1、8D VS 5C,8D=Eight Disciplines： 1.小組成員（Team Members）： 2.問題描述（Problem escription）： 3.臨時措施(Instant Actions)： 4.根本原因分析(Analyze the root cause)： 5.糾正措施(orrective Action)： 6.預防措施:(Prevention Actions)： 7.水平展開及標準化（Similar disposal and standardization)： 8.驗證完成(Verify and Congratulation)：,8D VS 5C,8D問題求解法的起源：

2、 二戰(zhàn)期間，美國政府率先采用一種類似8D的流程“軍事標準1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統(tǒng)”。 1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導向的問題解決法”（Team Oriented Problem Solving）。 當時，福特的動力系統(tǒng)部門正被一些經(jīng)年累月、反復出現(xiàn)的生產(chǎn)問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請好特集團提供指導課程，幫助解決難題。,8D VS 5C,8D問題求解法的運用方向： 不合格的產(chǎn)品問； 顧客投訴問題； 反復頻發(fā)問題； 需要團隊作業(yè)的問題。,8D VS 5C,8D問題求解法的運用方向： 問題出現(xiàn)，做好準備。 首

3、先，需要做好實施8D的各項準備工作。先考慮是否需要應用8D，并非所有的問題都需要用8D來解決，有些問題采取通常的防范措施就行。 而且，8D法是一種基于事實的流程作業(yè)法，需要適應于持續(xù)改善的特殊技能和組織文化。在實施有效的8D法之前，組織也許還有必要提供一些相關的學習和培訓。,8D VS 5C,D1.小組成員 (成立問題解決團隊) 成員應具有相應的知識和技能來解決問題和執(zhí)行糾正行動； 小組必須選出一位團隊領導； 小組成員應包括問題解決所必要的部門人員，供應商和客戶 小組成員人數(shù)也不能太多，較難達成一致意見。 (組建一支跨越組織各功能區(qū)域的8D團隊（包括一名能力較強的指揮官），他們具有所需的知識、

4、技能、時間和授權(quán)，能夠勝任8D工作，解決問題，執(zhí)行矯正方案。 為了使團隊高效運作，還要進一腳設置團隊的結(jié)構(gòu)、目標、程序、角色以及明確團隊成員之間的相互關系.),8D VS 5C,D2.問題描述 用5W2H量化術(shù)語準確的描述問題：Who（誰）, What（什么）, When（時間）, Where（地點）, Why（為什么）, How（怎樣）, How Many（多少）； 準確的問題描述是問題解決的關鍵和基礎； 有時，需要圖片和數(shù)據(jù)才能描述清楚問題。,8D VS 5C,D3.臨時措施 (貫徹臨時行動) 主要目標是通過臨時保護措施來隔離問題以減少問題的影響。 采取了什么臨時保護措施？是否所有可能的地

5、方都已經(jīng)考慮到了？在制品、成品庫存，在途中的產(chǎn)品；供應商、外加工商和客戶處的產(chǎn)品。 如需繼續(xù)生產(chǎn)，怎樣保證出貨質(zhì)量？ 采取的臨時保護措施會引致其它問題嗎？ 臨時保護措施將持續(xù)多長時間？ 臨時保護措施有效嗎？結(jié)果怎樣？ 當存在多項行動時，報告中的項目數(shù)可以增加。,8D VS 5C,D4.根本原因分析(分析和驗證根本原因) 使用因果分析圖、五個為什么、數(shù)據(jù)分布分析、等方法來識別所有的能夠解釋發(fā)生的問題的潛在原因； 根據(jù)D2的問題描述及相關數(shù)據(jù)，逐一測試各可能原因。 找出真正肇因，并提出消除真正肇因的方案。 注意兩種平行的真正肇因存在的情況： a）事故性肇因（Root Cause of Event）

6、，系統(tǒng)允許問題情況發(fā)生；b）逃逸點肇因（Root Cause of Escape / Escape Point），系統(tǒng)允許問題情況發(fā)生且失察。 如可能，再現(xiàn)問題以驗證問題的真正原因； 根據(jù)問題驗證的結(jié)果，評估問題帶來的風險及減少風險的方法；,8D VS 5C,D5.糾正措施 (識別并驗證潛在的改善行動) 針對D4識別出的根本原因，分別制定改善行動并進行有效性驗證 制定改善行動驗證計劃; 基于時間、成本考慮，選擇改善行動； 當存在多項行動時，報告中的項目數(shù)可以增加。,8D VS 5C,D6.預防措施 (貫徹驗證的改善行動) 貫徹關于改善的培訓； 跟進改善行動的貫徹落實并進一步驗證行動的有效性；

7、當存在多項行動時，報告中的項目數(shù)可以增加。,8D VS 5C,D7.水平展開及標準化 (貫徹預防行動) 修訂相關的管理系統(tǒng)運作文件、工作指引、控制計劃，等以標準化將來的行為，預防問題的再發(fā)生； 分析其它的產(chǎn)品并判斷是否近似的問題風險存在，貫徹同樣的預防行動； 有時需要增加制定新的文件來規(guī)范運作。 當存在多項行動時，報告中的項目數(shù)可以增加。,8D VS 5C,D8.驗證完成 (關閉報告，分享經(jīng)驗) 關閉問題改善行動報告； 分享問題改善過程中的經(jīng)驗教訓。,8D VS 5C,8D問題求解法的優(yōu)勢： 1.發(fā)現(xiàn)真正肇因的有效方法，并能夠采取針對性措施消除真正肇因，執(zhí)行永久性矯正措施。 2.能夠幫助探索允

8、許問題逃逸的控制系統(tǒng)。 逃逸點的研究有助于提高控制系統(tǒng)在問題再次出現(xiàn)時的監(jiān)測能力。 3.預防機制的研究有助于幫助系統(tǒng)將問題控制在初級階段。,8D VS 5C,注意事項： 描述問題發(fā)生的時間、地點、不良率及缺陷描述，盡可能的附上缺陷圖片或草圖以更準確的描述問題。,8D VS 5C,注意事項： 發(fā)生的事實/可能發(fā)生但未發(fā)生的事實(IS/IS NOT)是一種區(qū)分問題的相關點和不相關點的方法,它能帶來下述好處: 1.標準化 每個人對問題有相同的理解； 2.溝通 在團隊成員間提供溝通媒介； 3.行動計劃 獲得計劃行動所需的信息。 4.專著于事實，而不是主觀揣測和個人觀點。,8D VS 5C,問題是什么（

9、What）: 什么產(chǎn)品/零件有問題？什么產(chǎn)品/零件可能會有問題但實際上沒有問題？ 什么是問題的影響？ 什么可能會是問題的影響但實際上不是問題的影響？ 問題在哪兒發(fā)生（Where）: 問題發(fā)生在產(chǎn)品/零件的哪個位置？具體化，從內(nèi)到外、從一面到另外一面、端到端、一個東西到另一個東西、從前到后. 問題沒有發(fā)生在產(chǎn)品/零件的哪個位置？問題覆蓋整個產(chǎn)品/零件嗎？ 產(chǎn)品/零件的哪個位置或制造流程中的哪兒首先發(fā)現(xiàn)問題？產(chǎn)品/零件的哪個位置或制造流程中的哪兒沒有發(fā)現(xiàn)問題？,8D VS 5C,問題在何時發(fā)生（When）: 問題第一次發(fā)生的時間？盡可能詳細到天、班次和具體時間。在時間上，什么時候問題可能已經(jīng)發(fā)生但

10、實際上沒有發(fā)生？ 從問題發(fā)生開始，是否重復發(fā)生？具體到分鐘、小時、天、周?？梢杂泌厔輬D或其它圖形顯示嗎？在什么其它的時間你本來應該觀察到問題但實際上沒有觀察到？ 問題發(fā)生的頻次How Big: 問題的趨勢？穩(wěn)定、消失還是更差了？本來你應該觀察到什么其它的趨勢但實際上沒有觀察到？ 多少產(chǎn)品/零件有此問題？多少產(chǎn)品/零件本來應該有此問題但實際上沒有? 問題發(fā)生的比例是多少？問題發(fā)生的比例應該是多少但實際上不是？,8D VS 5C,主要目標是通過臨時保護措施來隔離問題以減少問題的影響。 采取了什么臨時保護措施？是否所有可能的地方都已經(jīng)考慮到了在制品、成品庫存，在途中的產(chǎn)品；供應商、外包商和客戶處的產(chǎn)

11、品。 如需繼續(xù)生產(chǎn)，怎樣保證出貨質(zhì)量。 采取的臨時保護措施會引致其它問題嗎？ 臨時保護措施將持續(xù)多長時間？ 臨時保護措施有效嗎？結(jié)果怎樣？,8D VS 5C,如需要，使用當前生產(chǎn)過程的測量、測試和/或檢驗數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析來進一步顯示問題。 分析圖表，如趨勢圖，控制圖，直方圖，等更好地展示問題。,8D VS 5C,在探詢問題的根本原因時,使用頭腦風暴法，多問”為什么”,； 在診斷問題的每一個根本原因時,應從曾經(jīng)改變的方面、偏離正常要求的方面去證實最可能的原因； 如果問題的真正根本原因沒有找到，任何采取的改善方案都是無效的。,8D VS 5C,“5個為什么（5 Why）”分析是一種簡單有效的用于發(fā)掘問

12、題根本原因的問題分析工具。很多時候，我們在分析尋找問題的根本原因時總是停留在問題的直接原因上而不是繼續(xù)尋找問題的潛在的根本原因。,8D VS 5C,8D VS 5C,為什么制造流程沒有防止問題的出現(xiàn)? 證實潛在的根本原因 使用了正確的制造流程嗎？ 使用了正確的治具嗎？ 使用了正確的材料嗎？ 制造流程和產(chǎn)品發(fā)生過什么改變？ 生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)嗎？ 當前使用什么方法去防止此問題發(fā)生？ 有任何此問題的潛在原因沒有納入之前的預防行動嗎？ 過程能力怎樣（Cpk, Cmk）？ 制造流程中存在有什么樣的變化？ 此問題的發(fā)生是因為一般原因還是特殊原因? 有系統(tǒng)的交互作用必須被考慮嗎？ 什么是此問題發(fā)生的最重

13、要的幾個潛在的根本原因？,8D VS 5C,為什么制造流程沒有防止問題的出現(xiàn)? 分析潛在的根本原因 怎樣評估潛在的根本原因？怎樣測量？ 怎樣知道你的測量系統(tǒng)是有能力的？ 使用什么方法對可能的根本原因進行篩選？ 使用什么方法研究變量間的交互作用的影響？ 為什么制造流程沒有防止問題的出現(xiàn)? 證實和驗證根本原因 什么是此問題發(fā)生的根本原因？ 怎樣得到此結(jié)論？ 基于你的結(jié)論，你能消除此問題嗎？ 現(xiàn)在，此問題的所有潛在原因都已納入預防行動了嗎？,8D VS 5C,為什么質(zhì)量控制流程沒有檢查到問題？ 證實潛在的根本原因 使用了正確的質(zhì)量控制流程嗎？ 使用了正確的治具嗎？ 使用了正確的材料&零件嗎？ 質(zhì)檢流

14、程流程和產(chǎn)品發(fā)生過什么改變？ 生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)嗎？ 當前使用什么方法去發(fā)現(xiàn)此問題的發(fā)生？ 有任何此問題的潛在原因沒有納入之前的質(zhì)檢行動嗎 質(zhì)檢流程的能力怎樣？重復性和再現(xiàn)性怎樣？ 質(zhì)檢流程處于整個產(chǎn)品/零件生產(chǎn)流程的正確位置嗎？ 質(zhì)檢行動應用的時機正確嗎？ 什么是此問題沒被發(fā)現(xiàn)的最重要的幾個潛在的根本原因？,8D VS 5C,為什么質(zhì)量控制流程沒有檢查到問題？ 分析潛在的根本原因 怎樣評估潛在的根本原因？怎樣測量？ 怎樣知道你的測量系統(tǒng)是有能力的？ 使用什么方法對可能的根本原因進行篩選？ 使用什么方法研究變量間的交互作用的影響？ 為什么質(zhì)量控制流程沒有檢查到問題？ 證實和驗證根本原因 什么

15、是此問題沒有被發(fā)現(xiàn)的根本原因？ 怎樣得到此結(jié)論？ 基于你的結(jié)論，你能消除此問題嗎？ 現(xiàn)在，此問題的所有潛在原因都已納入探測行動了嗎？,8D VS 5C,為什么產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃沒有預測到問題的出現(xiàn)? 證實潛在的根本原因 對有問題的產(chǎn)品/零件,采用了適當?shù)牟邉澚鞒虇? 對有問題的產(chǎn)品/零件,采用了適當?shù)牟邉澒ぞ邌? 決定了的失效模式顯示在PFMEA中了嗎?它已被定義在任何文件或計劃活動中了嗎? 如果失效模式已經(jīng)被完全預測,那沒有發(fā)現(xiàn)失效模式的風險被預測到了嗎? 失效模式的嚴重度和失效的影響已經(jīng)被評估了嗎? 計劃流程有沒有使充分的過程控制被貫徹以防止失效的發(fā)生和/或探測到失效的發(fā)生? 在策劃流程中,

16、對此失效,是否防錯或錯誤發(fā)現(xiàn)裝置以被考慮? 在組織內(nèi),計劃流程及相關的計劃工具的培訓和技能水平怎樣? (PFMEA、內(nèi)部程序、等)? 對于失效或失效原因，產(chǎn)品設計是否健壯？,8D VS 5C,為什么策劃流程沒有預測到問題的出現(xiàn)? 分析潛在的根本原因 怎樣評估潛在的根本原因？怎樣測量？ 在分析潛在原因時，組織的什么程序已經(jīng)被評估？ 有對其它相似的情形和產(chǎn)品進行調(diào)查以發(fā)現(xiàn)是否在組織內(nèi)的其它地方也存在潛在的系統(tǒng)原因嗎？ 為什么策劃流程沒有預測到問題的出現(xiàn)? 證實和驗證根本原因 策劃劃流程沒有預測或沒能完全預測到失效模式的系統(tǒng)原因是什么？ 怎樣得到此結(jié)論？ 有對其它相似的情形和產(chǎn)品進行調(diào)查以發(fā)現(xiàn)是否在

17、組織內(nèi)的其它地方也存在同樣的根本原因嗎？,8D VS 5C,采取的行動與D4中分析的根本原因要有對應關系； 對于所有的根本原因，都需要定義相應的行動； 責任人和行動完成日期需要確定； 行動的狀態(tài)需要定期確認。,8D VS 5C,選擇改善行動: 什么是消除預測、預防和探測性根本原因的潛在改善行動？ 在過去，是否已經(jīng)對相似的問題開發(fā)過了改善行動？ 怎樣從成本、時間、流程或產(chǎn)品影響、是否需要客戶批準、流程/產(chǎn)品相關的培訓或技能水平、等方面對潛在的改善行動進行評估？ 防錯或錯誤發(fā)現(xiàn)裝置被考慮了嗎? 什么是針對選擇的改善行動的有效性的驗證計劃？ 所有流程相關的人都已經(jīng)認可了驗證計劃嗎？ 什么是改善行動的

18、期望結(jié)果？ 改善行動的潛在負面影響被考慮了嗎？,8D VS 5C,貫徹改善行動； 收集數(shù)據(jù)； 分析數(shù)據(jù)（合格率、壞品率、控制圖、過程能力分析、等）； 判斷行動的有效性。,8D VS 5C,改善行動的有效性驗證: 怎樣評估改善行動的有效性？ 測量方法是有能力和可靠的嗎？ 驗證的結(jié)果與預期的結(jié)果一致嗎？如果不一致，為什么會不一致？ 有任何不期望的情況出現(xiàn)嗎？ 改善行動帶來了任何負面影響嗎？ 如有，是什么樣的負面影響？ 如果改善行動不能被驗證，你需要返回問題解決流程的哪個階段？為什么？ 改善行動的真正驗證需要延長的時間周期嗎？,8D VS 5C,解除臨時行動； 更新相關的文件以標準化將來的運作或操作，防止同樣或近似問題的發(fā)生； 將改善行動擴展到其它近似的產(chǎn)品