1、第三部分 ： 執(zhí)行的三個(gè)核心流程,運(yùn)營(yíng)流程,戰(zhàn)略流程,人員流程,執(zhí)行,人員流程： 在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)間建立聯(lián)系,人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)間建立聯(lián)系,有效的人員流程要完成的任務(wù) （一）對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估。 （二）為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層其目的是為了整個(gè)組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施戰(zhàn)略提供指導(dǎo)性框架。 （三）填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。,人員流程發(fā)揮作用的基礎(chǔ) （一）與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其個(gè)階段目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)以及其他各方面目標(biāo)之間的聯(lián)系。 （二）通過不斷改進(jìn)、繼承深度分析和減少挽留風(fēng)險(xiǎn)，為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。 （三）決定應(yīng)當(dāng)如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員。 （四）改變?nèi)肆Y源部門的任務(wù)和運(yùn)營(yíng),人員流程,四要素,將人員

2、與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來,為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道,如何處理那些表現(xiàn)不佳的人,將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起,要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來,必須確保適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能順利推進(jìn)。 要敢于對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異但無法滿足組織未來發(fā)展需要的人說“不”。 人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間的結(jié)合可以幫助組織發(fā)現(xiàn)未來一段時(shí)間將面臨的挑戰(zhàn)。,要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道,發(fā)現(xiàn)潛 質(zhì)人員,培養(yǎng)和 任用,根據(jù)崗位 勝任素質(zhì)要求 確定培養(yǎng)內(nèi)容,高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo) 群體的形成,1,2,3,領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表,業(yè)績(jī),行為,超出標(biāo)準(zhǔn)水平,標(biāo)準(zhǔn)水平,低于標(biāo)準(zhǔn)水平,標(biāo)準(zhǔn)水平,超出標(biāo)準(zhǔn)水平,高

3、潛力,可提拔,經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士,經(jīng)驗(yàn)不足,需要指導(dǎo)或更換工作,需要調(diào)整崗位,C,A,B,D,E,F,G,H,L,表內(nèi)傳達(dá)的信息（1）右上欄：富有潛力、需要提拔的人（2）右下欄：具有高的執(zhí)行能力，但沒能帶來高業(yè)績(jī)，一般源于經(jīng)驗(yàn)、技能的不足，可培訓(xùn)（3）左上欄：行為需要改進(jìn)者（4）需要考慮辭退或更換者。,領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表的信息來源,“不斷改進(jìn)”總結(jié)表 業(yè)績(jī)指標(biāo)、完成情況以及一些重要的有關(guān)人員培養(yǎng)的清晰、具體而有用的信息。為未來組織領(lǐng)導(dǎo)者的選拔奠定良好基礎(chǔ)。 繼承深度和挽留風(fēng)險(xiǎn)分析 挽留風(fēng)險(xiǎn)分析：關(guān)注一個(gè)人的銷售能力、他的流動(dòng)性潛力、以及他的離開可能給公司造成的損失。 繼承深度分析：公司是否有足夠

4、的高潛質(zhì)人才來擔(dān)負(fù)起重要崗位的工作。同時(shí)確保一些高潛質(zhì)的人才不會(huì)被閑置，且不會(huì)輕易跳槽到其它公司。,提示：隨時(shí)發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)、可以提拔的人才可以幫助公司（1）防止組織惰性（2）防止升遷過快，而導(dǎo)致一些經(jīng)驗(yàn)不足的人擔(dān)任重要的管理崗位,案例：霍尼韋爾的人才評(píng)估 MRR:management resource review,準(zhǔn)備階段： 在MRR會(huì)議前一周提交個(gè)人評(píng)估報(bào)告，不合格的報(bào)告將被勒令重寫。,會(huì)議階段： 不僅評(píng)估被評(píng)選者的工作表現(xiàn)（業(yè)績(jī)和執(zhí)行力），也評(píng)估他的潛在繼任者的表現(xiàn)，以決定是否需要進(jìn)行崗位調(diào)換。 不僅對(duì)那些向自己匯報(bào)的下屬負(fù)責(zé)，也考慮那些向下屬直接匯報(bào)的人 要準(zhǔn)備好接受員工的問難，并經(jīng)常以

5、辯論的方式維護(hù)自己的觀點(diǎn),要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人,評(píng)價(jià)一個(gè)人員流程有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)是看他能否區(qū)別下述兩類人：,需要調(diào)整崗位的人,需要離開公司的人,無法 勝任 工作,案例：Baxter公司的人力資源管理,原則： 人力資源管理的結(jié)果導(dǎo)向與戰(zhàn)略相匹配 方式： 列舉公司未來發(fā)展需要的主要知識(shí)和技能 確定今后要采取的主要工作步驟、確定工作崗位的重要性和勝任素質(zhì)要求 合理的人員評(píng)價(jià)系統(tǒng)勝任（監(jiān)督工作進(jìn)度）；牽強(qiáng)（施加壓力或給與幫助）；不合適（讓他離開公司）。 “高層領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名板”制度,人力資源部門的發(fā)展要以結(jié)果為導(dǎo)向，在評(píng)估、培養(yǎng)和提拔人員方面發(fā)揮巨大作用，并對(duì)公司的戰(zhàn)略制定過程施加重要的影響。,

6、企業(yè)發(fā)展需要的,主要技能,人力資源部門的,配合,人力資源管理與企業(yè)目標(biāo)的一致性,要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起,坦誠的對(duì)話實(shí)彈,維系人員流程有效性的基本規(guī)則是-誠實(shí)、共同語言和頻率，這就是所謂的”實(shí)彈”，他基本可以被視為人員流程的社會(huì)軟件。,案例：杜克公司構(gòu)筑人力資源系統(tǒng),由能源產(chǎn)銷 擴(kuò)展至實(shí)物 加工、天然氣、 風(fēng)險(xiǎn)管理等,新戰(zhàn)略,人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整,“杜克的成功執(zhí)行官”模式-四項(xiàng)基本技能標(biāo)準(zhǔn)成為統(tǒng)一的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 普里奧的政策委員會(huì),成功的 人員流程,戰(zhàn)略流程： 將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來,戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來,好的戰(zhàn)略=明確行動(dòng)計(jì)劃,戰(zhàn)略制定者要做的是： 了解企業(yè)所處的的戰(zhàn)略

7、環(huán)境 明確企業(yè)的戰(zhàn)略要求 掌握企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的資源和能力 明確戰(zhàn)略與人員的匹配,方式的重要性,案例：AT&T公司的戰(zhàn)略制定（1）,市場(chǎng)環(huán)境變化 網(wǎng)絡(luò)公司和光纖公司崛起，市場(chǎng)評(píng)價(jià)高 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)收費(fèi)水平下降。,企業(yè)狀況 經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)途語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。 財(cái)政收支情況良好，負(fù)債率低。,新戰(zhàn)略 發(fā)展寬帶數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)。 在關(guān)鍵性大都市收購光纖公司。,結(jié)果 戰(zhàn)略失敗 股價(jià)狂跌,案例：AT&T公司的戰(zhàn)略制定（2）,出現(xiàn)問題的原因： 公司的所有戰(zhàn)略都建立在錯(cuò)誤的假設(shè)前提下 外部因素： -長(zhǎng)途業(yè)務(wù)價(jià)格下跌的速度超出想象，公司股票價(jià)格迅速下跌，收購光纖企業(yè)的成本提高 -過高地估計(jì)了客戶對(duì)捆綁式通訊服務(wù)的熱情 -政府對(duì)電信條例

8、的執(zhí)行力度不夠 內(nèi)部因素： -在關(guān)鍵崗位的人員選擇上犯下大錯(cuò)誤：無法勝任的人卻繼續(xù)留任，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法順利實(shí)施,戰(zhàn)略所應(yīng)具備的要素,確認(rèn)戰(zhàn)略要素是戰(zhàn)略制定的重要環(huán)節(jié),1、清晰明確地指出重要的戰(zhàn)略影響要素。 2、從這些要素出發(fā)制定戰(zhàn)略。 3、在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，因要素的變化而調(diào)整戰(zhàn)略步調(diào)。,明確企業(yè)業(yè)務(wù)部門層次的戰(zhàn)略與公司層次戰(zhàn)略的區(qū)別,1、公司層次的戰(zhàn)略不等于業(yè)務(wù)部門層次戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單總和，它的制定需要考慮部門間的互補(bǔ)。 2、公司層次戰(zhàn)略的制定也要考慮公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。,制定戰(zhàn)略計(jì)劃,我們?cè)谀睦铮?我們要去什么地方？,我們?nèi)绾稳ィ?關(guān)于制定戰(zhàn)略計(jì)劃的比喻,誰來制定計(jì)劃？,執(zhí) 行 者 。,制定戰(zhàn)略計(jì)劃的注

9、意事項(xiàng),對(duì)外部環(huán)境的評(píng)估如何 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶的理解如何 什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式，目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰 你的企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力 企業(yè)短期利益和長(zhǎng)期利益是否平衡 執(zhí)行計(jì)劃過程中的階段性目標(biāo)是什么 企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題 企業(yè)如何保持持久的盈利,如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估,一、評(píng)估問題 每個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)自己面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的了解程度如何？ 你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何？ 這份計(jì)劃是否具有極強(qiáng)的針對(duì)性？ 我們是否選擇了最佳方案？ 人員和企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的連接是否清晰？,二、跟進(jìn) 戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)者需要將會(huì)議上達(dá)成的共識(shí)與每一位負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)，并把他們作為階段性

10、進(jìn)程指標(biāo)明確下來。領(lǐng)導(dǎo)者提出的企業(yè)增長(zhǎng)、新產(chǎn)品開發(fā)等方面的目標(biāo)應(yīng)該能夠促成戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營(yíng)的必要聯(lián)系。,運(yùn)營(yíng)流程： 在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系,結(jié)果,戰(zhàn)略,結(jié)果,戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)流程,運(yùn)營(yíng)流程,只關(guān)注結(jié)果，抑或是同時(shí)關(guān)注運(yùn)營(yíng)流程，并制定一份將戰(zhàn)略、人員、與結(jié)果聯(lián)系在一起的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，這是一個(gè)公司是否具有執(zhí)行文化的重要標(biāo)志。,戰(zhàn)略流程-實(shí)施什么樣的戰(zhàn)略？ 人員流程-誰來執(zhí)行這些戰(zhàn)略？ 運(yùn)營(yíng)流程-如何開展工作？,一份運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容不應(yīng)是繁雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，他應(yīng)該體現(xiàn)一種責(zé)任，應(yīng)該是一條將整個(gè)企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程連接起來的線，而且它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)和預(yù)定計(jì)劃。,一般公司預(yù)算或運(yùn)營(yíng)流程經(jīng)常存在的缺

11、陷,1、沒有針對(duì)計(jì)劃的前提條件進(jìn)行公開的討論 2、預(yù)算圍繞的中心是公司高級(jí)管理層希望的結(jié)果，但它通常沒有討論具體的執(zhí)行方案 3、在此流程中，領(lǐng)導(dǎo)者沒有機(jī)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，無法幫助他們從全局的角度看待整個(gè)公司，從而也就無法在公司內(nèi)部建立一種善于協(xié)作的社會(huì)結(jié)構(gòu)。,預(yù)算與流程的正確關(guān)系是： 具體的預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃來確定， 而不是反之。,如何在三天之內(nèi)制定預(yù)算方案,開放式的預(yù)算會(huì)議和對(duì)話,把精力放在能夠影響公司80%業(yè)務(wù)的20%的核心問題上,領(lǐng)導(dǎo)者令人信服的方案選擇,同步協(xié)調(diào)的重要性,它意味著：組織中所有在不停變動(dòng)的環(huán)節(jié)對(duì)外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，并對(duì)各自的行動(dòng)方案有著無言的默契。,它意味著

12、：各個(gè)相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將它們與整個(gè)組織的目標(biāo)建立聯(lián)系。,合理的假設(shè)：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在,前提的正確性是運(yùn)營(yíng)方案最重要的部分，要努力避免各部門僅從自己的角度出發(fā)看待問題，領(lǐng)導(dǎo)者需要在各種利益間進(jìn)行權(quán)衡。 各種可能需要考慮的前提： 我們的客戶對(duì)象是誰?他們的購買習(xí)慣如何？ 我們向客戶所提供的價(jià)值有多大程度的可替代性？ 當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？ 你的供應(yīng)商？你的分銷渠道？ 整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何？ 其它重要的前提,制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,確定目標(biāo),制定行動(dòng)計(jì)劃,建立共識(shí)和跟進(jìn)措施,權(quán)衡的藝術(shù),資源的配置是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常需要考慮的問題。有些權(quán)衡必須在公司內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)部門之間做出抉擇。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者必須理解所有可能對(duì)每個(gè)部門的價(jià)值構(gòu)成影響的因素。,運(yùn)營(yíng)流程的結(jié)果,碩果累累的學(xué)習(xí)過程,具體而明確的企業(yè)目標(biāo),絕佳的指導(dǎo)時(shí)機(jī),建立團(tuán)隊(duì)自信,會(huì)議之后：跟進(jìn),發(fā)送記載會(huì)議細(xì)節(jié)的 備忘錄,應(yīng)變,應(yīng)急計(jì)劃-當(dāng)出現(xiàn)類似于9.11、亞洲金融風(fēng)暴等重大突發(fā)事件時(shí)，公司必須在短時(shí)間內(nèi)做出應(yīng)對(duì)反應(yīng)。