔助以界面監(jiān)控自動倉儲系統(tǒng)、自動分揀分類理貨系統(tǒng)等自動化設(shè)備。 物流管理系統(tǒng)的資料并入總部MIS管理系統(tǒng)。,3.發(fā)展（詳見教材P142） 未來，秋雨物流除了加強營運信息分析，更規(guī)劃網(wǎng)站系統(tǒng)的建置，以便與客戶達(dá)到相關(guān)信息的即時互通、便利客戶查詢庫存、配送狀況，并提供更多高附加價值的信息服務(wù)。 正確的作業(yè)管理與信息反饋系統(tǒng)。 快速的自動化倉儲及理貨設(shè)備。 節(jié)省成本的資源共享作業(yè)。,秋雨物流評估整體環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)、本身的優(yōu)勢

36、與劣勢，決定將目標(biāo)市場朝向便利商店等連銷通路，服務(wù)的產(chǎn)品品種也朝多元化發(fā)展，逐漸將公司轉(zhuǎn)型為具有高彈性的開放式物流中心。 全省的OK便利商店、福客多便利商店均成為秋雨物流的客戶之一。 跑在客戶之前、與客戶一同成長、提供高附加價值服務(wù)，為秋雨物流的服務(wù)宗旨。因此，秋雨物流不斷研究作業(yè)品質(zhì)的提升、自動化設(shè)備的投資，以充足的作業(yè)能力適應(yīng)客戶的快速成長。 自動化、網(wǎng)絡(luò)化、國際化即成為秋雨物流的發(fā)展前景。,4評述 秋雨物流雖然有自身所處的背景環(huán)境和經(jīng)營特色，但它是一個比較典型的教科書式的物流案例。 （1）特點與啟示 秋雨物流的整個物流作業(yè)過程是在自動化和電子信息技術(shù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。 秋雨物流能夠把最先進(jìn)的

37、管理理念用于物流配送管理，秋雨物流所體現(xiàn)的管理思想很值得我國物流企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。,本案例中對退回物流的介紹，是很值得我們注意的。貨物退回實際上是物流作業(yè)中的一個重要環(huán)節(jié)或物流職能，它不僅會影響企業(yè)的信譽度，還會改變客戶對企業(yè)的認(rèn)知和評價。在我國發(fā)展物流業(yè)時，不應(yīng)忘記建立高效的回流機制。 秋雨物流的服務(wù)宗旨，它體現(xiàn)了“一同成長”的共贏思想。追求自我的利益最大化，已不再是現(xiàn)代理念，共贏才是未來的立足和發(fā)展之本。,（2）問題與思考 秋雨物流的作業(yè)流程中，哪些地方特別突出了現(xiàn)代物流的經(jīng)營理念？ 你是如何認(rèn)識本案例中多次涉及到的時間問題？你了解在我國的物流企業(yè)中對時間的承諾和實際利用嗎？,“秋雨物流評估整

38、體環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)、本身的優(yōu)勢與劣勢，決定將目標(biāo)市場朝向便利商店等連銷通路，服務(wù)的產(chǎn)品品種也朝多元化發(fā)展，逐漸將公司轉(zhuǎn)型為具有高彈性的開放式物流中心”。這種新的戰(zhàn)略選擇和市場定位是更便于企業(yè)獲利，還是增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。你怎樣評價這種定位？ 你能夠選擇國內(nèi)一些物流企業(yè)和秋雨物流進(jìn)行對比嗎？如在經(jīng)營理念、作業(yè)流程、信息化水平、發(fā)展定位等諸多方面。（END）,案例27 雀巢、家樂福在臺灣的VMI運作模式 1.背景介紹（詳見教材P144） 雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利雀巢設(shè)立于1867年。臺灣雀巢的銷售渠道主要包括現(xiàn)代型渠道、配送商與專業(yè)經(jīng)銷商，以及非專業(yè)經(jīng)銷商。 1959年在法國創(chuàng)立的

39、家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)。臺灣家樂福為臺灣量販店的龍頭，擁有23家店。,1.雀巢與家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀 雀巢和家樂福現(xiàn)有關(guān)系只是一種單純的買賣關(guān)系，家樂福是雀巢的一個重要客戶，家樂福對買賣方式具有充分的決定權(quán)，決定購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量，雀巢對家樂福設(shè)有專屬的業(yè)務(wù)人員。并且在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI方式聯(lián)機的推廣計劃，而雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機。,2.雀巢與家樂福對于VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的認(rèn)同 雀巢與家樂福雙方都認(rèn)識到VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略。 這種運作模式的實施可大

40、幅縮短供貨商面對市場的響應(yīng)時間，較早獲得市場確實的銷售情報；降低供貨商與零售商用以適應(yīng)市場變化的不必要庫存，在引進(jìn)與生產(chǎn)市場所需的商品、降低缺貨率上取得理想的提前量。,3.雀巢與家樂福達(dá)成合作的意向 雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR方面的推動都是不遺余力的?？偰繕?biāo)是：增加商品的供應(yīng)率，降低客戶(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。,2VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實施（詳見教材P145） （1）VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的前期計劃階段 確定計劃范圍： 首先，確定計劃的時間。 其次，確定計劃的人力投入。 其三，經(jīng)費的投入。,確定計劃目標(biāo)： 雀巢對家樂福

41、物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10等。,2.VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實施的子計劃階段 VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)在計劃的實際執(zhí)行上，除了有兩大計劃階段外，還可細(xì)分至五個子計劃階段，這五個子計劃階段說明如下： 評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。 高階主管承諾與團(tuán)隊建立。 密切的溝通與系統(tǒng)建立。 同步化系統(tǒng)與自動化流程。 持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。,3.VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)運作方式的步驟 目前整個VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)運作方式，分為五個步驟，這五個步驟充分反映出物流系統(tǒng)時間的有

42、效銜接，時間是物流水平的重要標(biāo)志之一。,3總結(jié) （1）實施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的經(jīng)驗教訓(xùn) 雀巢和家樂福雖然在國際上均承諾要推動VMI計劃，但落實在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在，表現(xiàn)在： 首先，是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對等及信任的態(tài)度； 其次，在VMI計劃本身大部分的參與人員并未有完整的相關(guān)知識與實務(wù)經(jīng)驗； 其三，彼此既有的運用方式與系統(tǒng)的顯著差異存在都增加了計劃執(zhí)行的復(fù)雜與難度。,（2）實施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)所取得的效益 在具體成果上的體現(xiàn)。雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80左右提升至95(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70左右提升至

43、90左右而且仍在繼續(xù)改善中，存庫天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60一70的修改率下降至現(xiàn)在的10以下。,雙方合作關(guān)系上的體現(xiàn)。對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系。經(jīng)過合作，雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也進(jìn)一步考慮降低各店缺貨率、促銷合作等計劃的可行性。,從雀巢與家樂福的VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)應(yīng)用情況來看，如果信息的運用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，惟有針對經(jīng)營的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。,

44、4評述 供應(yīng)商管理庫存是近年來出現(xiàn)的一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。供應(yīng)商管理庫存的策略一般可以分為以下幾個操作步驟： 第一步：為了使供應(yīng)商及時準(zhǔn)確地掌握需求變化情況，需要建立客戶情報信息系統(tǒng)。 第二步：供應(yīng)商要管理好庫存，必須建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。 第三步：建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。 第四步：進(jìn)行組織機構(gòu)的變革。,（1）特點與啟示 雀巢與家樂福供應(yīng)商管理庫存中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動，由此才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 雀巢與家樂福供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)追求總成本最低，供應(yīng)商管理庫存不是關(guān)于成本如何分配或由誰支付的問題，而是共同協(xié)作減少總成本的問題。 實施供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)，雀巢與家樂福達(dá)成目標(biāo)一致。 精心設(shè)計與開發(fā)，供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享需求的透明性和獲得更高的客戶信任度。,（2）問題與思考 你對大企業(yè)間的合作如何認(rèn)識？是利多還是弊多？是雙贏還是權(quán)宜之計？這在當(dāng)前，企業(yè)特別是大企業(yè)間