1、06年2月20日，國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）,并參觀全過程項目管理的CCTV工地,中國人民大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院“房地產(chǎn)MBA研修班”項目工程管理與流程報批管理2007.12. 青島,一、工程投資(房地產(chǎn))項目全過程工程管理的基本理論 二、工程項目運行周期及其與工程管理密切相關(guān)的工作系統(tǒng) 三、項目工程管理模式 四、項目工程管理目標(biāo)的制定 五、實施項目工程管理的關(guān)鍵方法 六、項目流程與報批管理,目 錄,一、工程投資(房地產(chǎn))項目全過程工程管理的基本理論,1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理 (附圖1、附圖2) 在管理過程界定上 在任務(wù)范圍界定上,附圖2,項目參與方及各自不同的項目管理,2、廣

2、義的項目管理與狹義的項目管理,不同的項目角色與不同的項目訴求決定了各個不同參與方不同的管理目標(biāo)與方法、手段。, 廣義的工程項目管理, 狹義的工程項目管理,(2) 項目工程管理及與其相關(guān)的其它管理工作 (附圖3) (3) 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理, 從完整的房地產(chǎn)管理體系談起,3、房地產(chǎn)項目（工程項目）管理與項目工程管理,一.地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 三.房地產(chǎn)企業(yè)管理 五.綠色人文地產(chǎn)設(shè)計 房地產(chǎn)企業(yè)投資戰(zhàn)略規(guī)劃 房地產(chǎn)企業(yè)管理與創(chuàng)新經(jīng)營 現(xiàn)代建筑設(shè)計與人居環(huán)境 未來市場前瞻與分析 人力資源管理與激勵機(jī)制 房地產(chǎn)項目定位與產(chǎn)品設(shè)計 投資決策與資本運營 領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化塑造 建筑思想與人文景觀設(shè)計

3、資金籌措與管理 房地產(chǎn)企業(yè)的客戶管理 人文地產(chǎn)與風(fēng)水學(xué) 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理 客戶關(guān)系管理 二.房地產(chǎn)項目管理 四.地產(chǎn)營銷策劃 六.地產(chǎn)政策與法規(guī) 項目管理九大知識體系 創(chuàng)新營銷與管理 房地產(chǎn)企業(yè)的公共關(guān)系管理 房地產(chǎn)項目全案策劃 房地產(chǎn)項目策劃與組織 政府、主管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)界專家、 房地產(chǎn)土地儲備與開發(fā) 房地產(chǎn)銷售流程與業(yè)績提升 分析家等對相關(guān)國家政策解釋 房地產(chǎn)工程管理 品牌建設(shè)與管理 對行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析 房地產(chǎn)物業(yè)管理 房地產(chǎn)廣告策略制定與執(zhí)行 房地產(chǎn)法律、法規(guī) 房地產(chǎn)代理推廣 整合或銷傳播觀念 商法, 小型或曰項目型房地產(chǎn)公司附設(shè)的項目工程管理部門 （附圖4） 大型開發(fā)集團(tuán)下屬的專業(yè)

4、工程管理部門并結(jié)合項目公司 工程管理部專業(yè)化工程管理公司 （附圖5） 委托專業(yè)管理公司承擔(dān)項目工程管理工作（附圖6） 特大型復(fù)雜項目工程管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置可參考下圖: 電子信息產(chǎn)業(yè)基地項目管理部組織架構(gòu)圖(附圖),4、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理的組織方式,二、工程項目運行周期及其與工程管理密切相關(guān)的工作系統(tǒng),1、工程項目管理階段劃分及兩種管理過程表達(dá)方式(附圖7）,工程項目參與人及不同的參與周期（附圖8）,2、,3、中外建筑工程項目設(shè)計體系的異同（附圖9、附圖10）,附圖9,其它相關(guān)設(shè)計工作的介紹,附圖10, 工程管理與監(jiān)理體系 工程咨詢與顧問公司的專業(yè)細(xì)分 工程項目前期策劃型 專業(yè)技術(shù)咨詢型 工程籌

5、融資咨詢與財務(wù)顧問型 工程造價咨詢型 工程管理與監(jiān)理型 大型的綜合性公司型,4、施工承包的招標(biāo)與造價體系 5、工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例,1、什么是項目工程管理模式 2、項目工程管理的實施方法 3、國際工程常見管理模式 4、國內(nèi)工程管理模式 5、CM管理工作 6、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢,三、項目工程管理模式,案例：三亞亞龍灣酒店式公寓,項目難點：地點優(yōu)越但地塊狹小，無法安排真正的星級酒店，（規(guī)劃許可的建筑面積僅1.8萬平方米，而一般星級酒店最少需約5萬平方米）需要進(jìn)行很好的商業(yè)策劃與相應(yīng)的特性化建筑方案設(shè)計、最后業(yè)主與商業(yè)策劃公司偉業(yè)顧問將項目確定為以酒店管理式公寓為主的圍合建筑群，聘請

6、美國著名建筑師Scott作為項目建筑學(xué)顧問，負(fù)責(zé)概念設(shè)計，并作局部擴(kuò)展，同時聘請一家國內(nèi)設(shè)計院承擔(dān)項目工程設(shè)計，因國內(nèi)設(shè)計院對國外建筑師的設(shè)計思路理解能力不足，又確定了先行進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計招標(biāo)，選定一家有豐富涉外酒店式公寓設(shè)計經(jīng)驗的室內(nèi)設(shè)計師參與室內(nèi)平面布局設(shè)計，先提供經(jīng)業(yè)主與國外建筑顧問認(rèn)同的平面設(shè)計，交國內(nèi)設(shè)計院完善建筑方案的相應(yīng)設(shè)計，再提供經(jīng)業(yè)主與國外建筑顧問認(rèn)同的室內(nèi)裝飾效果設(shè)計交國內(nèi)設(shè)計院完成相應(yīng)的結(jié)構(gòu)與機(jī)電系統(tǒng)設(shè)計。,如此復(fù)雜項目管理模式與架構(gòu)就必須在設(shè)計工作開始前及第一份設(shè)計合同簽署前明晰及確認(rèn)，即在項目前期（決策期）就需根據(jù)項目的特點規(guī)劃好項目擬采用的管理模式及相應(yīng)組織架構(gòu)。,

7、2、項目工程管理的實施方法, 線性順序法，也叫作傳統(tǒng)的項目實施過程（附圖11） 快速路徑法，也叫作復(fù)雜或非傳統(tǒng)的項目實施過程（附圖12） 上述兩種方法的綜合使用,3、國際工程常見管理模式, 傳統(tǒng)管理模式（DesignBidBuild Method/DBB） （附圖13） 建造管理模式（Construction ManagementCM） （附圖14） 美國CSI叫法：Construction Manager as Adviser (CMa) 管理承包模式（Management ContractingMC） （附圖15） 美國CSI叫法：CM at Risk （CMR） 設(shè)計采購建造模式（Eng

8、ineering Procurement Construction /EPC） 美國CSI叫法：Design-Build/D+B （附圖16） 設(shè)計管理模式（Design-Manage/D+M）(附圖17-1、附圖17-2),4、國內(nèi)工程管理模式, 自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式（附圖18） “國金管理”一般采用的標(biāo)準(zhǔn)管理模式代理式總包型項目管理 模式（附圖19） 工程項目管理承包模式及政府工程代建制（附圖20） 政府投資工程項目代建模式示意圖（附圖21）,5、CM管理工作, CM模式與CM工作（管理工作） CM工作的產(chǎn)生根源與意義 不同項目工程管理模式下CM工作的承擔(dān)方式（附圖22） 承擔(dān)CM工作

9、的一方應(yīng)具備的基本能力與條件,6、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢,國內(nèi)工程管理模式的發(fā)展趨勢主要取決于二個因素，一是法律法規(guī)的調(diào)整變化，主要包括管理承包商在建設(shè)行政管理方面法律地位的確立、管理與監(jiān)理和其它咨詢的合一真正具有建設(shè)行政管理體系層面的可操作性，設(shè)計資質(zhì)管理的進(jìn)一步放開等。二是各個類型的建筑企業(yè)，包括設(shè)計、咨詢、施工等單位誰能更快、更好、更普遍地具有CM管理工作的能力。綜合這二個因素我認(rèn)為：, 在國內(nèi)推行國外相同的真施工總承包并采用DBB模式在近幾年尚不具備充分條件，因為中國施工企業(yè)不具備設(shè)計資質(zhì)與施工圖設(shè)計能力的情況似未出現(xiàn)能改變的苗頭，而中國咨詢企業(yè)具備編制整個項目詳盡規(guī)范的能力也很難

10、在短期內(nèi)得到提高。, 在國內(nèi)民用建筑項目中推行EPC模式如同在國外一樣仍將形不成主流，因民用建筑不涉及工藝設(shè)計，使方案設(shè)計優(yōu)化的可能與工程設(shè)計的優(yōu)劣差別的空間較小，模式本身的優(yōu)勢便不突出。 但在工業(yè)項目中，EPC存在發(fā)展空間，目前推行起來主要的困難在于施工單位因無設(shè)計能力，缺乏CM管理工作能力，而設(shè)計單位亦缺少一般項目管理經(jīng)驗，而國內(nèi)咨詢企業(yè)能承擔(dān)CM管理工作的亦極短缺，無法向上述類企業(yè)提供CM管理服務(wù)，只有在一定程度上解決了這三個問題，工業(yè)項目的EPC模式的采用就有相應(yīng)程度的發(fā)展空間。 D+M模式的存在具有充分的合理性，但在國內(nèi)推行卻面臨著因項目管理取費較項目設(shè)計取費低而責(zé)任卻大得多的責(zé)、權(quán)

11、、利倒掛問題,使設(shè)計院難以產(chǎn)生做D+M的動機(jī)，要能推動首先要產(chǎn)生形成上述動機(jī)的條件。, MC模式除政府工程代建制已形成法規(guī)外，其它類型投資項目則找不到起碼的法規(guī)支持，管理承包商在建筑行業(yè)管理中的法律地位無法解決,將極大地制約這一模式的推行。 政府工程狹義的代建制將取得巨大發(fā)展，原因是：a、政府行政命令的強(qiáng)制性及逐漸由“推行代建”轉(zhuǎn)向普遍實行“代建制” ，將極大拓展其規(guī)模；b、推行及試點的代建項目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜絕了投資的三超，使繼續(xù)推行/實行代建制存在充分的合理性與必要性 。 自設(shè)機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式，將越來越限于技術(shù)構(gòu)成較簡單的項目。 “國金管理”的標(biāo)準(zhǔn)管理模式PM

12、A將會繼續(xù)得到廣泛的采用，一是因其將成為政府工程代建的另一類選擇，二是因一次性項目投資人即希委托專業(yè)管理又不愿放棄決策權(quán)的心理取向。,四、項目工程管理目標(biāo)的制定,1、目標(biāo)管理的意義 明確項目管理的責(zé)任，建立責(zé)任權(quán)力體系； 目標(biāo)的分解，也是項目管理責(zé)任的分解； 是實現(xiàn)項目預(yù)控與過程控制的基礎(chǔ)。,2、合同管理是實現(xiàn)目標(biāo)管理的載體 合同是在確定的技條件或要求下明確項目參與方責(zé)權(quán)利及動 作方法的法律性文件； 合同是開發(fā)商推行項目激勵機(jī)制的基礎(chǔ)文件； 合同是保障開發(fā)商與其它參與方共同利益及各自合法權(quán)益的 基礎(chǔ)。,3、如何制定工程項目管理目標(biāo)并采用什么原則方法 項目總周期入施工期項目可研報告確定的開發(fā)周期

13、、項目的進(jìn)度 計劃控制體系； 投資與工程造價項目可研報告的“投資估算表”，總價/單價合同體 系、調(diào)價及變更控制； 工作與施質(zhì)量規(guī)范化的項目管理，確定一個適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； 職業(yè)健康與安全 社會可持續(xù)發(fā)展環(huán)境保護(hù)、節(jié)約資源消耗、省地的建筑。,4、工程管理的集成 項目各參與方責(zé)、權(quán)、利的集成，突出開發(fā)商的利益是項目及各參與方的根本利益，但要保證其它參與方的合同約定利益； 項目各項目管理目標(biāo)的集成，突出各項目管理目標(biāo)制定時的均衡，執(zhí)行時的適度； 項目管理全過程中各階段管理任務(wù)的集成。 * 項目功能策劃的全過程管理流程圖(暨與設(shè)計及立項工作關(guān)系圖) * 工程項目質(zhì)量控制的全過程管理流程圖（附圖） * 工

14、程項目健康、安全、環(huán)保的全過程管理流程（附圖）,1、推行項目總承包制的原因, 從管理學(xué)的基本原理與原則出發(fā)，實現(xiàn)項目設(shè)計管理與施工管理二個總體目標(biāo)的總體責(zé)任應(yīng)由各自唯一的單位承擔(dān)；從責(zé)、權(quán)、利相一致的原則出發(fā)，對承擔(dān)項目設(shè)計與施工總體目標(biāo)責(zé)任的單位，則應(yīng)相應(yīng)授予其對分別參加設(shè)計與施工供貨單位進(jìn)行總體管理的權(quán)力，以避免管理責(zé)任權(quán)力系統(tǒng)的混亂與沖突。從這二層意義上講，在PMA模式下，最適宜的配套管理體系就是設(shè)計與施工總承包制。, 施工總承包制與中國建筑法規(guī)與現(xiàn)行建設(shè)行政管理體系最為一致。中國的建筑法規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包”，而建設(shè)行政管理體系，是凡單獨立項項目辦理施工許可手續(xù)時，均只登記

15、并考核一個“施工單位”這就確定了該單位將成為承擔(dān)項目與施工相關(guān)責(zé)任的唯一單位。,五、實施項目工程管理的關(guān)鍵方法, 現(xiàn)場施工存在共享資源，必須進(jìn)行統(tǒng)一的管理。具體包括但不限于工地臨時水電的供應(yīng)、共用的施工消防系統(tǒng)、統(tǒng)一的垂直運輸條件、共用的腳手架等臨設(shè)，統(tǒng)一的工程垃圾消運，現(xiàn)場施工成品保護(hù)等。眾所周知，一個較復(fù)雜工程項目將起碼有十幾家到幾十家專業(yè)單位共同參與，它們均需使用上述便利條件，但不可能也不必要分別擁有提供這些便利的獨立系統(tǒng)。 因建筑施工一般起始于土建工程、又收尾于土建工程，承擔(dān)主要土建工程的施工承包商往往要參加項目的施工全過程，故成為擁有這一共享系統(tǒng)資源并向各專業(yè)分包商提供統(tǒng)一服務(wù)與管理

16、的最適當(dāng)單位。, 可使項目管理權(quán)力及施工管理與被管理的關(guān)系與施工合同賦予的責(zé)任權(quán)力相結(jié)合，使管理行為與合同法律賦予權(quán)力相結(jié)合，而使這種對分包商的管理具有最大力度。, 總包是管理各專業(yè)施工與供應(yīng)方的最適當(dāng)人選。因總包是施工單位，最理解同為施工單位的專業(yè)承包商的行事方法與企業(yè)文化，也具有約束他們的力量與手段，這些分包商如由管理公司直接管理，則很可能是“秀才遇到兵有理說不清”。,總承包制的擴(kuò)展,除建安施工方面一定要推行總承包制外，建安工程設(shè)計在項目技術(shù)構(gòu)成較復(fù)雜時也有必要推行總承包制，因為在此情況下有大量的專業(yè)設(shè)計需與總體設(shè)計進(jìn)行協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)必須具有一個主體，就是說了算數(shù)并能承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的一方，而最

17、合適的人選為承擔(dān)建安工總體設(shè)計的院所莫屬。在配套市政工程施工方面，如面臨場地狹窄，總工期較短的情況亦可推行總承包制，一般都會取得良好的效果。市政施工總承包的管理責(zé)任包括：狹小施工現(xiàn)場的統(tǒng)一布置、各專業(yè)市政工程在施工時間上的協(xié)調(diào)安排、管溝挖填土方的借方與平衡，回填壓實質(zhì)量的責(zé)任一致。市政施工總承包商往往同時承擔(dān)項目的雨污水、供水及相應(yīng)道路的施工，并盡可能承擔(dān)其它專業(yè)市政工程的管溝挖填作業(yè)，使其工作真正與各分包工程形成關(guān)聯(lián)，并擁有較大的管理協(xié)調(diào)資源。,依以上論述，在項目施工期，各類總包將成為業(yè)主與管理公司實施對專業(yè)分包管理的代理人，為使這一管理體系成功運行，需對總承包商予以充分的支持與扶持，具體工

18、作中注意如下各點： 給予其在專業(yè)分包招標(biāo)的參與權(quán)，使總包在招標(biāo)過程中就形成對分包的 了解，并認(rèn)真聽取總包對分包決標(biāo)方面的有益建議。 通過總包下達(dá)對分包商的各種指令。 注意在各種場合維護(hù)總包對分包的管理權(quán)威與尊嚴(yán)。 對財務(wù)狀況好企業(yè)資信強(qiáng)的總包，采用總分包式合同，以增強(qiáng)其對分包 管理調(diào)控的力度。,業(yè)主與項目管理公司對總承包商的扶持, 合同網(wǎng)絡(luò)圖是明晰項目管理架構(gòu)的最好工具 建設(shè)項目及其管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，尤其在項目的建造階段，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項目投資與管理的一般作法，每個項目都不可避免地有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細(xì)化、專業(yè)水

19、平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計、施工、咨詢諸多方面工作又往往派生出一系列的專業(yè)分包人。 因上述多個單位共同參予同一個項目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個單位間的關(guān)系，也必然形成該項目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學(xué)的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費，其結(jié)果是建設(shè)項目設(shè)定工作目標(biāo)的落空。 如前所述，建立項目工程管理架構(gòu)，是狹義項目管理即“業(yè)主的管理”之首要工作任務(wù)，在委托項目全過程管理中也是

20、需第一個解決的問題?！皣鸸芾怼痹诮槿朊恳粋€項目建造期管理的初期，具體說就是在詳細(xì)了解初步設(shè)計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。,2、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項目建造階段的管理架構(gòu),（見附圖23 福景苑合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖24 滿洲里合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖25 莫斯科中國貿(mào)易中心合同網(wǎng)絡(luò)圖）, 合同網(wǎng)絡(luò)圖是項目管理知識體系（PM Book）與工程項目具體情 況相結(jié)合的產(chǎn)物 大家都知道，在PM Book九大管理中有一項重要內(nèi)容范圍管理，在范圍管理中有一個重要的方法即工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWork Breakdown Structure），可以說面對一個龐大

21、復(fù)雜的工程項目，像央視新臺址，不做WBS你對項目就無從下手實施管理，而合同網(wǎng)絡(luò)圖對工程項目而言是最重要的WBS。當(dāng)然仍存在著其它管理工作的WBS。 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖需具備的基本條件 需具備已完成的初步設(shè)計這一技術(shù)條件，因在初步設(shè)計完成前，項目工程的技術(shù)內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關(guān)專業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不確定，是無法編制出切實有用的合同網(wǎng)絡(luò)圖的。 同時亦需具備承擔(dān)進(jìn)行工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分解經(jīng)驗的專家與團(tuán)隊。, 合同網(wǎng)絡(luò)圖的作用 用于界定設(shè)計與施工總承包商自行承擔(dān)的設(shè)計或供貨施工的工作 與工程范圍。 用于界定設(shè)計與施工總承包商自己不承擔(dān)但要實行總包管理及配 合或現(xiàn)場服務(wù)的專業(yè)工作或工程范圍，對不同專業(yè)工

22、作或工程， 總承包均要配備適當(dāng)人選實行管理，不同專業(yè)工程所需的現(xiàn)場服 務(wù)及配合條件亦有不同。 用于指導(dǎo)設(shè)計總承包或建安設(shè)計院所，安排招標(biāo)用圖紙的繪制， 因招標(biāo)用圖紙最好按合同網(wǎng)絡(luò)圖確定的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一 次招標(biāo)用一套專用圖紙。 結(jié)合項目進(jìn)度總控計劃要求的時間，按招標(biāo)工作的輕重緩急逐次 出圖運用快速路徑法。 指導(dǎo)項目管理公司調(diào)配專業(yè)管理資源來組織專業(yè)分包的招投標(biāo)工 作及此后的管理。, 專業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。 要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，否則可能得不償失。 從施工企業(yè)自身特長及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長實

23、施的工程與供貨均應(yīng)進(jìn)行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔(dān)實施范圍，他亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。 分解的成果是招標(biāo)用的設(shè)計圖（方案設(shè)計或相當(dāng)于方案設(shè)計圖，初步設(shè)計圖到標(biāo)圖深度或施工圖）及專業(yè)工程說明資料。 合同網(wǎng)絡(luò)圖表明了施工總承包自行承擔(dān)范圍及只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作為確定總承包不同責(zé)任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標(biāo)前最終確定（業(yè)主審批）。 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細(xì)度。一般經(jīng)驗數(shù)據(jù)：在管監(jiān)分離的情況下，按項目施工期全程月數(shù)與項目部全體管理工程師人數(shù)計，約每3個人月可完成一項合同的全部工程管理工作（34項目/人年）。,、編制合同網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)掌握的原則,如何編制：

24、,如前所述，工程分解時要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術(shù)上講應(yīng)對某項專業(yè)施工與供貨進(jìn)行分解，按分包處理，但分解后的分包又達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！皣鸸芾怼痹诒本﹪H金融大廈建設(shè)時期就面臨過同樣問題，并建立了材料設(shè)備采購的分類供應(yīng)法加以彌補(bǔ)，具體方法如下：,、“國金管理”的材料設(shè)備采購分類供應(yīng)法是對合同網(wǎng)絡(luò)圖的必要補(bǔ)充,將項目所需材料設(shè)備按對產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類：,A類 即由業(yè)主與管理公司通過招投標(biāo)自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡(luò)圖的工程分 包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。 B類 即需由業(yè)主與管理公司提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購規(guī)模太小 不宜納入合同網(wǎng)絡(luò)圖由業(yè)主與管理

25、公司組織招標(biāo)采購的材料設(shè)備，對這 些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級要求，即指定品牌 范圍（一般35家）及等級要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責(zé)任。 C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進(jìn)行用材報 驗的材料與設(shè)備。,分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由分包供貨的B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時一并編出品牌名錄。, 平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡(luò)圖中同一層級的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關(guān)系，他們之間

26、的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級雇主單位。 總分包合同關(guān)系，即表現(xiàn)于福景苑國際公寓合同網(wǎng)絡(luò)圖中的總包與分包，分包與再分包之間的關(guān)系，這一類合同的關(guān)系特點是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主，而該雇員的上一層雇主是作為見證方出現(xiàn)于合同中，表明他對此合同的知情與認(rèn)可。 總分包合同關(guān)系下，分包的合同額成為其雇主合同額的一部分，以上市公司而言，表現(xiàn)為總承包公司資產(chǎn)的增加，因應(yīng)付及未完工程額是納入“公司資產(chǎn)”處理的。,、項目合同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系引發(fā)的合同關(guān)系類型, 設(shè)計施工一體化（小EPC）合同關(guān)系 在一些特殊專業(yè)領(lǐng)域，存在著設(shè)計施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國

27、內(nèi)外共同的習(xí)慣與慣例，這些工程均需由承包商在投標(biāo)階段進(jìn)行專業(yè)初步設(shè)計、并在中標(biāo)后完成施工圖設(shè)計并承擔(dān)采購與施工任務(wù)，這樣的工作方式與責(zé)任方式與FIDIC界定的EPC別無二致，可被稱為小EPC，作為分包商的小EPC承包商，其形成的合同關(guān)系極具特色，因為他在設(shè)計上要對設(shè)計總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，在施工上又要對施工總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，好在設(shè)計與施工兩階段一般不發(fā)生并行期，并未形成實際上的一仆二主情況，管理關(guān)系并不混亂。 三方合同/四方合同關(guān)系 即表現(xiàn)于滿洲里三發(fā)木業(yè)項目合同網(wǎng)絡(luò)圖中的業(yè)主、設(shè)計與施工總包、專業(yè)分包/小EPC之間的關(guān)系，合同中的主體為以上的三方或四方，中國的合同法并未限制多方合同，

28、但規(guī)定需在此情況下明確每一合同方的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。在采用三方/四方合同方式的情況下，項目各方的財務(wù)稅收關(guān)系較為簡單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴(yán)密性易被削弱。,、對國內(nèi)建筑工程界項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀的評價,3、項目的進(jìn)度計劃管理體制, 管理水平有所提高但仍有限 建設(shè)單位（項目業(yè)主）及建設(shè)工程企業(yè)間管理水平的差異性較強(qiáng), 有些政府工程的工期不是用正常進(jìn)度管理管出來的，而是在官員政績的壓力下?lián)尦鰜淼?，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國家規(guī)定的建筑審批程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的進(jìn)度管理違反了項目管理的集成原則，

29、與正常的進(jìn)度管理目標(biāo)相悖。, 上述的項目進(jìn)度記錄往往僅限于項目施工期的進(jìn)度，而對約占項目生命周期一半時間的項目決策階段與建造期設(shè)計階段的進(jìn)度管理而言，進(jìn)度往往成了無人管控的事情，進(jìn)度管理仍普遍是“木桶理論”中的那塊短板。,、國內(nèi)工程項目進(jìn)度管理存在的普遍問題, 業(yè)主與工程項目管理公司在進(jìn)度管理上的缺位 進(jìn)度管理機(jī)制的相互分割 各參與項目建設(shè)單位專業(yè)化進(jìn)度管理人才匱乏，進(jìn)度管理信息與數(shù)據(jù) 積累不多。 項目進(jìn)度管理的組織機(jī)構(gòu)不健全 關(guān)于“計劃趕不上變化”的認(rèn)識誤區(qū),、建立項目的進(jìn)度計劃工作體制, 業(yè)主與管理公司的月/周計劃體系 （附圖26 國博設(shè)計招標(biāo)工作計劃） 由項目主要參與方制定并共同執(zhí)行的三

30、級計劃體系（附圖27 福景苑進(jìn)度 控制計劃圖、附圖28 進(jìn)度總控制計劃（樣本） ） 在項目全過程中實施進(jìn)度管理的關(guān)系（附圖29 工程項目進(jìn)度控制的全過 程管理） 項目管理部經(jīng)理在項目進(jìn)度管理中的核心作用,、需要澄清的幾個基本概念,4、項目造價的總控制體制, 項目投資與項目工程造價 （見附圖30 北京地壇醫(yī)院項目建議書與可研報告中的二份“投資估算表”及設(shè)計費用計算表） 造價控制的技術(shù)基礎(chǔ),、 項目造價與投資控制過程, 工程估價與工程造價 工程量清單與定額體系 項目工程造價的預(yù)控與實控 幾個重要概念的相互關(guān)系 A 工程量清單的編制與設(shè)計圖紙深度的關(guān)系 B 工程量清單與概預(yù)算方法的關(guān)系,、項目投資/

31、造價總控制計劃的編制,（參見附圖32 福景花園項目工程投資總控制計劃） 造價分解結(jié)構(gòu)與工程分解結(jié)構(gòu)應(yīng)完全相同，可以說造價總控制計劃順時針旋轉(zhuǎn)90度就是一份合同網(wǎng)絡(luò)圖。 確定每一項工程合同投資/造價控制限額所采用的管理方法，取決于編制投資/造價總控制計劃時各項及子項工程招標(biāo)用圖的設(shè)計深度。 對定額價與市場價價差的估計與運用。 編制范圍 編制時機(jī) 管理組織,、項目投資/造價總控制計劃的運用, 在項目管理部按照合同網(wǎng)絡(luò)圖依次進(jìn)行工程或子項工程招標(biāo)時，有了分解的投資/造價預(yù)控指標(biāo)作為中標(biāo)價的上限，只要是每一項工程均不超出限額指標(biāo)，或是已完成招標(biāo)的各工程中標(biāo)價之和不超過相應(yīng)預(yù)控指標(biāo)之和，項目總投資/總造

32、價就不會超過項目可研報告的估算投資總額，項目投資就已經(jīng)受控。 依項目投資/造價總控制計劃及項目進(jìn)度總控制計劃，并依行業(yè)慣例與市場行情設(shè)定各類合同的付款方式與條件，便可編制出項目月度付款計劃，為項目投資人按期籌備工程資金提供有力的依據(jù)。 （詳見附圖33 福景苑月付款計劃） 結(jié)合合同網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度總控制計劃與投資/造價總控計劃，可依上述用款計劃數(shù)清晰繪制出項目計劃投資曲線，再按項目已核定付款月證書累計，可繪制出項目實際完成投資曲線，而按已付款憑單累計，可繪制出實際支付投資曲線，而形成項目管理的重要成果。 （詳見附圖34 北京國際金融大廈相關(guān)文件）,六、項目流程與報批管理,（一）、什么是項目建設(shè)程序,

33、（二）、決定建設(shè)程序的主要因素,（三）、房地產(chǎn)項目的報批管理,（四）、搞好項目報批管理的對策,（五）、房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)的基本程序,（六）、房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)的基本程序,（七）、項目報批管理工作案例分析,1、建設(shè)程序的定義,2、程序可以分解與細(xì)化,定義：事務(wù)性工作進(jìn)行的規(guī)則與次序，建設(shè)程序就是建設(shè)項目運行中應(yīng)該或必須遵守的內(nèi)在規(guī)律，其中屬法律法規(guī)性的必須遵從，而屬科學(xué)管理性的則應(yīng)該參照辦理。,程序可以分解與細(xì)化，視對上述辦事規(guī)則與次序研究與掌控的深入程度決定，它在綜合流程圖中只是一項工作或成果，但它本身又具有更深入細(xì)微一層的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)行這一工作可形成一個子程序。 （見附圖35-1、附圖35-

34、2）,（一）、什么是項目建設(shè)程序,3、程序可能發(fā)生變化 程序可能發(fā)生變化，這一方面是由于在從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化過程中法律法規(guī)會有較頻繁調(diào)整，尤其是法規(guī)，直接影響建設(shè)程序的制定；另一方面則是管理體制、模式、方式的不斷改變；甚至有些行政主管部門和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置也在變化，其經(jīng)辦人員更是經(jīng)常變化，均會造成或提出辦事程序的變化。,4、程序的靈活性 程序的靈活性，在上述一系列的變化中，除屬法律法規(guī)限定的程序外，其它程序均有一定靈活性，只要掌握了其中客觀的、本質(zhì)的要求，便可運用其中的靈活 性。,（二）、決定建設(shè)程序的主要因素,1、政府建設(shè)主管部門依法對建設(shè)項目 行使的特別管轄權(quán) 2、項目投資主管部門的審批監(jiān)控權(quán) 3、項目建造過程內(nèi)在的必然步驟、管理 的科學(xué)過程 4、涉及項目建設(shè)報批程序的主要部門與各自職責(zé),（三）、房地產(chǎn)項目的報批管理,1、報批管理的強(qiáng)制性,2、報