1、目錄,XX集團信息化藍圖架構 信息化管控體系規(guī)劃 信息化治理規(guī)劃方法論 IT治理目標體系架構設計 XX集團IT運維 IT治理演進規(guī)劃,應用系統,信息化建設目標,IT安全,信息安全 管理,信息安全 技術,支持類,運營類,決策類,專業(yè)類,信息化藍圖分類之（六）信息化管控體系,IT治理,IT組織 機構,IT人員,IT流程和制度,企業(yè)服務平臺,企業(yè)服務總線（ESB）,業(yè)務流程管理（BPM）,基礎設施平臺,數據中心,基礎架構,安全與管理,網絡與鏈路,桌面終端,IT運維,注：IT運維貫穿于IT組織機構、人員、流程和制度中，在IT治理模式規(guī)劃時，從組織機構、人員、流程和制度三方面進行論述，而對IT運維做單獨

2、論述。,收集IT組織架構的現有資料與相關數據 考慮、評估業(yè)務與IT對現有IT組織的觀點與評價 分析現有IT組織的功能、表現，明確需要改進之處,凱捷使用一種包含四個步驟的方法論來執(zhí)行IT治理的分析和設計，其中第一個步驟已經在現狀分析階段完成,評估分析現有環(huán)境,1,現狀分析,擬定IT治理設計原則,擬定IT治理的設計方向與原則，確認各種驅動元素 確認IT治理所面對的挑戰(zhàn) 綜合考慮全方位因素，開始擬定框架性建議,2,框架設計,規(guī)劃IT治理體系的各個方面,參照行業(yè)與跨行業(yè)的組織架構 考慮各種組織架構對現有IT環(huán)境造成的影響與挑戰(zhàn) 得出一個最合適的IT組織架構（高階） 明確匹配的IT管理制度與流程 明確各

3、個單位的職能與責任,3,治理體系設計,完成未來實施路線,得出“未來IT組織”（ToBe）架構與現有IT組織架構（AsIs）的差距、優(yōu)劣勢與利弊 制定實施路線圖,實施路線圖,4,IT治理的規(guī)劃內容分為組織、人員、流程與制度三個方面，本次報告將分別從這三個方面對XXIT治理模式進行規(guī)劃,設定XXIT人員職責 根據組織架構判斷目前人員缺口 確定人員設置 描述崗位職責,確定XXIT職能范圍 明確IT部門的職能范圍 根據行業(yè)經驗確定外包與非外包的流程,設計XX主要IT流程 確定需要研究的流程 描述主要流程，關鍵節(jié)點及各相關崗位的角色職責,企業(yè)內部的管控主要是通過組織管控、流程管控與人員管控來完成 組織管

4、控包括組織結構與協作機制的建立、職責定義 人員管控包括能力評估、培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等 流程定義為一系列行為、活動、變更等，組織實施流程以滿足某種目的或達到某個目標,確定XXIT組織架構 參照主流的組織架構，并基于組織架構設計原則對不同的選擇進行評分 確定組織架構職能的劃分依據 得出一個最合適的IT組織架構以及備選方案,完善XXIT制度框架 用IT體系框架映射IT制度 補充缺少的IT制度,治理方面已取得的成績,公司為“十一五“的發(fā)展制定了信息化建設的發(fā)展目標和建設內容 XX各級領導重視信息化建設，并逐漸深化對信息化建設的認識，在集團成立了信息化建設委員會和領導小組 在集團及部分二級公司，有信息中

5、心專門負責信息化建設管理工作，并有運維處進行網絡維護和系統支持 集團信息中心組建了職能設置相對齊全的員工隊伍 在二級公司信息化建設結構有待加強 富有成效的建設了三大集中系統并深化推廣應用推廣,治理方面的關鍵發(fā)現,組織：信息中心內部組織職能需要進一步厘清，IT管控體系仍未健全 組織、流程和制度：缺乏整體規(guī)劃和統一標準，信息化建設多頭推進，缺乏統一管理，相關職能和流程需要進一步完善和補充 人員：組織和隊伍建設的滯后，難以支持信息化運營維護等工作的有效開展,現狀調研階段IT治理關鍵發(fā)現匯總,國資委IT治理與運維服務管理考核維度分解,國資委IT治理考核主要關注項目管理，信息安全建設，運維管理及IT治理

6、，XX集團主要需要在項目管理與運維管理方面作提高,信息化建設項目管理,信息安全管理,運維管理,IT治理,信息化治理 IT審計 IT年度報告,信息安全建設標準 信息安全組織建設 信息安全培訓及認證 災備,項目按時完成率-考核項目管理與交付能力 項目管理流程 考核項目管理的成熟度,運維管理 運維服務制度到位,IT服務管理與IT治理,IT治理有助于XX實現戰(zhàn)略協同、優(yōu)化IT資源管理、加強風險管理、提升IT支持和服務水平，以及幫助公司實現價值傳遞,優(yōu)化配置，達到資源的最大化利用,戰(zhàn)略協同 IT對于企業(yè)非常關鍵，是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，有效的IT治理能夠保持IT與企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務的一致性 通過IT戰(zhàn)略優(yōu)

7、化IT建設投資組合，支持企業(yè)轉型，通過信息基礎架構為業(yè)務增長提供保障，為公司在地域和業(yè)務上的擴張?zhí)峁┲?IT資源管理 IT治理能夠優(yōu)化利用企業(yè)的信息資源，有效地集成與協調 IT治理通過對核心IT資源做出合理的決策，降低成本，提升IT運維質量 風險管理 IT治理能夠保護利益相關者的權益，使風險透明化，指導和控制IT投資，避免相關風險 IT治理通過風險管理建立完善的安全體系，完善災備，保障對業(yè)務的連續(xù)支撐 衡量績效 IT治理確保IT及時按照目標交付，達到理想的功能和期望的收益 價值傳遞 IT的價值實現逐漸受到企業(yè)高管的關注，要通過IT治理體現公司的價值主張，彰顯IT對企業(yè)的價值,IT治理框架,與

8、業(yè)務協同并提供相應的解決方案,確立價值主張，傳遞IT的價值,監(jiān)控和糾正行為,管理資產、災難恢復以及合規(guī)風險,IT治理的意義,隨著IT成熟度的不斷提高，IT組織的定位和職能會經歷五個發(fā)展階段。在不同階段，企業(yè)IT治理的主要目標和基本原則也有所差異,IT部門成為企業(yè)智囊,IT部門瘦身，保留基本管理職能,完備的IT體系，分別承擔管理、建設和運維職能,獨立的IT組織,IT組織掛在其他部門之下,IT部門規(guī)模,IT組織發(fā)展路徑,部門因需要組成IT團隊,形成IT部門，但IT部門分散在各個子公司/業(yè)務單元中,形成總體的IT組織和管理體系，著重細化分工,系統逐步完善，IT部門開始瘦身,IT部門實現角色提升,階段

9、二,階段一,階段三,階段四,階段五,說明,IT組織的演變一般會有上述5個發(fā)展階段，但各個企業(yè)往往會根據行業(yè)、市場、環(huán)境及企業(yè)情形，選擇持續(xù)發(fā)展或者停止進展，維持在某一階段。 IT組織的演變過程，可能會因為資本、管理、市場等內外部條件，導致企業(yè)必須快速響應，在多種因素的驅使之下，快速超越某一個階段，而不是必須在每一個階段都需要充分發(fā)展。,從現狀評估可以看出，XX集團目前處于階段二和階段三之間,IT部門成為企業(yè)智囊,IT部門瘦身，保留基本管理職能,獨立的IT組織,IT組織掛在其他部門之下,階段二,階段一,階段三,階段四,階段五,成熟度低,開始建設信息系統。 IT對企業(yè)不是核心能力，IT對業(yè)務的價值

10、沒有得到充分認識。 IT組織內部沒有成型的流程。 通常一個員工會有多個崗位，而且不同崗位間的職能存在重復交錯的情況。 IT投資沒有規(guī)劃，有需求時就立項，甚至缺乏項目管理流程。,成熟度中等,新建設的應用系統較少。 IT系統架構相對穩(wěn)定，維護工作量小。 通過幾個穩(wěn)定可靠的合作伙伴開發(fā)和維護系統。 IT人員少而精練，流程簡練有效。 IT人員承擔一定的業(yè)務咨詢工作。 IT預算方面能夠實現精細化管理。,成熟度高,已經有了一些應用系統。 更多的應用系統在建設中，系統間存在整合的需求。 IT部門人員崗位復雜，職責廣泛，從管理、實施到維護都有。 流程都已經到位，但有些經過的人與部門較多。 開始對IT投資進行預

11、算管理，但把握得尚未精準到位。,XX集團信息中心組織發(fā)展目前大致處于階段二，在向階段三過渡,完備的IT體系，分別承擔管理、建設和運維職能,在IT治理框架下，結合XX所處階段和IT治理規(guī)劃的一般原則，擬定XX的IT治理設計原則,IT治理原則,保障規(guī)劃建設的統一性,保障業(yè)務連續(xù)，實現平穩(wěn)演進,保障IT規(guī)劃的整體考慮 保障數據及應用架構標準的統一，促進系統間交流及無縫銜接,提高信息系統的可用性和可靠性，保障業(yè)務連續(xù)性 有利于以逐步實施的方式實現向目標架構的演進 IT組織和管理流程需要實現相應的轉型,確保執(zhí)行效率和服務質量,確保對業(yè)務運營以及企業(yè)管理的及時、有效支持 減少不必要的管理環(huán)節(jié)，提供更高質量

12、、更高效率的IT服務,描述,實現決策、監(jiān)督、執(zhí)行的有效配合,明晰決策、監(jiān)督與執(zhí)行的職能分配 實現決策、監(jiān)督與執(zhí)行職能的有效配合，實現組織內的良性運轉,實現集中管理，共享服務，優(yōu)化支持,保障集中系統建設、集中系統管理、集中改進措施 建立集中與分散相結合的服務支持，實現有效管理,目錄,XX集團信息化藍圖架構 信息化管控體系規(guī)劃 信息化治理規(guī)劃方法論 IT治理目標體系架構設計 XX集團IT運維 IT治理演進規(guī)劃,成熟的IT組織通常具有支持性、運行性和戰(zhàn)略性三層IT職能，XX集團IT組織應當遵循支持性運行性戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，未來戰(zhàn)略性職能將逐步增加,運行性IT職能,IT 運行 網絡、服務器、數據庫、操

13、作系統和應用軟件的安裝和維護 IT 技術服務 終端用戶硬件及軟件支持 對安全威脅的實時監(jiān)控、防御 對于用戶各種服務請求提供技術服務 IT 應用系統開發(fā) 業(yè)務信息系統的開發(fā),支持性IT職能,IT 控制 計劃編制及部門間的協調 與目標相一致 IT 質量管理 保證交付的產品和定義的流程質量 IT 風險和安全管理 監(jiān)控系統運行和項目的風險 制定不同風險的應對措施,IT 人力資源管理 IT人力資源的規(guī)劃、招聘、發(fā)展和管理,IT 外部資源管理 外部供應商及合作伙伴的選擇、評估及考核 外部市場參與者的關系管理 外包策略,戰(zhàn)略性IT職能,IT 戰(zhàn)略 IT戰(zhàn)略方向 IT組織架構設計 標準及政策 IT核心能力的管

14、理 自建或外購決策 IT預算管理 IT 架構管理 規(guī)劃標準化的、公司層面的IT系統架構 IT 項目管理 根據戰(zhàn)略、財務及時間的影響對IT項目進行優(yōu)先級排序 系統生命周期管理 IT 改進 現有系統評估 新需求收集,通過IT管理的幾個環(huán)節(jié)可以映射出需要由XX掌控的IT職能,必須自身掌握的職責,可以外包的建設職責,變更管理,IT服務財務管理,性能和能力管理,項目采購審計,項目過程管理,建設,運維,制定IT標準和制度,IT預算管理,IT組織流程,制定IT戰(zhàn)略,系統開發(fā)/獲取,基礎設施實施,交付部署,問題管理,供應商管理,配置管理,系統安全管理,業(yè)務連續(xù)性管理,用戶服務,事故管理,設備環(huán)境管理,項目組合

15、管理,項目后評估,制定IT規(guī)劃,IT效率管理,協議管理,制定企業(yè)數據模型,制定企業(yè)IT架構,系統設計,服務水平管理,1A,1B,1C,3A,3B,3C,3D,3E,8A,3F,3G,4A,4B,5A,5B,5C,5D,7D,6A,6C,6D,7G,7A,7B,7C,6E,IT知識管理,4C,6B,5E,7F,保持IT與業(yè)務一致,IT需求管理,2A,2B,可以外包的運維職責,發(fā)布管理,7E,針對不同管理環(huán)節(jié)，XX需要識別外包和自身掌握的職能。,持續(xù)改進,改進措施,8B,IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃,對于建設和運維中可以外包的職能，不同企業(yè)會選用不同的管理模式，從XX的實際情況看較為適合第一種情況,維護團隊需

16、要負責維護多個數據中心，核心維護職能保留在企業(yè)內,由于系統相對穩(wěn)定且沒有大的變化，運維實行完全外包,被收購、合并的公司業(yè)務類似，無需開發(fā)新的系統,系統和流程運行穩(wěn)定 管理和外包體系健全 企業(yè)不是以IT為核心，如咨詢行業(yè) IT功能轉化為企業(yè)智囊團的功能,運維,建設,業(yè)務,行業(yè)跨度大，涉及業(yè)務種類繁多 覆蓋地域廣泛，全球性企業(yè) 收購、合并的行為較多,開發(fā)團隊負責評估業(yè)務需求，找合適的供應商執(zhí)行整合行為，整合或開發(fā)新的業(yè)務,業(yè)務變化很快，新業(yè)務推出迅速,開發(fā)團隊負責在系統中配置新業(yè)務，或為新業(yè)務開發(fā)小的外圍模塊,企業(yè)業(yè)務簡單且流程固定，如地產和物流行業(yè)。IT建設還在繼續(xù)，企業(yè)不希望在企業(yè)內維持龐大的

17、開發(fā)團隊 收購合并行為頻繁,維護團隊需要負責現場維護職能、現有用戶支持以及被并購企業(yè)的用戶支持等工作,開發(fā)和運維都實行完全外包,由于整體的產業(yè)環(huán)境問題，國內企業(yè)對IT運維完全外包尚處在發(fā)展期，央企對敏感信息和核心數據的安全尤其關注，因此很少有采用第4種模式的情況,由此可以得出XX需要管理的流程,IT組織行使建設和運維職能可以： 保障整個信息系統的建設和運維始終是圍繞XX整體規(guī)劃和統一標準進行的 深入了解系統，才能站在整個公司的立場上規(guī)劃和建設出適合XX的IT架構 通過建設和運維工作積累知識和經驗，才能在未來的外包過程中掌握主動,變更管理,IT服務財務管理,性能和能力管理,項目采購審計,項目過程

18、管理,IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃,建設,運維,-,3,-,IT,項目管理,-,4,IT,架構設計,-,5,-,IT,系統實施,-,6,IT,運維,-,7,-,IT,服務,-,1,-,建立IT,戰(zhàn)略（策略）、 規(guī)劃,制定IT標準和制度,IT預算管理,IT組織流程,制定IT戰(zhàn)略,系統開發(fā)/獲取,基礎設施實施,交付部署,問題管理,供應商管理,配置管理,系統安全管理,業(yè)務連續(xù)性管理,用戶服務,事故管理,設備環(huán)境管理,項目組合管理,項目后評估,制定IT規(guī)劃,IT效率管理,協議管理,制定企業(yè)數據模型,制定企業(yè)IT架構,系統設計,服務水平管理,1A,1B,1C,3A,3B,3C,3D,3E,8A,3F,3G,4A,4

19、B,5A,5B,5C,5D,7D,6A,6C,6D,7G,7A,7B,7C,6E,IT知識管理,4C,6B,5E,7F,-,2,IT 支持業(yè)務機會,業(yè)務需求啟動,保持IT與業(yè)務一致,IT需求管理,2A,2B,發(fā)布管理,7E,持續(xù)改進,-8-,改進,IT,改進措施,8B,通過IT供應商和合作伙伴矩陣可以分析出適宜外包的IT工作,IT供應商和合作伙伴矩陣,說明,IT供應商和合作伙伴矩陣可以分為四個域，戰(zhàn)略、項目、支持、服務 戰(zhàn)略和支持職能這兩個偏向戰(zhàn)略層面的域不適合外包，項目和服務可以視公司自身狀況逐步外包 根據XX目前所處階段，應該考慮短期內外包一些服務和項目域的一些工作，例如： 對于硬件的升級

20、維護可以外包 對于平臺軟件的安裝維護等可以外包 公司網站的開發(fā)維護可以外包 未來隨著IT管理的不斷成熟可以考慮外包一些流程,IT戰(zhàn)略架構標準 .,研究 發(fā)展 實施 培訓 .,技術審計 質量 安全管控 .,運營 生產后期 1/2/3級支持 維護 ,永久的,運營層面,戰(zhàn)略層面,供應商管理,不外包,產品支持外包,事件驅動,服務,項目,戰(zhàn)略,支持,對于可外包的職能，未來IT部門需要在其中扮演的角色（1/3）,系統建設,系統設計,系統開發(fā)/獲取,基礎設施實施,交付部署,審核系統架構設計是否符合XX的信息系統整體規(guī)劃 審核數據設計是否符合XX的數據標準 協調與其他應用系統的接口設計,組織業(yè)務部門進行測試

21、審核部署上線方案，判斷與其他系統的協調問題，并協調相關系統的開發(fā)商進行配合 配合業(yè)務部門，組織系統驗收,協調基礎設施供應商與系統開發(fā)商（如基礎設施供應商與系統開發(fā)商不是一家） 審核基礎設施實施方案是否符合整體架構規(guī)劃 統籌考慮基礎設施的重用性,審核開發(fā)的各項文檔是否符合要求 審核開發(fā)流程是否符合要求 審核開發(fā)的代碼是否符合標準 協調與其他系統接口,描述,對于可外包的職能，未來IT部門需要在其中扮演的角色（2/3）,IT運維,設備環(huán)境管理,配置管理,業(yè)務連續(xù)性管理,性能和能力管理,審核設備環(huán)境管理方案，判斷是否符合公司的運維要求 與基礎設施提供商協作，執(zhí)行基礎設施的運行維護,執(zhí)行系統性能測試和壓

22、力測試，形成系統性能和能力報告 審核開發(fā)商提供的系統性能和能力報告 與規(guī)劃比較，確定系統擴容或調整計劃,審核業(yè)務連續(xù)性保障措施和預案 審核日常運行計劃，判斷是否符合公司的運維要求 定期獲取日常運行報告，對運維過程中發(fā)生的問題進行跟蹤,審核開發(fā)商系統安全管理方案，并保持與規(guī)劃一致，符合相關安全標準 檢查和統一各系統間的安全策略，對安全事件執(zhí)行跟蹤和協調 執(zhí)行應用系統用戶權限調整,系統安全管理,對配置管理流程的執(zhí)行情況進行監(jiān)督 核實有關IT 基礎設施的配置記錄的正確性并糾正發(fā)現的錯誤,描述,對于可外包的職能，未來IT部門需要在其中扮演的角色（3/3）,IT服務,用戶服務,事故管理,發(fā)布管理,變更管

23、理,做為業(yè)務部門/用戶和IT組織的單一接觸點，處理事故、問題和用戶的詢問 為其它活動和流程提供接口 聯絡和協調應用系統開發(fā)商提供服務，對其服務質量進行監(jiān)督,形成新的業(yè)務需求，提交給開發(fā)商或運維人員 審核新的變更是否會影響整個系統架構 審核新的數據是否符合相關標準,審核是否按照標準形成發(fā)布的版本 對版本更新進行審核，檢查新版本的發(fā)布是否符合有關流程和標準,找出事故根源，制定恰當的解決方案或防止事故再次發(fā)生的預防措施 實施主動問題管理，在事故發(fā)生之前發(fā)現和解決可能導致事故產生的問題,問題管理,響應可能引起服務中斷或服務質量下降的事件，對事故進行優(yōu)先級排序 制訂解決辦法和應急措施 監(jiān)督事故升級是否遵

24、照有關規(guī)范來執(zhí)行,描述,不同的IT組織架構模式具有各自不同的特點,集中型,管控型,混合型,服務型,人員管理型,各自獨立型,IT的決策和執(zhí)行都統一管理，真正的中央集權制度 承擔所有的IT職能,由集中的IT部門來進行信息化建設決策 服務性功能交由下屬單位的IT部門完成,總部有幾個IT管理組織，并在其本職范圍(如規(guī)劃、實施、運維)內享有決策權 服務的執(zhí)行可以部分分散或集中,可以達成公司層面的整合,可能需要在各IT管理組織間進行協調,確保政策或實施的連貫性和一致性,實施和服務由統一的IT部門來負責 決策權交由業(yè)務部門,總部IT部門僅在公司層面進行IT人員管理，并且給予下屬IT部門指導。但是沒有決策權

25、決策權和具體實施權都是分散的,分散的IT部門，獨立負責本范圍的決策和實施權 IT 組織結構與業(yè)務組織結構完全相同,業(yè)務主導，IT部門只作為服務提供者,總部IT部門更多的在理論上給予下屬單位指導,IT 組織僅對自己所在的下屬單位負責,混合型方案和集中型方案對比分析,方案特點,信息化總體規(guī)劃及年度計劃統一制定、統一實施 信息化項目由總部信息中心統一管理 信息化制度、流程由信息中心統一制定和管理 信息化各類具體技術、應用等運維標準由運維中心制訂和管理 信息中心作為總部管理部門，運維中心作為三級單位，二者分別向信息中心主任匯報,前提條件,信息中心各處需厘清權責及工作接口 需成立IT運維中心，確定人員編

26、制，業(yè)務范圍及工作流程,潛在風險,管理關系相對復雜，信息化建設協調有一定難度 長期運營與集中建設的趨勢有所不符,信息化總體規(guī)劃及年度計劃統一制定、統一實施 信息化項目由總部 IT管理部統一管理 信息化制度、流程由IT管理部統一制定和管理 信息化各類具體技術、應用等標準由共享服務統一制定，IT管理部進行管理 在信息中心基礎上成立IT管理部，成為職能部門，IT共享服務中心向其匯報,IT管理部各崗位需要增強人力資源以滿足要求 需要公司從高到低協調統一，逐步實現變革,存在一定的組織變革風險 IT管理部和IT共享服務中心易出現職能交叉 流程執(zhí)行效率會對業(yè)務方體驗影響度,混合型,集中型,優(yōu)勢,便于實現監(jiān)督

27、、考核 組織變革風險較低,集中式管理符合現在XX發(fā)展現狀，能夠從管控層面幫助XX完成向集中式管理的過渡 管控職能集中，有利于IT建設工作的有序開展 易實現建設與運維的協調配合,根據XX現狀和信息化發(fā)展趨勢，建議采用“混合型”,從IT職能標桿劃分組織架構看，戰(zhàn)略性和支持性IT職能應作為IT管理組織的范疇，而運行性IT職能應作為IT運維組織的范疇,運行性IT職能,平臺軟件,支持性IT職能,戰(zhàn)略性IT職能,IT戰(zhàn)略和計劃,IT架構管理,IT項目組合管理,IT風險和安全,IT外部資源管理,應用 系統,IT控制,信息安全,基礎設施,IT需求管理和改進,A1,A2,A3,A1,A1,A2,A3,B1,B3

28、,B4,用戶支持,B5,A1,A2,A3,B1,B2,B4,B5,對應職能部門,規(guī)劃計劃與規(guī)范,技術架構與安全,項目管理,應用系統,平臺軟件,基礎設施,用戶支持,B3,信息安全,B2,IT質量管理,A3,為了支撐大集中信息系統的建設與運維，需要成立運維中心,集團分管領導,信息中心主任,監(jiān)督 考核,信息安全 維護,應用系統維護,平臺軟件維護,基礎設施 維護,用戶支持,IT運維服務中心職能構成,方案特點： 信息中心強化戰(zhàn)略指導及規(guī)范制定，執(zhí)行監(jiān)控職能。成立運維服務中心，支撐公司整體集中信息化建設的需求，同時突出信息化對業(yè)務的推進作用。 加強對二級公司的管控：二級公司IT領導要直接向信息中心匯報，對

29、于專業(yè)系統的建設，集團信息中心應參與評估。,IT運維服務中心主要流程,事件管理,變更管理,配置管理,問題管理,監(jiān)督 考核,A,B,信息中心與運維服務中心關系的描述,規(guī)劃計劃與規(guī)范,項目管理,技術架構和安全,信息中心主要職能,信息安全,應用系統,平臺軟件,基礎設施,用戶支持,IT運維服務中心主任,IT運維服務中心職能構成,監(jiān)督 考核,信息中心主任,運維管理,運維中心主任向信息中心主任匯報 信息中心監(jiān)督運維中心的各項工作，并考核其績效表現 信息中心職能主要側重在IT治理職能上，包括規(guī)劃/計劃的制定、項目建設、運維管理、安全、制度與標準、培訓等,IT運維服務中心的職能主要側重在運營維護，包括對應用系

30、統、平臺軟件、基礎設施、安全等的運維工作，此外協助一些技術標準規(guī)范的制定以及建設的實施工作，同時負責對公司統一建設的系統的應用維護,指導與監(jiān)督,職能承接與匯報,未來信息中心由系統建設職能向管控提高轉型，需考慮采用集中管控模式,注：基于所承擔的工作量，每個IT機構可包含多名人員,規(guī)劃與計劃,項目管理,運維管理,集團IT管理部,需求管理,專業(yè)應用維護,事業(yè)部/分公司分管領導,IT管理部職能構成,二級公司IT部門職能構成,IT管理部向CIO匯報，IT支持服務中心向IT管理部匯報 IT管理部職能主要側重在IT治理職能上，包括規(guī)劃/計劃的制定、項目建設、運維管理、安全、制度與標準、培訓等 IT支持服務中

31、心的職能主要側重在運營維護，同時負責對公司統一建設的應用系統的應用維護 二級公司職能主要側重在本區(qū)域的需求管理和專業(yè)應用系統的維護；其工作主要匯報給二級公司領導和IT管理部領導,集團分管領導,CIO/管理部主任,IT 支持,匯報,技術架構和安全,匯報,在現有信息中心基礎上成立IT管理部：在已有大規(guī)模的建設投入的基礎上，提升投資收入的綜合收益,支撐集團整體集中信息化建設的后續(xù)需求，同時突出信息化對業(yè)務的推進作用 IT共享服務中心可采用混建模式或成立公司模式進行運作：運維中心作為三級單位向IT管理部匯報，人員編制可以由總部，二級單位，三級單位分攤。,方案特點,各部門關系簡要說明,信息中心各主要職能

32、描述,主要職責（在人員崗位職責說明中做詳細闡述）,管理職能,技術架構與安全 （技術處）,負責對制定公司的整體技術架構，保障與公司業(yè)務發(fā)展目標一致，滿足應用系統和數據管理和網絡通訊的要求 負責制定公司整體的安全政策和標準，保障公司基礎、應用和數據安全的要求 負責制定公司各類應用與網絡基礎設施等運維與服務的制度和標準,管理類/專業(yè)類應用 網絡基礎技術架構與安全管理,應用、數據、技術、基礎架構和安全標準的所有者,規(guī)劃計劃與規(guī)范 （規(guī)劃處）,IT戰(zhàn)略規(guī)劃 IT計劃與預算 IT控制管理,負責管理和專業(yè)類應用的需求管理與溝通，與業(yè)務發(fā)展目標保持一致 負責公司IT戰(zhàn)略規(guī)劃和年度IT計劃與預算的編制；負責IT

33、建設項目組合的管理 負責公司IT治理政策與流程的制定與管理；負責對IT項目進行技術與質量、預算的審計工作 負責信息化宣傳與培訓,計劃、預算的編制組織和IT控制者,項目管理 （資源處）,IT項目組合管理 IT質量管理 服務商管理,負責組織與協調大型IT項目的招標、實施等工作 負責組織、協調與管理IT建設類項目的實施工作，項目組成員由業(yè)務部門、IT部門和第三方供應商人員組成 負責IT建設類項目管理的制度、流程、標準體系的建設與管理 負責IT建設項目的驗收和質量管理工作,建設類項目執(zhí)行管理者,運維管理 （運維處）,IT質量管理 服務商管理,對運維外包服務提供商進行管理 對運維外包合同的招標、執(zhí)行過程

34、是否符合相關規(guī)定進行管理和審計 對運維工作流程是否符合相關規(guī)范進行監(jiān)督和控制 對運維工作質量進行監(jiān)督和考核,運維規(guī)范的監(jiān)督者,運維服務中心主要職能描述,主要職責（在人員崗位職責說明中做詳細闡述）,管理職能,運營維護 （運維服務中心）,負責對運維中心中維護類項目的項目組織、實施過程管理職責 負責運維中心的合同管理，IT資產的采購等商務事務處理 參加公司統一建設的IT應用項目，負責系統的運行維護和短期需求變更的實現 負責具體的維護性項目實施工作，由相關職能部門、二級公司、IT部門、服務提供商共同組建需求維護性項目小組 負責對應用（管理與管理應用）方面的維護和支持，包括服務器端和客戶端應用軟件以及平

35、臺軟件的維護管理；負責數據的備份與管理 負責XX總體的網絡、硬件設備方面的維護和支持；數據庫及數據的備份與恢復；延伸到終端網絡的安裝、維護 負責集團安全體系的監(jiān)控，維護 負責對系統用戶的培訓,應用系統 平臺軟件 信息安全 基礎設施 用戶支持,未來主要的IT治理活動與職能在信息中心、IT運維服務中心和二級公司信息化部門層面的分布,運維,建設,持續(xù)改進,IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃,集團信息中心,IT運維服務中心,二級公司,負責制定IT戰(zhàn)略與規(guī)劃，編制年度計劃與預算,協助集團信息中心規(guī)劃處與運維處制定IT規(guī)劃與計劃,提供事業(yè)部的IT需求 協助IT管理部制定IT規(guī)劃與計劃,負責組織與管理公司應用系統的建設，負責

36、項目全程管理 負責對公司IT政策與流程、標準的管理,負責執(zhí)行應用系統的建設項目，協助IT管理部做好項目管理 負責落實公司制定的IT政策與流程、標準,作為溝通橋梁，協調與配合應用系統的建設 負責落實公司制定的IT政策與流程、標準,負責對應用系統生命周期的管理和需求的管理 負責對公司安全架構和標準的制定,落實與執(zhí)行應用系統管理的規(guī)章制度和運行維護 提供用戶支持 負責按照安全制度及管理標準嚴格執(zhí)行,落實與執(zhí)行專業(yè)應用系統管理的規(guī)章制度和運行維護 提供專業(yè)應用系統的用戶支持 負責按照安全制度及管理標準嚴格執(zhí)行,主導項目后評估工作 匯總并分析新需求,協助IT管理部完成項目后評估工作,負責提出對系統的改進

37、意見以及新的需求,信息化建設崗人員,對于年度規(guī)劃中新建IT項目或大型改造項目實施的組織設置,流程分析員,數據分析員,開發(fā)、測試、實施人員,.,項目經理： 項目經理由信息中心或相關業(yè)務部門人員承擔 項目管理組其他人員可來自信息中心、運維中心、業(yè)務部門，以及第三方機構,相關單位或部門負責人,信息中心項目管理崗,業(yè)務、管理骨干,項目實施領導小組：,成立項目實施領導小組，負責項目計劃、需求與預算，并協助項目經理進行項目資源配置與跨部門業(yè)務流程和重大業(yè)務變革的協調 相關業(yè)務部門或單位的負責人或信息化分管領導出任項目實施領導小組成員，項目成果評價可列入其年度考核指標 信息中心項目管理崗除了作為信息中心信息

38、化建設的項目管理與監(jiān)管崗位外，還承擔具體落實項目領導小組的一些日常工作，如： 協助領導小組審定項目計劃與預算，出具相關報告 協助領導小組對項目資源的協調與評估等,說明,項目預算責任人,信息化領導小組,PMO,IT,未來IT部門與其他相關者之間的關系,業(yè)務,建立業(yè)務和 IT之間的聯盟關系 建議明確業(yè)務與IT部門的責任與分工，建立規(guī)范化、高效的溝通機制（如例會、郵件組等） 通過業(yè)務需求負責人以及現場維護人員，加強業(yè)務與IT之間的聯盟關系 IT內部協調 明確IT治理職能，明確信息中心與運維中心之間的職能和相互關系 建立規(guī)劃管理與實施運維組織間的良好溝通機制,協同目標,1,1,2,基建,運營,財務,人

39、力,山東分公司,XX內部,四川分公司,煤炭,資本,江蘇分公司,2,信息中心,運維中心,職能部門,二級 公司,海外,香港,澳大利亞,IT部門與總部職能部門之間的關系描述,匯報和溝通 職能部門IT協調人員直接向職能部門領導匯報，同時接受信息中心技術指導 建立定期的溝通會議機制 通過服務水平協議建立與運維服務中心之間的業(yè)務協同 IT部門與職能部門的主要關系描述 通過信息中心以及IT運維服務中心下設崗位與各業(yè)務部門溝通聯系。并由信息中心統一協調建設，保證項目的順利進行 信息中心規(guī)劃與計劃人員負責各部門的業(yè)務需求提取與分析反饋 職能部門IT協調崗與信息中心相配合，確保公司IT戰(zhàn)略與各業(yè)務發(fā)展方向相吻合

40、運維中心配合完成IT建設的實施，通過維護人員提供日后維護支持工作,說明,相互關系,基本建設部,人力資源部,財務部,規(guī)劃發(fā)展部,煤炭部,審計監(jiān)察部,資本運營與股權管理部,國際合作部,安監(jiān)與節(jié)能環(huán)保,運營協調部,法律事務部,. . . .,信息中心,規(guī)劃計劃,需求管理 建設統一協調,項目管理,職能部門IT協調崗,IT部門與二級公司IT機構之間的關系描述,匯報和溝通 二級單位IT分管領導及IT協調崗人員隸屬職能部門或二級單位 二級公司IT分管領導直接向信息中心主任做業(yè)務匯報，同時向二級公司分管業(yè)務領導匯報，需加大信息中心專業(yè)績效考核的權重 需求管理崗和維護崗統一向分管領導匯報，同時維護崗向IT管理部

41、運維管理崗匯報 建立定期的溝通會議機制 通過SLA建立與運維服務中心之間的業(yè)務協同 信息中心與二級單位及職能部門之間的關系描述 以公司的IT規(guī)劃作為綱領進行建設 分管領導需要確保IT技術標準與政策的一致 專業(yè)系統建設由二級公司或產業(yè)公司自行完成，但信息中心要進行審核 統一建設的基礎類項目和管理類項目，由信息中心項目管理崗牽頭，二級公司配合組建聯合項目組進行實施，并進行統一的實施、管理與維護 二級公司信息中心負責人確保能夠本地的普遍性IT需求能夠得到充分的反映 二級公司信息中心為當地提供所必需的IT支持服務,說明,相互關系,石洞口電廠,長興電廠,蘇州熱電廠,西藏分公司,. . . .,信息中心,

42、規(guī)劃計劃與規(guī)范,項目管理,三級單位,IT人員-法國EDF公司的信息化組織架構及人員,人力,采購（執(zhí)行） Dd dd,集團信息化領導小組/組長,IT項目計劃和管理,建設與運維團隊,建設與運維團隊,IT 項目計劃和管理,IT財務控制,業(yè)務發(fā)展協作,IT 項目計劃和管理,集團信息部門領導,直屬IT部門,直屬IT部門,直屬IT部門,客戶關系 總經理,ERD 總經理,能源業(yè)務 執(zhí)行總裁,30-35 人,1450 人 7 大服務支撐組織 3 大統一應用平臺 3個 中型數據中心,380 人 4 大企業(yè)內部應用服務 4 大服務支撐組織,發(fā)電業(yè)務 總經理,IT項目計劃和管理,業(yè)務發(fā)展協作,運維團隊,CIO,45

43、0人,建設與運維團隊,CIO,EnBW 執(zhí)行總裁,IT項目計劃和管理,業(yè)務發(fā)展協作,直屬IT部門,上下游貿易業(yè)務 總經理,建設與運維團隊,80人,管理崗位,項目管理崗位,建設及運維崗位,400人,20 人,獨立的IT采購策略管理團隊,EGD 總經理,建設與運維團隊,人力資源管理,直屬IT部門,集團信息化財務、采購、人力資源管理職能,表示直接匯報關系,表示間接匯報關系,基于電力行業(yè)實踐，隨著公司的信息化建設，IT人員應逐步達到集團總人數的1.5%左右,信息安全,HR,SRM,OA,移動 應用,規(guī)劃與計劃,技術架構與安全,運維管理,應用系統,平臺軟件,基礎設施,用戶支持,信息中心主任,運維服務中心

44、主任,需求管理,專業(yè)系統 應用維護,二級公司信息中心領導,信息中心職能構成,IT支持服務中心職能構成,二級公司信息中心職能構成,信息中心需要為三類崗位分別補充相關人員 運維中心的編制及設立亟需在短期內迅速確定 在二級公司層面需要補充現場的需求管理和專業(yè)系統應用維護人員,EAM,*：法國電力的IT人員占公司總人數比例為1.5%,項目管理,人數預計在300人左右,人數預計在80人左右,人數預計在2000人左右（含自有人員和外包人員）,根據RACI分析法確定各個崗位在不同流程中的職責,告知誰（I = Informed），及時被通知結果的人員，不必向其咨詢、征求意見,R,誰負責（R = Respons

45、ible），負責執(zhí)行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題,誰批準（A = Accountable），對任務負全責的角色，只有經其同意或簽署之后，任務才能得以進行,咨詢誰（C = Consulted），在任務實施前或中提供指定性意見的人員,每一個流程最好有且只有一個“R”角色，這是RACI的一般原則。 當一個流程找不到“R”角色時，則出現缺口。 當一個流程有多個“R”角色時，則出現交疊。 解決缺口問題：如果某個流程找不到“R”角色，這時對流程負全責的權威人士則應該在現有角色中（或者發(fā)現新人選）挑選、任命一人擔任“R”。更新RACI表，對各個角色及其相關責任進行闡述 解決交疊問題：如果不止一個“

46、R”存在，那么就要對該流程進行再分解，然而再對“R”進行分配,辨識整個流程，找出各項活動，將它們記錄在RACI表的左側,辨識流程、活動中的所有角色，將它們記錄在RACI表的上方,完成RACI表的方格單元： 辨識每一個流程、活動的角色（R、A、C、I）,1,2,3,原則,A,C,I,各類IT職能需要合理地落實到IT目標組織架構中的各個崗位（1/3）,注：R：負責人(R*：共同負責人) / A：決策人/ C : 顧問/ I: 被通知人,各類IT職能需要合理地落實到IT目標組織架構中的各個崗位（2/3）,注：R：負責人(R*：共同負責人) / A：決策人/ C : 顧問/ I: 被通知人,各類IT職

47、能需要合理地落實到IT目標組織架構中的各個崗位（3/3）,注：R：負責人(R*：共同負責人) / A：決策人/ C : 顧問/ I: 被通知人,好的IT績效管理體系是信息化戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行的有力保障,績效管理可以幫助,與戰(zhàn)略保持一致,激勵員工,直觀顯示IT效率,由于KPI鏈接了總體戰(zhàn)略目標和每個員工的個人目標并且量化出每個員工的貢獻，可以激勵IT員工通過展示員工的貢獻去實施IT戰(zhàn)略,設定KPI首先要上下溝通，一同設置戰(zhàn)略目標，用設定好的IT績效來理解IT戰(zhàn)略，并可以讓整個IT組織圍繞這些目標行動起來,描述,讓行動和行動導致的后果在IT組織里一目了然 可以量化IT價值，向公司高層和業(yè)務部門展示I

48、T相關工作和項目投資的價值（有數據支持）,持續(xù)改進,KPI執(zhí)行并不是靜止的，而是一個動態(tài)變化的過程中的一部分，是一個KPI流程的結果，通過不斷檢視和回顧執(zhí)行的效果，可以進行持續(xù)的改進和提高執(zhí)行效率,采用平衡計分卡進行人員的績效評估,為滿足客戶需求，必須擅長哪些內部運營活動,為達到股東期望，必須達成哪些財務目標,財務層面,為實現戰(zhàn)略目標，必須滿足客戶哪些需求,為優(yōu)化內部運營，必須提升自身哪些方面的能力,客戶層面,內部運營層面,學習與創(chuàng)新層面,指標,計劃,目標,戰(zhàn)略,平衡計分卡將戰(zhàn)略轉化為簡單的邏輯結構，從財務、客戶、內部運營、學習成長四方面將戰(zhàn)略目標落實到員工的日常工作。它平衡了長期與短期、財務

49、與非財務、內部與外部、驅動與滯后指標，并且將戰(zhàn)略展開為具有因果層次的目標指標計劃,IT規(guī)劃項目成果的落實需要IT績效體系的支持,IT戰(zhàn)略目標,1,4,5,信息化戰(zhàn)略要求,學習,運營,客戶,財務,績效指標(KPI),指標目標,對信息化戰(zhàn)略的理解,標識關鍵成功因素,確定指標所要達到的目標,為每個關鍵成功因素制定評估指標,關鍵成功因素,3,2,定義信息化戰(zhàn)略目標,IT戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略,IT建設規(guī)劃,IT治理規(guī)劃,演進路線,演進路線,應用系統建設,組織流程落實,相關方滿意度調查表（示例）,對應用系統的支撐是否滿意？ 響應速度是否夠快？ ,考核,考核,5分,分解戰(zhàn)略,制定規(guī)劃,按演進路線實施,由于指標目標

50、會定期調整，因此本次規(guī)劃將不制訂指標目標,績效體系的設計分為IT戰(zhàn)略理解，目標定義，標識關鍵成功因素，建立評估指標，制定指標目標這5個步驟,推動XX核心競爭力的提升，支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促進“世界一流電力公司”戰(zhàn)略目標的實現,財務,客戶,內部運營,學習創(chuàng)新,F,C,O,L,驅動業(yè)務提升效益,F3,實現高效的IT投資回報,F1,提供高效益的IT運維服務,F2,跟進業(yè)務，提供咨詢和IT解決方案,C4,滿足業(yè)務和管理需求,C1,提供管理所需的高質量信息,C3,提高業(yè)務和管理人員滿意度,C2,保持IT與業(yè)務一致,O2,規(guī)范IT服務流程,O4,提高IT建設效率,O1,優(yōu)化與業(yè)務部門的溝通,O5,規(guī)范IT

51、運維流程,O3,提高IT人員的技能水平,L2,提高IT人員的滿意度,L1,掌握最新的技術知識,L3,獲取最新的業(yè)務知識,L4,IT戰(zhàn)略,XX IT績效管理所需關注的核心維度與要素,IT流程和制度-IT治理的主要過程主要分四個階段,IT治理生命周期中的主要過程,此IT治理生命周期模型的過程域與CobiT定義的4個過程域相一致,以項目管理為導向制定IT治理流程,變更管理,IT服務財務管理,性能和能力管理,項目采購審計,項目過程管理,建設,運維,-,5,-,IT,系統實施,-,6,IT,運維,-,7,-,IT,服務,制定IT標準和制度,IT預算管理,IT組織流程,制定IT戰(zhàn)略,系統開發(fā)/獲取,基礎設

52、施實施,交付部署,問題管理,供應商管理,配置管理,系統安全管理,業(yè)務連續(xù)性管理,用戶服務,事故管理,設備環(huán)境管理,項目組合管理,項目后評估,制定IT規(guī)劃,IT效率管理,協議管理,制定企業(yè)數據模型,制定企業(yè)IT架構,系統設計,服務水平管理,1A,1B,1C,3A,3B,3C,3D,3E,8A,3F,3G,4A,4B,5A,5B,5C,5D,7D,6A,6C,6D,7G,7A,7B,7C,6E,IT知識管理,4C,6B,5E,7F,保持IT與業(yè)務一致,IT需求管理,2A,2B,發(fā)布管理,7E,持續(xù)改進,-8-,改進,IT,改進措施,8B,IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃,-,3,-,IT,項目管理,-,4,IT,

53、架構設計,-,1,-,建立IT,戰(zhàn)略（策略）、 規(guī)劃,-,2,IT 支持業(yè)務機會,業(yè)務需求啟動,IT需求管理,IT預算管理,項目組合管理,項目過程管理,供應商管理,制定IT規(guī)劃,項目后評估,協議管理,項目采購審計,IT需求管理、項目組合管理、項目過程管理和項目后評估都需要包括業(yè)務和其他職能部門在內的多方參與、相互協同,注：R：負責人 / A：決策人(A*：關鍵點決策)/ C : 顧問/ I: 被通知人,IT項目管理的多項流程還需要IT供應商和合作伙伴的協同,IT需求管理總體步驟,制訂雙方的有效溝通計劃； 按照用戶接觸計劃，業(yè)務部門與IT管理部進行溝通。,結合信息化發(fā)展趨勢，詳細描述在與業(yè)務方接

54、觸后得出的需求建議，經過篩選、合并后，由IT管理部規(guī)劃計劃與規(guī)范崗牽頭與業(yè)務部門共同形成信息化需求報告。,從業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務流程、業(yè)務規(guī)則、業(yè)務性能要求等多方面結合信息化技術進行需求分析； 針對本行業(yè)現狀及行業(yè)最佳實踐展開預測并進行趨勢發(fā)展分析； 借助相關專家的支持，結合行業(yè)現狀，對當前的信息技術的應用展開分析。,根據項目需求分類標準，納入規(guī)劃中后期啟動的項目需求； 形成業(yè)務觸發(fā)的追加項目； 形成因需求變更觸發(fā)的項目內容調整的需求。,需求分析,形成需求,分類實現,用戶接觸,IT需求管理流程簡圖,業(yè)務/職能部門,信息中心,制訂用戶接觸計劃,IT需求溝通,業(yè)務分析,行業(yè)趨勢分析,IT技術 分析,IT

55、需求 定義,IT需求溝通計劃與規(guī)范,IT需求分析報告,實現分類,納入后續(xù)項目需求,追加項目,納入當前建設項目需求,IT預算管理流程,項目組合管理流程,項目過程管理流程,IT需求分類及實現計劃,1,2,3.1,4,5,3.2,3.3,6.1,6.2,6.3,用戶接觸,需求分析,形成需求,分類實現,執(zhí)行節(jié)點,分支/判斷 節(jié)點,提交文檔,輸入文檔,其他流程,IT需求管理節(jié)點說明,IT需求管理RACI,注：R：負責人(R*：共同負責人) / A：決策人/ C : 顧問/ I: 被通知人,IT項目組合管理總體步驟,確定年度IT發(fā)展目標，關鍵指標，編制IT項目預算； 以業(yè)務和IT戰(zhàn)略為基礎，確定用于優(yōu)化、

56、排序和資源分配的原則； 基于IT規(guī)劃成果，定義年度IT演進計劃和項目組合，對IT資源進行分配。,審視處于執(zhí)行狀態(tài)和即將啟動的IT建設項目； 審視累積和更新的需求，確認IT需求和項目的匹配； 定義IT項目間的協同和約束條件； 檢查IT預算的執(zhí)行情況，對IT資源進行再次組合和優(yōu)化分配。,檢查IT建設項目的進展，監(jiān)控IT需求的解決情況，對IT項目過程管理進行指導； 就跨項目的協同問題進行檢查、協調和執(zhí)行決策； 跟蹤整體的IT建設目標的完成情況。,審視從IT需求管理流程引入的需求； 檢查需求和IT項目的匹配，評估技術解決方案； 與業(yè)務及職能部門的必要溝通和協同。,每年,每季度,每月,事件驅動,跟蹤/報

57、告,引入項目的IT需求,排定IT項目順序 批準項目組合,管理IT項目組合,定義目標 確定IT項目預算,IT項目組合管理流程簡圖,業(yè)務/職能部門,信息中心,確定年度IT目標和預算,形成IT項目組合管理計劃,IT項目組合管理計劃,1,2,引入項目 的IT需求,排定IT項目順序 批準項目組合,管理IT項目組合,定義目標 確定IT項目預算,定義IT項目組合管理原則,3,提交單個IT項目狀態(tài)報告,每年,每季度,每月,事件驅動,形成項目組合管理報告,項目組合管理季報,項目計劃調整,項目風險預案,項目過程管理流程,提交單個IT項目狀態(tài)報告,標識相關項目和系統,更新項目組合管理計劃,IT項目組合管理計劃,相關

58、項目計劃調整,本項目計劃調整,4,4,5,6,7,8,9,10,11,8,IT項目狀態(tài)報告,IT項目狀態(tài)報告,執(zhí)行節(jié)點,分支/判斷 節(jié)點,提交文檔,輸入文檔,其他流程,項目組合進度和風險評估,問題和協同分析,IT項目組合管理節(jié)點說明,IT項目組合管理RACI,注：R：負責人/ A：決策人/ C : 顧問/ I: 被通知人 年度IT目標和項目預算需要CIO的審核，因此決策人(A)是CIO,IT項目過程管理總體步驟,項目準備,項目啟動,設計和開發(fā),配置與測試,收集技術方案建議書、合同等相關資料； 提出項目指導委員會名單；擬定項目參與單位名單；擬定項目組織架構和項目組成員名單； 擬定項目整體計劃；起

59、草項目啟動申請報告。,召開項目啟動會； 研討和制訂項目詳細實施計劃； 組織項目組成員參加培訓。,現狀和需求調研； 需求分析，形成信息系統規(guī)格說明書。,組織制訂系統設計開發(fā)計劃； 系統概要設計和評審； 系統詳細設計和審評； 系統開發(fā)和代碼評審。,組織并制訂系統配置與測試計劃； 進行系統配置與測試，并形成系統配置與測試報告。,調研和需求 定義,準備系統運行所需的數據，執(zhí)行數據質量控制； 環(huán)境準備，制訂數據遷移計劃并執(zhí)行測試； 制訂相關標準規(guī)范，進行用戶培訓及考核。,擬定和評審系統上線計劃，確定上線時間； 執(zhí)行數據遷移，系統割接上線； 系統試運行。,確認完成合同，確認項目所有任務完成； 系統轉固，資