1、、韓咨詢(中國)有限公司、韓咨詢(中國)有限公司、績效管理、主題指標、績效管理概述新經(jīng)濟下績效管理的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功點組織績效與崗位績效分析什么是績效管理？績效(Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構(gòu)成企業(yè)每個團隊或個人必須實現(xiàn)的經(jīng)營成果?？冃Ч芾硎枪芾碚叽_保企業(yè)中每個團隊或個人的工作活動和業(yè)務(wù)成就與組織目標一致的過程。績效管理體系的構(gòu)成、組織績效、過程績效、崗位績效、考核內(nèi)容、企業(yè)整體績效、各種業(yè)務(wù)流程績效、具體崗位績效、考生、高級管理人員、過程領(lǐng)導(dǎo)、各種崗位、考官、決策者、高級管理人員、過程領(lǐng)導(dǎo)、成功企業(yè)的績效管理。被譽為“海爾之劍”的OEC管理，是一種與眾不同的績效

2、管理。OEC管理由三部分組成，即目標體系、日清體系和有效的激勵機制。用一句話來概括，就是“天已過，天已明，天已高?！睆埲鹈舫珜?dǎo)的OEC管理的實質(zhì)是將企業(yè)的核心目標量化到人，將績效責(zé)任落實到每一個員工，將績效考核周期縮短到天。成功企業(yè)的績效管理和平安保險的關(guān)鍵績效指標管理模式也將績效管理放在了核心位置。關(guān)鍵績效指標是關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標已經(jīng)滲透到安全運營和管理的各個方面。關(guān)鍵績效指標是公司高層管理人員討論問題和做出決策不可或缺的，總部、專業(yè)公司和分支機構(gòu)的月度業(yè)務(wù)審查會議重點關(guān)注關(guān)鍵績效指標。通過對KPI的監(jiān)控和分析，將KPI形成各種狀態(tài)的責(zé)任與相關(guān)人員的考核獎懲緊密聯(lián)系起來，建立了突出保

3、險業(yè)務(wù)總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務(wù)費用率和資金利用率的量化考核體系。一項對美國132名高級經(jīng)理的調(diào)查顯示，只有15%的經(jīng)理認為他們的績效評估體系能幫助他們實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，但多達43%的經(jīng)理認為他們公司的評估體系運行不佳，結(jié)果也不佳。，績效管理的矛盾事實，組織量化商數(shù)(MQ)現(xiàn)場測試，我質(zhì)量A領(lǐng)導(dǎo)有15-20個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋B通過戰(zhàn)略績效量化指標來推斷我組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C在高級管理人員中，決定戰(zhàn)略成功的量化標準是高度一致的，堅決不同意中性同意， 堅決同意23 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5，二平衡A我們跟蹤的量化指標反映了組織內(nèi)預(yù)期結(jié)

4、果和促進因素之間的良好平衡B我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡，并組織量化商數(shù)(MQ)現(xiàn)場測試。 堅決不同意中立同意，堅決同意1 23 4 5 1 2 3 4 5，組織量化指標(MQ)現(xiàn)場測試，三分解a組織戰(zhàn)略在各級得到很好的溝通和充分的理解b每個部門都有一套與組織的戰(zhàn)略績效指標密切相關(guān)的平衡績效量化指標c個人或團隊績效量化指標與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標直接相關(guān)，組織量化指標(MQ)現(xiàn)場測試。堅決不同意中立同意，堅決同意1 23 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5，組織定量商數(shù)(MQ)現(xiàn)場測試，IV把一個戰(zhàn)略定量指標與重要的獎勵聯(lián)系起來b高級管理人員負責(zé)在他們的記分卡

5、中提高整體戰(zhàn)略績效范圍的績效c所有單位負責(zé)滾動評價和提高他們的戰(zhàn)略績效指標d有一個信息系統(tǒng)將組織的各級和職能部門的記分卡聯(lián)系起來。堅決不同意中立同意，堅決同意1 23 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5，組織定量商數(shù)現(xiàn)場測試，堅決不同意中立同意，堅決同意1 23 45 12 34 5。五、持續(xù)學(xué)習(xí)A至少每六個月更新和升級一次戰(zhàn)略績效量化B組織不斷評估和改進其戰(zhàn)略量化指標和收集績效數(shù)據(jù)的方法C管理層根據(jù)其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)評估和糾正其管理方法和績效管理的應(yīng)用狀況。許多經(jīng)理不喜歡績效管理。許多員工害怕績效管理。許多人認為績效管理只是一種形式。將嚴格的績效管理與積極和消極的激勵措施聯(lián)系起來會

6、產(chǎn)生許多負面影響。建立一個糟糕的績效管理體系要比建立一個有效的績效管理體系容易得多。主題索引，績效管理概述新經(jīng)濟下績效管理面臨的五大挑戰(zhàn)，績效管理的成功點，組織績效和崗位績效案例分析，以及績效管理面臨的變革動力。隨著知識經(jīng)濟和后工業(yè)社會的到來，客戶需求迅速變化，技術(shù)創(chuàng)新加速，產(chǎn)品生命周期縮短，市場競爭日益激烈。挑戰(zhàn)1:單一的財務(wù)指標不能滿足新的競爭環(huán)境的要求。問題：傳統(tǒng)的績效評價過于強調(diào)財務(wù)指標，信息時代的企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式。這些指標只能報告前一時期發(fā)生的情況，但不能告訴操作人員如何提高他們的績效。事實上，很難對新產(chǎn)品開發(fā)、員工技能、客戶忠誠度、流程效率等因素進行可靠的財務(wù)評估。這

7、一困難使得這些資產(chǎn)可能永遠不會在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中得到確認。然而，正是這些資產(chǎn)和能力對于在當(dāng)今和未來的競爭環(huán)境中取得成功至關(guān)重要。挑戰(zhàn)1:單一的財務(wù)指標無法滿足新的競爭環(huán)境的要求。對策：解決這一問題的辦法是平衡記分卡，這是卡普蘭和諾頓在1992年提出的一種管理工具，已被企業(yè)界廣泛認可。平衡計分卡方法將公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，并將長期目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效評價指標。平衡計分卡方法使管理者能夠從四個方面來審視企業(yè)，這為四個基本問題提供了答案：顧客對我們的看法如何？(客戶視角)我們必須擅長什么？(內(nèi)部視角)我們能繼續(xù)改進和創(chuàng)造價值嗎？(創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角)我們?nèi)绾巫尮蓶|滿意？(財務(wù)觀點

8、)，挑戰(zhàn)1:單一的財務(wù)指標不能滿足新的競爭環(huán)境的要求，挑戰(zhàn)1:單一的財務(wù)指標不能滿足新的競爭環(huán)境的要求，現(xiàn)金流，生存，每個部門的季度銷售增長率和營業(yè)收入，成功，市場份額和股本回報率，繁榮，新產(chǎn)品銷售的百分比，新產(chǎn)品，按時交貨率(由客戶評估)，和響應(yīng)供應(yīng)。優(yōu)先供應(yīng)商、財務(wù)觀點、客戶觀點、周期成本回報率、制造水平、工程效率、設(shè)計能力、相對于計劃的實際引進進度、新產(chǎn)品引進、內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點、開發(fā)新一代產(chǎn)品所需的時間、領(lǐng)先技術(shù)、產(chǎn)品成熟過程所需的時間、制造學(xué)習(xí)、占銷售額8%的產(chǎn)品百分比、產(chǎn)品重點、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)觀點。企業(yè)生命周期與績效評價指標體系，挑戰(zhàn)2:傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素。問題：傳統(tǒng)指標(股本回報率

9、、總資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤、每股收益)不能反映資本的凈收益和資本運營的增值收益。對會計利潤的盲目追求導(dǎo)致了許多可以提高賬面利潤但破壞企業(yè)價值的管理行為，使企業(yè)資源配置不合理。挑戰(zhàn)2:傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素。對策：經(jīng)濟增加值給管理帶來一場革命。經(jīng)濟增加值是經(jīng)濟增加值的英文縮寫。與大多數(shù)其他計量指標不同，經(jīng)濟增加值消除了傳統(tǒng)會計中的失真，并考慮了為企業(yè)帶來利潤的所有資金的成本。它等于稅后營業(yè)利潤減去債務(wù)和權(quán)益成本。會計準則將R&D費用、品牌推廣等計入成本的項目視為對經(jīng)濟增加值的投資，使企業(yè)更容易適應(yīng)新經(jīng)濟下的經(jīng)營環(huán)境。挑戰(zhàn)2:傳統(tǒng)指數(shù)忽略了資本成本因素。對策：EVA是唯一可靠、清晰、無條件的績

10、效衡量指標，它為企業(yè)中的每個人提供了一個共同明確的目標，即盡可能提高EVA?？紤]資本成本將迫使管理者直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收賬款和資本設(shè)備相關(guān)的成本?？煽诳蓸?、禮來制藥等公司應(yīng)用經(jīng)濟增加值取得了行業(yè)內(nèi)其他公司無法比擬的優(yōu)異表現(xiàn)。經(jīng)濟增加值概念簡單，可以恰當(dāng)?shù)厝谌牍镜墓芾眢w系、激勵體系和企業(yè)文化中。這仍然是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。挑戰(zhàn)3:績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求？問題：目前的企業(yè)績效評價主要是評價企業(yè)職能部門的工作完成情況，不能評價企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更不能科學(xué)客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運行情況。對策：從供應(yīng)鏈管理的角度來看，為了評價整個供應(yīng)鏈的運行效果以及供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的合作關(guān)系，企業(yè)應(yīng)考慮在現(xiàn)

11、有評價指標的基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈績效評價體系。供應(yīng)鏈績效評價一般從三個方面來考慮：供應(yīng)鏈內(nèi)部績效測量、外部績效測量和綜合績效測量。挑戰(zhàn)3:如何使績效管理適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求挑戰(zhàn)3:如何使績效管理適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求內(nèi)部績效衡量主要是評價供應(yīng)鏈中企業(yè)的內(nèi)部績效。常見的指標有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等等。外部績效衡量外部績效衡量主要是評價供應(yīng)鏈中企業(yè)間的經(jīng)營狀況。外部績效衡量的主要指標包括用戶滿意度。挑戰(zhàn)3:績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求？綜合供應(yīng)鏈績效評估集成供應(yīng)鏈績效的衡量主要包括顧客滿意度、時間、成本和資產(chǎn)?？冃е笜说脑O(shè)置不夠合理?？冃в媱澾^程相當(dāng)于經(jīng)理報酬的集體談判。員工很難認同績效評

12、估的公平性。很難把握短期績效和持續(xù)改進績效之間的矛盾。挑戰(zhàn)4:績效管理的實施困境，績效指標的設(shè)置不夠合理，這些指標是否正確反映了企業(yè)的戰(zhàn)略？該戰(zhàn)略應(yīng)該如何實施？戰(zhàn)略目標應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績效指標？如何通過績效監(jiān)控指標及時調(diào)整戰(zhàn)略。績效指標的設(shè)置不夠合理，指標分解是否正確？各部門和崗位的績效指標是否反映了其對實現(xiàn)企業(yè)目標的責(zé)任？它是否反映了責(zé)任和權(quán)利的統(tǒng)一？它在可控范圍內(nèi)嗎？在組織制度和會計制度的限制下，績效計劃過程相當(dāng)于經(jīng)理報酬的集體談判，溝通是必要的。溝通過程往往演變成員工易于實現(xiàn)的談判計劃，績效評估的公平性很難得到員工的認可。談?wù)搯T工是否認為績效評估的結(jié)果是公平的是不可能的。員工通常認為經(jīng)

13、理的主觀因素在起作用。必須承認，并非所有的績效目標都可以量化，將績效與激勵掛鉤的程度很難把握。首先，他們擔(dān)心績效評估的公平性會導(dǎo)致矛盾。其次，他們擔(dān)心太強的激勵會削弱團隊精神以及短期績效和持續(xù)改進績效之間的矛盾。在用績效指標對長期績效進行績效評估時，如何平衡短期績效和短期行為？挑戰(zhàn)5:獲取績效信息的困難。問題：績效指標全面、客觀、準確的評價要求也給獲取績效信息帶來困難。對策：信息技術(shù)在績效管理改革中發(fā)揮關(guān)鍵作用。通過企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)來監(jiān)控企業(yè)運營，擴大管理能力，解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾，高級管理團隊，企業(yè)管理績效監(jiān)控企業(yè)范圍衡量個人，企業(yè)，延伸企業(yè)，行業(yè)基準，什么指標？誰？多少錢？什么時候能完

14、成？挑戰(zhàn)5:獲取績效信息的困難，挑戰(zhàn)5:獲取績效信息的困難，主題指數(shù)，績效管理概述新經(jīng)濟下績效管理的五大挑戰(zhàn)，績效管理的成功點，組織績效和崗位績效的案例分析，關(guān)鍵點1:建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同績效指標體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為績效指標。績效體系分解并擴展到各個部門和崗位。案例：狄龍績效指標體系實例，企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標：“三低一高”生產(chǎn)成本最低，管理成本最低，財務(wù)和銷售費用最低，銷售價格最高。案例：狄龍的績效指標體系實例，第2點：注重績效管理的各個方面，但不是它的一部分，績效計劃，績效溝通，績效評估，績效診斷和咨詢，績效周期，第2點：注重績效管理的各個方面，而不是它的一部分。績效計劃是績

15、效管理的起點。員工和經(jīng)理一起工作，以確定、理解并就員工將做什么、在何種程度上、為什么和何時達成共識?？冃в媱潯⒖冃贤?、績效評估、績效診斷和咨詢、績效周期、關(guān)鍵點2:關(guān)注績效管理的所有方面，但不是其中的一部分。績效溝通是一種確保雙方全年跟蹤工作進展，在萌芽狀態(tài)解決問題，以及經(jīng)理和員工都知道最新進展的方法績效計劃、績效溝通、績效評估、績效診斷和咨詢、績效周期，第二點：關(guān)注績效管理的所有方面，而不是其中的一部分。績效評估是在績效周期結(jié)束時，當(dāng)經(jīng)理和員工評估程序，為員工完成既定的工作目標和克服遇到的問題。為了保證績效評估的客觀性，績效評估應(yīng)該用具體的數(shù)據(jù)說話。績效計劃、績效溝通、績效評估、績效診斷和

16、咨詢以及績效周期。要點2:關(guān)注績效管理的所有方面，而不是其中的一部分。績效評估的常用方法包括比較法、行為法和結(jié)果法。比較法中包含的技術(shù)主要要求評估者將一個人的表現(xiàn)與其他人進行比較。這種方法試圖為在同一個工作組中工作的所有人安排一個序列。關(guān)鍵點二：關(guān)注績效管理的所有方面，而不是其中的一部分。行為方法是一種績效管理方法，它試圖定義員工為有效完成工作而必須表現(xiàn)出的行為。這種方法的主要內(nèi)容是使用各種技術(shù)來定義這些行為，然后要求管理者評估員工表現(xiàn)這些行為的程度。第二個要點：關(guān)注績效管理的所有方面，而不是其中的一部分，結(jié)果法關(guān)注目標的管理和工作或工作小組的可測量的結(jié)果。該方法假設(shè)績效衡量過程中的主觀因素可以被消除，工作結(jié)果是衡量一個人對組織有效性所做貢獻的最接近的指標。結(jié)果方法最常見的應(yīng)用是目標管理。最有效的績效評估方法通常結(jié)合兩種或多種績效評估方法。關(guān)鍵點二：關(guān)注績效管理的所有方面，而不是