1、,二零零一年四月,魯能積成經過17年的發(fā)展已經初具規(guī)模,銷售額 企業(yè)規(guī)模 市場占有率,ES100,1994,1996,1998,1980,1984,2000,1984年成立電子系統研發(fā)小組,2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司,魯能 積成 發(fā)展,2001,兩網改造,以ES300技術轉讓給東方電子為標志，國內競爭日趨激烈,國外 競爭者,管理者 期望,ES200,ES300,ES400 ES-60型RTU,IES500、IES-R70、 CAN2000、IES-E100等產品,1999,1986,二板上市？,1988,1993,1989,1989年成立威海分校電子系統實驗所,1994年成立濟

2、南高新技術開發(fā)區(qū)積成電子系統實驗所,與魯能電氣重組,在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力,內部 因素,電力行業(yè)的快速發(fā)展 細分市場的選擇準確,立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產品 長期堅持技術方向 對計算機技術的超前掌握 高素質的創(chuàng)業(yè)團隊 創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神,外部 因素,技術專家的形象,高水平的員工隊伍,平臺搭建合理，技術先進,擴展性和兼容性強,對電力行業(yè)的熟悉,對前沿信息系統的技術動態(tài)的了解,長期以來形成的良好客戶關系,關鍵成功因素,核心能力,員工認可的關鍵成功因素,傳統的管理運作模式在魯能積成的歷史進程中起著十分重要的推動作用,學府文化的特點,創(chuàng)業(yè)期的特點,強調奉獻和責

3、任 價值取向是希望自己的成果被社會的認可 強調人的自覺 鼓勵充分溝通和交流 更多的是基于熟悉基礎上的信任，而不是控制,人員、資金少 業(yè)務靈活、業(yè)務方向明確 強調對客戶的快速反應能力 強烈的技術導向 每個人都是多面手,員工之間的層級關系淡化 組織結構扁平化 跨部門和層級的協調多 沒有明顯的權責劃分 職業(yè)化分工不明顯，一人多能 規(guī)章制度少，管理柔性化,創(chuàng)業(yè)期的積成電子,靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展,然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現出來,組織機構問題,人力配置問題,業(yè)務流程問題,責任中心 界定不清,內控體系問題,職能管理混亂,職能薄弱,考核隨意化,薪酬 不合理,服務質量下降,員工士

4、氣不高,目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，并且對公司的管理提出了質疑,員工認為制約公司發(fā)展的主要因素,公司存在的問題,原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據企業(yè)發(fā)展變化的特點去調整運作思路，造成目前管理的混亂,成長期特點,初創(chuàng)期,組織,人員,領導,技術,松散的組織結構,有利于溝通,來源單一,凝聚力強,靠領導者的權威和個人魅力形成強大的向心力,強烈的技術導向,市場需求拉動占主導地位,規(guī)模擴大、強調專業(yè)化分工,來源廣泛,個人的權威在弱化,企業(yè)能力,人員不能各就各位、各司其職,企業(yè)文化弱化，導致團體的凝聚力下降,創(chuàng)業(yè)領導人退位，權利斷層，沒有形成新的核心,

5、目標導向性不明確,企業(yè)生命周期,控制,組織簡單,容易控制,規(guī)模擴大，層級增加,沒有合理授權,管理混亂,企業(yè)能力損失,公司整體效率降低,理想狀況,目前狀況,后果,同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn),未來能否產生1+1+13的效應,合并是一把雙刃劍，,積成電子的主要特點：,魯能電氣的主要特點：,需求導向型明顯 魯能的品牌優(yōu)勢 配網方面的經驗,技術導向型明顯 良好的客戶關系 良好的技術平臺 長期的行業(yè)運作經驗,如何在技術上互補？ 如何實現企業(yè)文化的交融？ 如何增強雙方的的信任感？,近三分之一的積成人認為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術對積

6、成電子的作用不大,問卷調查表明：,？,部分骨干人員已經流失,訪談紀要：,積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯,并且，市場的競爭狀況和內含的機遇對魯能積成提出了更高的要求,如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，從而確立競爭優(yōu)勢,加入WTO后面臨的全球競爭,兩網改造創(chuàng)造的市場需求,競爭對手的實力在不斷增強,與魯能的合作帶來知名度的提升,未來二板上市提供新的融資渠道,魯能積成,?,因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉變、調整,繼續(xù)發(fā)揚學府文化中的精華，并結合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行,多元化的 企業(yè)文化,人制（柔性管理）,小企業(yè)的作坊式運作,

7、一元化的 企業(yè)文化,法制（規(guī)范化管理）,正規(guī)化的企業(yè)運作,魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件,公司遠景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向,建立適合快速發(fā)展的組織結構和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎,業(yè)務管理的適當調整，順暢運作流程,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,導讀,建議, 資料共享中心（完全免費）,宏偉的遠景目標是企業(yè)實現增長的首要條件,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠景目標,宏偉的遠景目標是為了 對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現狀，從而確保不斷的增長 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺 形成以業(yè)

8、績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化大家為了共同的理想而奮斗 提升在外界的地位,什么是好的遠景目標？ 有崇高的意義如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦” 有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標 簡潔、容易對內對外溝通，盡可能做到人盡皆知 基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認真考慮與分析,國內一流的電氣設備生產企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊,魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略,一家沒有方向意識和連貫一致經營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？,94%的員工認為有必要了解公司戰(zhàn)略,制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統工程,電力行業(yè)的發(fā)展現狀、發(fā)

9、展?jié)摿?、國家政策、競爭態(tài)勢、市場結構分析 相關產業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術狀況分析,產業(yè)和市場環(huán)境分析,機會和威脅分析,優(yōu)勢和劣勢分析,對比研究,戰(zhàn)略制定、評估、選擇,制定戰(zhàn)略計劃框架,可行計劃制定,實施,找出我們目前所面臨的機會和威脅 對相關行業(yè)的吸引力作出初步分析 發(fā)掘未來的機會,從公司的人力資源、財務資源、技術資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力,在目前行業(yè)和未來要的機會領域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較 對機會領域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關鍵因素,確立戰(zhàn)略重點 確立戰(zhàn)略方式 對所選戰(zhàn)略

10、進行評價和修正,組織結構調整 公司資源的重新配置,研發(fā)部門的技術研究 市場營銷策略 人力資源策略 生產運營策略,倡導戰(zhàn)略思維 執(zhí)行戰(zhàn)略計劃 組織實施計劃,來源：北大縱橫多年的管理咨詢經驗,未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結合自身的資源特點來分析,魯能積成的資源和能力,財務資源 目前的財務狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要,隱性資源 形成了行業(yè)內良好的品牌形象和客戶關系，但是由于服務反應的不及時和技術人員素質的參差不齊，服務質量正在下降,技術資源 在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化,人力資源 積累了具有一定行業(yè)經驗和技術的高素質人才，但是缺乏關鍵的技術帶頭人，人才現狀不能滿足公司快

11、速發(fā)展的需求,導讀,法人治理結構,計劃,領導,組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,建議,董事會未能及時行使職權，導致目前的總經理職責不明晰,魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定,第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應在30個工作日內召開臨時董事會會議 （一）董事長認為必要時 （二）三分之一以上的董事聯名提議時 （三）監(jiān)事會提議時 （四）經理提議時,第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責時，應當指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責，也未指定具體人員代其行使職責的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事

12、共同推舉一名董事負責召集會議。,第一百二十三條：董事長不能履行職權時，董事長應該指定副董事長代行其職權,第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集,第一百二十八條：董事會會議應當由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應該經全體董事的過半數通過,按照公司章程總經理是經營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多,授權,負責,董事會,總經理,召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議 重要管理人員的聘任與解聘 制定公司預算、決算方案 制定公司章程的修改方案 決定公司組織機構的設置,董事長,主持股東大會，召集、主持董事會會議 代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況 簽署董事會重要文件和其他由公

13、司法定代表人簽署的文件,實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案 主持公司正常的生產經營和管理工作，并向董事會報告 向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況 提請聘任或者解聘公司副總經理、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān) 副總經理以下的管理者由總經理全權聘任或者解聘,總經理的財務權限不明晰，人事權利小,實際 情況,授權,負責,調查發(fā)現：大多數員工普遍對公司治理結構現狀感到擔憂,有77.91%的員工認為總經理應該對董事會負責，而不是對董事長或副董事長個人負責，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%； 有60.64%的員工認為專家委員會不應該直接制定和執(zhí)行決策； 只有12.45%的人認為

14、董事長可以直接向總經理分派任務； 只有5.62%的人認為副董事長可以直接向總經理分派任務； 認為監(jiān)事長可以直接向總經理分派任務的只有2.01%；,調查問卷顯示：, 資料共享中心（完全免費）,導讀,法人治理結構,計劃,領導,組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,建議,魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制,創(chuàng)造性,指明方向,內部資源增加,提高團隊工作,危機： 需要領導,危機： 需要加強計劃和控制,危機： 需要解決官僚作風,危機： 需要恢復活力,組織規(guī)模,創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,規(guī)范化階段,精細化階段,目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺,經營計劃,戰(zhàn)略計劃,作業(yè)計

15、劃,關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃,定 義,從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施,企業(yè)內部各部門為實現經營計劃而規(guī)定的實施細節(jié),全局性的， 涉及企業(yè) 的內外部,計劃期間 長，通常 為5年以上,通常為1年或5年以下,不超過1年,側重關注 本企業(yè)內 部經營,企業(yè)內部 的各個作 業(yè)部門,宏觀性、 方向性,明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行,明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責,涉及范圍,計劃時間,作用,現狀,缺失,導向性存在一定偏差,計劃混亂,首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題,批準公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責 但目

16、前董事會尚無細致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃,對經濟環(huán)境和技術環(huán)境的分析不夠 行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術發(fā)展趨勢等）不全面 對新興行業(yè)和相關行業(yè)的信息搜集基本沒有 缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關鍵人員,董事會,總經理,財務部,企劃部,財務總監(jiān),其他部門,問題,財務部在投資、財務和預算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持,分身乏術，沒有時間和經歷去考慮戰(zhàn)略問題,其次，公司的經營計劃制定重視財務業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多,利潤率,合同 達成率,銷售收入,產品質量,核心能力指標,財務性指標,技術地位,客戶 服務,人員素質 能力,一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風險,

17、導致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務為導向，短期行為重,財務 我們應向股東和員工們展示什么？,學習與成長 如何保持和提高能力?,客戶 向客戶展示什么?,內部經營過程 哪些業(yè)務過程我們應 該建立優(yōu)勢?,目標,近期財務指標相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強,業(yè)務流程不規(guī)范，操作的隨意性強,沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài),客戶的合同成為追求的最終目標客戶的滿意度下降,最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統一的計劃，忽視了質量成本和內部協調成本,銷售計劃與采購計劃、生產計劃、工程計劃銜接不好 魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質量成本和內部協調成本,作

18、業(yè)計劃,銷售計劃,供應計劃,生產計劃,工程計劃,質量成本,預防成本,鑒定成本,內部缺陷成本,外部缺陷成本,物料檢驗,可靠性檢驗,維護件,客戶投訴,上門維修,調試成本,返工成本,延期成本,評審成本,培訓成本,導讀,法人治理結構,計劃,領導,組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,建議,目前，高層管理者中存在著一些問題,員工對高層管理者的判斷,很多成功企業(yè)的經驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心,公司 內部,外部環(huán)境,通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心,核心,一般 員工,部長,副總,副總,一般 員工,部長,主任,主任,部長,總經理的

19、重要職責應該是,職能,具體工作,公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃,公司的經營策略制訂，完成年度經營目標,外部溝通交流,建設高效的組織團隊,回顧、評價、調整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會,制定公司年度經營計劃，并進行計劃分解 對經營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制,與外部公眾的聯絡和溝通 與董事會的匯報和溝通,副總經理、直接下屬職能部門負責人的選擇和考評 主持、推動關鍵管理流程和規(guī)章制度 教練、指導選擇人才 企業(yè)文化的塑造和強化,建議的時間分配,總體戰(zhàn)略規(guī)劃,經營計劃制定、分解、控制,建設高效的組織團隊,外部溝通交流,但是，目前總經理沒有充分授權，呈現戰(zhàn)略、經營、作業(yè)三層次全方位的承擔現象，職責界定重點不

20、突出，在具體事物上分散太多的經歷,同時，高層管理者在生產運作職能上的分工也不合理，造成協調成本增加,生產部和供應部由不同的高層管理，經常出現跨級協調的現象，造成內部協調成本增加,有的副總分擔兩個工作內容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散,工程服務,行政,？,成本中心 外向型，面向客戶的技術性和協調性工作,費用中心 后勤部門，內向性工作，大量的煩瑣性事務,副總,客服,經理辦公室,副總的考核也模糊，沒有根據業(yè)績、領導素質和個人品格的綜合考核,業(yè)績表現 客觀數據指標,領導素質 主觀軟指標,個人品德 主觀軟指標,潛能/素質,績效表現,任免/提拔,收入分配方案,固定 工資,利潤 分紅,獎金,收入,副

21、總的考核,股票、 期權,部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮,薪酬構成,收入名稱,頻率,決定因素,變動方式,獎金,利潤分紅,基本工資、福利,年終,年終,每月,是否達到年初制定的指標,公司是否完成利潤指標,崗位級別 職稱、專業(yè)生涯長短等,達到底線要求之后由業(yè)績指標確定,根據公司業(yè)績決定,相對固定，在年度內無變化,股票、股票期權,非定時,承擔的責任和 關鍵業(yè)績,根據公司業(yè)績和個人業(yè)績決定,導讀,法人治理結構,計劃,領導,組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,建議,部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現職位虛設,魯能積成的管理幅度,通

22、用管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設！,管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數,財務總監(jiān),會計主管,總經理,副總,副總,副總,市場總監(jiān),財務總監(jiān),企劃部,人力資源部,供應部,8個人匯報,1個人匯報,研發(fā)中心副總,副主任,副主任,部長,項目經理,部長,項目經理,10個人匯報,多頭指揮和越級匯報造成指揮系統的失靈,正常的指揮系統,魯能積成的指揮系統,董事會,總經理,副總經理,中層管理者,一般員工,監(jiān)事會,越級指揮,越級匯報,重要原則,上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 下級對上級不能越級報告，只能越級申訴,造成企業(yè)

23、管理指揮系統失靈 降低了上級的威信 損害了管理者在員工中的整體形象,日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現象,接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮,一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難,每個人只能有一個直接上級，否則會出現多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從,職責、權限不明確導致部門和員工處于一種茫然狀態(tài),四分之一的員工對自己的職責和權利不明確,部分部門的職責劃分只是依據部門管理者個人能力調配，沒有考慮到工作和崗位需要,工作,崗位,人,要求設崗,要求人的素質,勝任工作 不稱職，工作無法完成 成為冗員,因人設崗,正常的崗位設置和人員安排,

24、不正常的崗位設置和人員安排,職能專業(yè)化服務支持弱，對相關業(yè)務部門指導能力弱,七個技術部門匯報關系模糊，定位不明，無法進行有效考核,研發(fā)中心,系統軟件技術部,應用軟件技術部,廠站技術部,硬件技術部,客戶服務中心,結構設計室,配網技術部,網絡技術部,在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標,在企業(yè)經營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經營目標,專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關系不明確,股東大會,董事會,總經理,專家委員會,監(jiān)事會,討論和確定公司技術發(fā)展方向 重大項目的評審,既不依附董事會，也不接受總經理 的領導，處于一種責任真空地帶,主

25、要 職責,任何部門都要有一種依附關系，不在組織結構圖內卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現,組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現出來，反而對組織績效存在著負面影響,董事會,總經理,副總經理,部門,副總經理,部門,部門,監(jiān)事會,非正式團體,非正式組織的缺點： 影響組織的和諧氣氛 對組織的強行割裂式的劃分，嚴重影響到組織績效 擾亂正常的溝通渠道,非正式組織的優(yōu)點： 提高工作滿意度 彌補正式溝通的不足 與組織目標一致時提高效率,24.5%的人認為在評定一個人的地位時，他現在擔任什么職務并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中的排位 19.28%的員工認為哪個學校畢業(yè)對能否得到重視有很大關系,問卷顯示：,沒

26、有形成“不管來源、背景如何，我們都是魯能積成人員 ”“都是一家人” 的共識,導讀,法人治理結構,計劃,領導,組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,建議,上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,層級溝通,副總經理、主管,一般員工,總經理,只有不到四分之一的人可以經常 地充分地使用自己的建議權,部門間的橫向溝通效果不盡人意,部門溝通,研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)； 市場不知研發(fā)部的研究方向和進程,客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽產生不利影響 市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細資料外部協調成本加大,

27、市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應部門,生產部門,供應部門沒有及時把供貨情況反應給客服和生產部門，造成工期拖延 客服和生產部門的計劃變化不能及時傳遞到供應部，造成采購不及時,反應最強烈的是供應部門,流程中部門任務界定不清，導致責任推委,？,一半的員工認為相關部門間的責任界定不是非常明確,客戶抱怨、投訴,產品沒市場,供貨不及時,不能及時完成合同,市場部門,客服部門,生產部門,推委地帶,推委地帶,職責明確,職責明確,職責明確,供應部門,推委地帶,職責明確,推委地帶,職責明確,研發(fā)部門,橫向協調部門對口人員協調不力，信息傳遞慢,部門間對口人員協調不力導致橫向聯系常處于倒U字形溝通模式 被調查員工中的5

28、0%會在協調相關部門事務時向自己的上級反映,導讀,法人治理結構,計劃,領導,組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,建議,公司對各個中心無系統的監(jiān)督、控制體系，控制乏力,成本中心,費用中心,收入中心,缺乏成本預算、實際執(zhí)行指標的對照考核 缺少季度、半年考核,疏忽費用的控制考核 缺少季度、半年考核,匱乏收入實現的保障性考核指標 缺少季度、半年考核,上下級之間缺乏管理控制，經常導致計劃的延誤,管理過程一定要形成一個閉環(huán),日常管理中上級的任務下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強,四分之一的員工認為公司的時間觀念差，六分之一的員工認為領導經常交代一些事情后，卻不問結果,導讀,發(fā)展戰(zhàn)略,管理

29、和組織,業(yè)務流程,建議, 資料共享中心（完全免費）,主業(yè)務流程,客戶,市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應部,質管部,生產部,應標,合同評審,合同評審,合同評審,合同評審,合同評審,競標,中標,簽合同,合同分解,工程設計,材料清單,核對倉庫存量,供應計劃,簽訂合同,采購,入庫,配料/領料,生產計劃,材料清單,生產/組裝,調試,檢驗,用戶培訓,現場安裝,現場調試,發(fā)貨,包裝入庫,流程結束,Y,N,Y,N,Y,Y,Y,N,N,N,Y,N,Y,N,修改,提出需求,驗收,N,現場維護,維護件發(fā)放,遠程電話解決,客戶滿意,N,運行,Y,協助調試,客戶投訴,Y,棄標,財務部,備案,備案,付款,合同評審,N,入

30、廠檢驗,有時發(fā)現庫存沒貨？ 不知道貨發(fā)往哪里？,合同的質量直接影響到交貨期和成本,各部門之間的計劃和協調影響到交貨期和成本，三級部門能協調好二級部門的工作嗎？,市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應不及時，服務質量下降,服務質量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現了問題？,工程人員效率？,滿足生產和工程計劃第一，還是降低成本第一？,生產流程,客戶,市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應部,質管部,生產部,財務部,工程研發(fā),需求,合同分解,核對倉庫存量,生產計劃,生產材料清單,工程設計,工程材料清單,確立研發(fā)課題,落實開發(fā)任務,開發(fā),測試,發(fā)布新版,產品定型,現場維護,維護件發(fā)

31、放,遠程電話解決,包裝入庫,用戶培訓,現場安裝,終檢,采購計劃,外協,采購,簽訂合同,入庫,配料/領料,整機生產,備案,整件生產,裝配,調試檢驗,生產,調試,機考,檢驗校準,客戶投訴,客戶滿意,流程結束,入廠檢驗,備案,付款,發(fā)貨,Y,N,N,Y,N,Y,N,Y,N,質檢,Y,驗收,運行,Y,N,Y,合同,現場調試,質檢人員大多兼職，影響了客觀性，質檢變成了“自檢”,供應不及時，影響生產,基礎性研究流程,市場,研發(fā)中心,技術專家委員會,經理辦公會,總經理董事會,信息整理分析,新技術預研建議,立項,批準,批準,立項,可行性分析,轉入新產品開發(fā),Y,N,Y,N,研究開發(fā),資料來源：北大縱橫訪談分析

32、,成立新技術研究小組,評定,評定,評審,評定,市場需求,信息收集,技術發(fā)展規(guī)劃,N,N,N,Y,Y,Y,N,Y,重新開題立項,評定,市場部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場部對信息的搜集整理職能薄弱,缺乏規(guī)劃,研發(fā)中心自身信息收集薄弱,無權威專家把關,新產品開發(fā)流程,研發(fā)中心,經理辦公會,供應、生產部,基礎性研究,新產品開發(fā)立項,方案設計,技術設計,樣品設計,批量生產,產品成型,N,Y,Y,N,是否技術問題,資料來源：北大縱橫訪談分析,研發(fā)中心,專家委員會,質管部,客戶,檢驗,試用,評審,評審,小批試制,Y,N,N,Y,N,Y,檢驗,N,Y,客服中心,N,用戶培訓,現場維護,維護件發(fā)放,遠程電

33、話解決,現場安裝,發(fā)貨,客戶滿意,N,運行,驗收,Y,Y,是否技術問題,N,Y,現場調試,新來的技術人員對工程和生產知識不熟悉，設計結果有效性欠缺,研發(fā)項目過程中成本、質量、時間管理控制不足 過程文件無人監(jiān)督編寫、收集,合同開發(fā)流程,客戶,市場部,客服中心,研發(fā)中心,臨時評審委員會,生產部,立項,方案設計,技術設計,樣品設計,評審,發(fā)貨,簽訂合同,N,Y,N,N,Y,資料來源：北大縱橫訪談分析,特別需求,質管部,流程結束,供應部,合同分解,工程設計,工程開發(fā),Y,生產,質檢,現場安裝,N,現場維護,維護件發(fā)放,遠程電話解決,客戶滿意,客戶投訴,N,運行,驗收,Y,采購,生產計劃,采購計劃,材料

34、清單,核對庫存,現場調試,質量計劃,階段報告,培訓,合同的質量直接影響到交貨期和成本，在定制化生產和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮,客戶,業(yè)務員,市場本部,客服中心,經理辦公會,營銷流程,研發(fā)中心,供應、生產、質管,需求,市場信息搜集,公司銷售計劃,廣告宣傳,審批,業(yè)務員計劃,收標,發(fā)標,售前支持,制作標書,標書評審,競標,標書定稿,中標,商務談判,協調合同運作,組織采購,安排生產,質檢,發(fā)貨,退標,現場調試,遠程電話解決,維護件發(fā)放,現場維護,驗收,客戶滿意,接受投訴,付款,Y,N,N,Y,Y,Y,N,N,N,N,Y,Y,N,Y,N,Y,標書評審,標書評審,計劃,投訴,運行,現場安裝,用戶培訓

35、,合同評審,N,N,N,Y,Y,合同評審,合同評審,合同草案,Y,簽訂合同,營銷流程,業(yè)務員對客戶的需求把握不足，售前支持弱,回款控制不夠,營銷職能薄弱,導讀,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務流程,建議,建議之一：加強基礎管理和組織工作,自上而下的戰(zhàn)略明晰 明晰法人治理結構，總經理對公司擁有經營決策權，并對經營結果負責 重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力 合理授權，總經理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經歷放在公司的整體發(fā)展的決策上 明晰高層管理者之間的職責和各部門的職責 建立職責明確的正式層級 加強計劃和控制,建議之二：組織結構設計的原則,資源的共享,促進核心能力的形成,盡可能地實現資源共享，規(guī)模經濟效應最大化，降低成本,技術能力 運作能力 管理能力,結構簡化 職責分明,管理層級少，適當的管理跨度，便于指揮和控制,靈捷響應,對市場變化反應快，調整及時,組織結構的調整,副總,營銷總監(jiān),副總,財務總監(jiān),副總,人力資源部,質管部,生產部,財務部,客服中心,市場部,供應部,研發(fā)中心,