1、第三章 建筑工程項目管理組織和項目經(jīng)理,第三章 建筑工程項目管理組織和項目經(jīng)理,第一節(jié) 工程項目管理機(jī)構(gòu)的組織模式 第二節(jié) 建筑工程項目管理的組織機(jī)構(gòu) 第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,第三章 建筑工程項目管理組織和項目經(jīng)理,本章重點(diǎn)： 1. 組織 2. 建筑工程項目管理組織 3. 項目經(jīng)理部及項目經(jīng)理 本章難點(diǎn)：工程項目的組織結(jié)構(gòu) 教學(xué)目的：要求學(xué)生掌握1）工程項目的組織結(jié)構(gòu)，2）項目經(jīng)理部及項目經(jīng)理的地位和作用；理解1）組織概念，2）組織設(shè)置原則。,第一節(jié) 建筑工程項目管理組織,一組織的兩種涵義,二.建筑工程項目組織,1、項目組織：指從事項目具體工作的組織，由項目的行為主體構(gòu)成，為完成特定的項目

2、任務(wù)而成立的一次性的臨時組織。 2、建筑工程項目組織：指建筑工程項目的參加者、合作者按照一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體。是建筑工程項目的行為主體構(gòu)成的協(xié)作系統(tǒng)。,3、建筑工程項目參加者、合作者： 項目所有者 項目管理者 項目專業(yè)承包商 政府機(jī)構(gòu) 項目駐地環(huán)境,4、工程項目組織的基本形式,1.為完成項目對象所必須的專業(yè)性工作任務(wù) 2.管理工作： a. 戰(zhàn)略決策層 b. 戰(zhàn)略管理層 c. 項目管理層 d. 實(shí)施層的項目管理,業(yè)主,項目管理,設(shè)計單位,施工承包商,供應(yīng)商,投資者,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項目管理層,實(shí)施層,工程項目組織的基本形式,三、工程項目組織的特殊性,項目組織不同于一般的企業(yè)組織、社

3、團(tuán)組織和軍隊組織，它具有自身的組織特殊性，這是由項目的特點(diǎn)決定的，同時它又決定了項目組織設(shè)置和運(yùn)行的原則，在很大程度上決定了人們在項目中的組織行為，決定了項目溝通管理、協(xié)調(diào)及信息管理。,特殊性：,1.項目組織是為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)而建立 2.項目組織設(shè)置應(yīng)能完成項目范圍內(nèi)的所有工作任務(wù) 3.項目組織是一次性的、暫時性的 4.項目組織與企業(yè)組織之間有復(fù)雜的關(guān)系 5.工程項目內(nèi)部存在多種形式的組織關(guān)系（專業(yè)和行政方面、合同關(guān)系或合同定義的管理關(guān)系） 6.項目組織是柔性組織 7.難以在一段時間內(nèi)形成自己較為統(tǒng)一、共同的行為方式、信仰和價值觀，帶來項目管理困難,四、建筑工程項目管理組織,1、定義

4、：指在建筑工程項目組織內(nèi)，由完成各種項目管理工作的人、單位、部門按照一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來的臨時性組織機(jī)構(gòu)。,2、工作任務(wù)：建立嚴(yán)格的項目管理組織結(jié)構(gòu)，明確各參加人、單位、部門的組織關(guān)系，明確工作聯(lián)系的組織途徑，明確任務(wù)分工和管理職務(wù)能分工，明確項目建設(shè)的各項工作流程，即各項工作在時間上和空間上的開展順序，健全組織工作條例,3、特點(diǎn),系統(tǒng)性 主動性 一次性 復(fù)雜性 可變性,4、建筑工程項目管理組織設(shè)置的原則,（1）目的性原則 （2）管理跨度原則 （3）系統(tǒng)化管理原則 （4）精簡原則 （5）類型適應(yīng)原則,5、常見的組織結(jié)構(gòu)形式,（1）直線制式 （2）職能式 （3）直線職能式 （4）事業(yè)部式 （

5、5）矩陣式,（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）,經(jīng)理,營業(yè)員,營業(yè)員,營業(yè)員,營業(yè)員,收銀員,含義：指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。,某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖,低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個人手中）,1、優(yōu)點(diǎn) 權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一； 垂直聯(lián)系，責(zé)任明確； 機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速； 機(jī)動靈活，管理成本低。 2、缺點(diǎn) 對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高 組織規(guī)模擴(kuò)大時，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤 權(quán)力過分集中，風(fēng)險較大 3適用范圍 適用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境,（二）職能結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,財務(wù)部,采購部,C廠長,B廠長,A廠長,含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各

6、自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo),人事部,研發(fā)部,1、優(yōu)點(diǎn) 能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細(xì) 減輕了直線主管的負(fù)擔(dān) 管理者實(shí)行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易 2、缺點(diǎn) 妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理混亂 不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責(zé)任 3適用范圍 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制,（三）直線-職能結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,營銷經(jīng)理,生產(chǎn)計劃科,質(zhì)檢科,車間主任,車間主任,車間主任,含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩

7、維的管理組織。,研發(fā)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,采購經(jīng)理,人力經(jīng)理,A廠長,B廠長,1、優(yōu)點(diǎn) 把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。即： 指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底 分工細(xì)密，職責(zé)清楚 各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長 組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率,2、缺點(diǎn) 直線部門與職能部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度 難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才 由于分工細(xì)、規(guī)則多，因而反應(yīng)慢，適應(yīng)性差,（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀(jì)20年代初，通

8、用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。 當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。,（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）,含義:在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。 必須具備三個基本要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)。,特點(diǎn)：集中政策，分散

9、經(jīng)營,總裁,投資發(fā)展部,研究發(fā)展部,財務(wù)部,人力資源部,A產(chǎn)品事業(yè)部,B產(chǎn)品事業(yè)部,C產(chǎn)品事業(yè)部,營銷部,研發(fā)部,生產(chǎn)部,人力資源部,財務(wù)部,采購部,事業(yè)部制的主要特點(diǎn),按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部 在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算 企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計。,優(yōu)點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任 高層管理者可擺脫日常行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略決策； 能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應(yīng)市場； 有利于培養(yǎng)管理

10、通才,缺點(diǎn),機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本高； 事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導(dǎo)致組織總體利益受損,使用范圍 主要適用于品種多樣化、各有獨(dú)立市場的大型組織,（五）矩陣型結(jié)構(gòu),項目1,項目2,項目3,項目4,特點(diǎn)：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織,注意,矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。 矩陣結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)作的？ 兩位經(jīng)理同時享有職權(quán)。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關(guān)項目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。,為什么要采用這種組織結(jié)構(gòu)形式呢？可以

11、兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)，而避免它們各自的缺點(diǎn)。 職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專門化資源在各產(chǎn)品或項目間的共享共用。其主要缺點(diǎn)是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預(yù)算地完成任務(wù)。 產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結(jié)構(gòu)相反的優(yōu)缺點(diǎn)。也就是，它可促進(jìn)職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時地、按照預(yù)算目標(biāo)達(dá)成任務(wù)。而且，它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關(guān)的責(zé)任，但它并沒有人對專家技能的長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé)，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本,1、優(yōu)點(diǎn) 發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢； 促進(jìn)了專業(yè)資源在各項目中的共享； 加強(qiáng)了部門間的信息交流與合作； 增強(qiáng)了職能人員直接參與

12、項目管理積極性。 2、缺點(diǎn) 放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭 3、適用范圍 環(huán)境具有較高不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求,6、項目管理的組織職能,包括五個方面： (1)組織設(shè)計 (2)組織聯(lián)系 (3)組織運(yùn)行 (4)組織行為 (5)組織調(diào)整,7、建設(shè)工程項目的組織形式（管理模式）,(一)業(yè)主自管方式,(二)業(yè)主將項目管理工作按照職能分別委托給其他專門單位,如將招標(biāo)工作、工程估價工作、施工監(jiān)理工作分別委托給招標(biāo)代理人、造價咨詢單位、施工監(jiān)理單位等。,(三)業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去,由項目管理公司派出項目經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，管理設(shè)計單

13、位、施工單位等。承擔(dān)工程計劃、招標(biāo)、實(shí)施準(zhǔn)備和施工控制的工作。,（四)混合式的管理模式,1.業(yè)主派駐工地履行合同的代表 2.監(jiān)理單位委派的總監(jiān)工程師,(五)代理型CM管理模式,CM單位接收業(yè)主的委托進(jìn)行整個工程的施工管理，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程中設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)。,內(nèi)容總結(jié),組織的有關(guān)概念 組織的涵義 施工項目管理的組織 項目管理的組織職能,工程項目的組織形式 業(yè)主自管方式 工程指揮部形式 項目總承包形式 工程托管形式 三角管理形式,施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)項目部,項目部 設(shè)置的 目的和 原則,項目部的主要模式 直線式 混合工作隊式 部門控制式 矩陣式 事業(yè)部式,各種模式的特點(diǎn)、

14、 優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、 適用范圍,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,一、項目經(jīng)理作用 1、作為業(yè)主代理人提供專業(yè)化的服務(wù) 優(yōu)點(diǎn)：方便、簡單、省事，可獲得高效益的工程項目 2、在合同雙方之間起協(xié)調(diào)平衡作用 a.保證合格工程，保護(hù)業(yè)主利益 b.保護(hù)承包商的合法權(quán)益 c.客觀公正解釋合同，處理工程事物,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,二、項目經(jīng)理的地位,建設(shè)部頒發(fā)的建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法指出“施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目的代表人”。,項目經(jīng)理在項目管理中處于中心地位。,項目經(jīng)理在項目中是最高的責(zé)任者、組織者，是項目決策的關(guān)

15、鍵人物。,項目經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在施工項目中派出的全權(quán)代理。,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,三、項目經(jīng)理的任務(wù),我的任務(wù)是什么？,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,四、項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利,我有什么職責(zé)、權(quán)利和利益？,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,五、項目經(jīng)理的素質(zhì),我應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,品格素質(zhì),能力素質(zhì),知識素質(zhì),體格素質(zhì),六、項目經(jīng)理的發(fā)展過程和特點(diǎn) 發(fā)展特點(diǎn)： 古代的工程建設(shè)主要是業(yè)主經(jīng)營，由業(yè)主雇傭工匠進(jìn)行工程建設(shè)。 14-15世紀(jì)，建造師作為業(yè)主的代理人管理工匠，并負(fù)責(zé)設(shè)計 15-17世紀(jì)，建筑師承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，而建造師專門管理工匠 17-18世紀(jì)，工程承包企業(yè)

16、出現(xiàn)，業(yè)主發(fā)包，簽訂工程承包合同 19-20世紀(jì)，出現(xiàn)總承包企業(yè)，形成一套比較完整的總承包-分包體系。 20世紀(jì)，工程承包方式出現(xiàn)多元化發(fā)展，建筑領(lǐng)域的高度分工導(dǎo)致設(shè)計和施工的專業(yè)化。,七、我國工程項目經(jīng)理的狀況 1、軍隊指揮員 2、政府行政領(lǐng)導(dǎo) 3、企業(yè)經(jīng)營管理者 4、工程技術(shù)人員,八、項目經(jīng)理部的構(gòu)建,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理部的作用： 完成項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等； 要具有凝聚管理人員的力量并調(diào)動其積極性； 協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系； 貫徹承包或目標(biāo)責(zé)任制； 溝通項目經(jīng)理部與企業(yè)部門、作業(yè)隊、建設(shè)單位、分包單位、生產(chǎn)要素市場等之間的關(guān)系。,(一)項目經(jīng)理部的作用,企業(yè)

17、,項目經(jīng)理,業(yè)主,九、項目經(jīng)理部的構(gòu)建,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,(二)項目經(jīng)理部的規(guī)模,項目經(jīng)理部要根據(jù)工程項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置。,項目經(jīng)理部是為特定工程項目組建的，是一個具有彈性的一次性全過程的施工管理組織，在其存在期內(nèi)應(yīng)按工程管理需要的變化而調(diào)整，開工之前建立，竣工之后解體。不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍。,項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向施工項目現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的需要；不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與開發(fā)等應(yīng)在企業(yè)中設(shè)立的部門。,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,(三)項目經(jīng)理部的部門設(shè)置,工程技術(shù)部門,監(jiān)督管理部門,經(jīng)營核算部門,物資設(shè)備部門,十、項目經(jīng)理部的解體,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,

18、(一)施工項目經(jīng)理部解體程序與善后工作,施工項目經(jīng)理部組建和解體善后工作的主管部門是企業(yè)工程管理部門，負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部解體后工程項目在保修期間的善后問題處理,施工項目在竣工交付驗(yàn)收簽字之日起15天內(nèi)，項目經(jīng)理部向企業(yè)工程管理部門寫出解體申請報告。,項目經(jīng)理部在解聘工作業(yè)務(wù)時，要提前發(fā)給解聘人員兩個月的崗位效益工資，并給予有關(guān)待遇。,項目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，解決有關(guān)事宜。善后工作一般規(guī)定為3個月。,施工項目完成后，還要考慮項目的保修問題 。,第三節(jié) 建筑工程項目經(jīng)理部,(二)項目經(jīng)理部效益審計評估和債權(quán)債務(wù)處理,剩余材料原則上轉(zhuǎn)售給公司物資設(shè)備部，價格由雙方商定，對外轉(zhuǎn)售必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。,自購的通信、辦公等小型固定資產(chǎn)，必須如實(shí)建立臺賬，按質(zhì)論價，移交企業(yè)。,工程成本盈虧審計以該項目工程實(shí)際發(fā)生成本與價款結(jié)算回收數(shù)為依據(jù)，由審計牽頭，預(yù)算財務(wù)、工程部門參加，寫出審計評