1、企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理,張 宇 武漢紡織大學(xué)管理學(xué)院 TEL第三章 內(nèi)部環(huán)境分析,外部環(huán)境分析主要從宏觀、中觀的角度對整個國民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)所在行業(yè)進(jìn)行分析 機會和威脅 “我們應(yīng)當(dāng)做什么？” 內(nèi)部環(huán)境分析主要從微觀的角度，對企業(yè)自身的條件、素質(zhì)、能力、組織狀態(tài)進(jìn)行分析 優(yōu)勢與劣勢 “我們能夠做什么？” 內(nèi)外部分析的結(jié)合可以使企業(yè)在認(rèn)清外部機會和威脅的同時，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)缺點，更好地確定企業(yè)的目標(biāo)、制定和實施各個層次的戰(zhàn)略。,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,市場機會和威脅,企業(yè)的優(yōu)勢和弱點,與企業(yè)實力對比的市場機會的發(fā)現(xiàn),企業(yè)競爭策略的制定,（企業(yè)環(huán)境研究的目的）,趨利避害&

2、.揚長避短 取得競爭優(yōu)勢,環(huán)境研究的目的回顧,本章主要內(nèi)容,經(jīng)營資源分析 戰(zhàn)略能力分析 核心能力分析 環(huán)境分析技術(shù),第一節(jié) 企業(yè)資源分析,一、企業(yè)資源的內(nèi)涵 企業(yè)資源是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。 企業(yè)資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。 企業(yè)資源包括有形資源和無形資源。 【問題討論】人力資源,初識有形資源和無形資源,有形資源是指那些看得見、摸得著或容易量化的資源。 無形資源主要包括信譽、口碑、組織模式、技術(shù)訣竅、專利、商標(biāo)、版權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)、營銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)形象、品牌、企業(yè)文化等。,有形資源的類型？,無形資源的類型 ？,【觀點】分為三類,(1)有形資源，是指那些看得見、摸得著或容易量化的資源，

3、包括物質(zhì)性資源和金融性資源兩類。 (2)無形資源，具有隱蔽性和不可見性，它們通常并不在（或不能在）賬面上反映出來。主要是指企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)訣竅、企業(yè)形象、品牌、專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、交易秘訣、專用知識、商譽、企業(yè)文化等。 (3)人力資源，是指能夠推動企業(yè)發(fā)展的全體員工的素質(zhì)和能力。人力資源介于有形和無形之間，是一種特殊資源，作為生物學(xué)意義上的人之有形，但作為生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，其素質(zhì)和能力卻是無形的。,有形資源的分類,無形資源的分類,人力資源的分類,【問題討論】哪種資源更重要？,有形資源是基礎(chǔ) 無形資源是關(guān)鍵 人力資源是靈魂,【概念辨析&.問題討論】,人力資源VS.人力資本：人力資源主

4、要是管理領(lǐng)域的概念，強調(diào)人力作為一種經(jīng)濟(jì)資源的稀有性和有用性，是指經(jīng)過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力和技能的生產(chǎn)要素的資源形式，強調(diào)人的創(chuàng)造能力；人力資本是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的概念，側(cè)重于人的價值研究，即通過投資形成的以一定的人力存量存在于人體中的資本形式，強調(diào)以某種代價所獲得的能力和技能的價值，投資的代價可以在生產(chǎn)過程中以更大的收益收回。 可變資本VS.不可變資本； 固定資本VS.流動資本； 可以不認(rèn)同但不能不理解 價值創(chuàng)造VS.財富創(chuàng)造,企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系,企業(yè)資源的優(yōu)勢與劣勢分析,如果企業(yè)在某方面具有超過其他競爭者的優(yōu)勢，那就應(yīng)該努力挖掘，通過管理，使其成為競爭的強大資本；同樣，存

5、在明顯的劣勢，應(yīng)采取積極措施，盡量彌補。 企業(yè)常見的資源優(yōu)勢： （1）寶貴的有形資源； （2）寶貴的無形資源； （3）寶貴的人力資源； （4）良好的組織管理能力； （5）某種特殊的競爭能力； （6）與其他合作者建立了能夠提高競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 相對的，如果缺少以上的任何一項資源，而同行業(yè)中的其他競爭者都具有此資源時，企業(yè)在這方面就具有資源劣勢。,二、價值鏈分析,企業(yè)價值鏈理論是邁克爾波特教授在 1985 年提出的：企業(yè)的經(jīng)營可以視為一個由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價值活動的集合，這樣的集合就叫做價值鏈。 在這一鏈條中，開發(fā)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動所帶來的總收入減去總

6、成本即產(chǎn)生價值。 價值鏈分析法的目的就是通過分析企業(yè)內(nèi)部條件，找出對顧客最有價值、企業(yè)最有優(yōu)勢的活動，加以改進(jìn)提高 提高企業(yè)競爭力。,價值鏈分析的任務(wù)是：按照價值鏈逐項比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。 同一行業(yè)企業(yè)價值鏈大致相同，但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的價值鏈在細(xì)節(jié)上有很大差異，正是這些差異造成了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的差別。,企業(yè)價值鏈,基本活動：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，這些活動直接與商品的價值流轉(zhuǎn)有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動。 輔助活動：是為基本活動提供服務(wù)和支持并且之間也互有聯(lián)系的活動，它們也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。 隨著高科技含量

7、的服務(wù)業(yè)的增長，基本活動和輔助活動的界限越來越模糊。,基本活動&.輔助（支持）活動,基本活動的類型,輔助活動的類型,價值鏈分析的意義,價值在量上是買方愿意為企業(yè)支付的產(chǎn)品價格，用總收入來衡量。若總收入超過創(chuàng)造產(chǎn)品所花費的各種成本，就盈利；反之 價值鏈分析列示了各種價值活動及其利潤，各種價值活動的集合構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值產(chǎn)品的基石。 每一種價值活動都通過投入產(chǎn)出來顯現(xiàn)其功效，形成如下邏輯關(guān)系：企業(yè)資源價值活動競爭優(yōu)勢。所以，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)資源的一個很好的分析工具。,將公司的運作分解為特定的活動或業(yè)務(wù)； 確定各個活動的成本； 將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可比較的形式，分析產(chǎn)生成本差異的根源，明確優(yōu)劣勢。,分

8、析步驟,【舉例】,價值鏈體系,我們可以就以下問題作出更好的選擇： 對某項業(yè)務(wù)活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題） 在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？ 與每個合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是顧客？）,【觀念&.趨勢】,1、戰(zhàn)略成本分析表明：一個公司的競爭力取決價值鏈管理整體的相對優(yōu)秀程度。 2、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，要求企業(yè)培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 3、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 4、企業(yè)的價值鏈重

9、新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。,三、資源審核,資源審核所要解決的主要問題：分析和判斷哪些是戰(zhàn)略性資源 資源審核的基礎(chǔ)方法是價值鏈分析法,通過價值鏈分析法確定企業(yè)的核心資源和能力,基本資源,基本能力,獨特資源,核心能力,與競爭對手相同 或者易與模仿,優(yōu)于競爭對手 且難與模仿,能力,資源,第二節(jié) 戰(zhàn)略能力分析,一、財務(wù)能力分析 二、營銷能力分析 三、組織效能分析 四、企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析,一、財務(wù)能力分析,財務(wù)管理三大決策活動：籌資決策、投資決策、分配決策 對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行靜態(tài)或動態(tài)對比，計算收益性、安全性、流動性、成

10、長性及生產(chǎn)性指標(biāo)，并利用雷達(dá)圖分析法來分析、判斷企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢 【知識鏈接】雷達(dá)圖分析法 將企業(yè)各方面主要財務(wù)指標(biāo)匯總，以雷達(dá)圖形的方式表達(dá)企業(yè)各方面的主要財務(wù)指標(biāo)，以綜合反映企業(yè)總體財務(wù)狀況，探測企業(yè)經(jīng)營癥狀，并指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的方法。,雷達(dá)圖,說明,（1）收益性指標(biāo) 分析目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益和獲利能力。 （2）流動性指標(biāo) 分析目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。這類指標(biāo)的數(shù)值越高越好。,（3）安全性指標(biāo) 分析目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的償債能力，明確資金調(diào)度的安全性。 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債：反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況 經(jīng)驗比率為2：

11、1。 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債：反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力 經(jīng)驗比率為1：1。 資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額：反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債，在利息率低于資產(chǎn)報酬率的條件下，資產(chǎn)負(fù)債率越高越好，但同時，償債能力就差，財務(wù)風(fēng)險就大，因此，該指標(biāo)一般低于50為好。 股東權(quán)益比率=所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額：反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益。資產(chǎn)負(fù)債率+股東權(quán)益比率=1,（4）成長性指標(biāo) 動態(tài)分析指標(biāo)，基本計算方法為：本期數(shù)值/前期數(shù)值 分析目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢。 （5）生產(chǎn)性指標(biāo) 分析目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和財富的分配狀況。,二、營銷能力分析,（1

12、）產(chǎn)品競爭能力 （2）銷售活動能力 （3）新產(chǎn)品開發(fā)能力 （4）市場決策能力,（1） 產(chǎn)品競爭能力分析,產(chǎn)品市場地位：知名度、市場占有率、覆蓋率 收益性：決定經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng)確立以高效益為中心的產(chǎn)品組合。銷售額的ABC分析、邊際利潤分析、量本利分析 成長性：主要計算銷售增長率和市場擴(kuò)大率。 競爭性：產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價格、服務(wù)等方面的優(yōu)越性 結(jié)構(gòu)性：分析企業(yè)產(chǎn)品線的長度和系列寬度，找出優(yōu)勢產(chǎn)品和重點產(chǎn)品，一般采用市場增長率占有率矩陣分析,（2） 銷售活動能力分析 分析優(yōu)勢產(chǎn)品和劣勢產(chǎn)品在銷售組織、渠道、業(yè)績和促銷等方面存在問題及原因、優(yōu)劣勢 。 （3）新產(chǎn)品開發(fā)能力分析

13、從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計劃四個方面進(jìn)行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強企業(yè)的應(yīng)變能力。 （4）市場決策能力分析 主要包括：經(jīng)營方針分析、經(jīng)營計劃分析、決策過程分析、信息系統(tǒng)分析,三、組織效能分析,（1）良好組織的四項基本原則：有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責(zé)權(quán)對等原則。 （2）組織效能分析的主要問題 可從分析職務(wù)體系入手，看管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)是否對完成職能管理有保證； 可從分析崗位責(zé)任制入手，看職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否對等； 可從分析管理層次（組織的縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（組織的橫向結(jié)構(gòu)）入手，看管理職能的分工是否合理。如

14、：管理層次與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營范圍是否適應(yīng)、對每個管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評價 還可從人員素質(zhì)、管理體制等角度入手進(jìn)行分析,四、企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析,（1）企業(yè)文化分析 企業(yè)文化的含義 企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值體系，它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。 企業(yè)文化的意義 對戰(zhàn)略選擇有巨大影響。當(dāng)文化、目標(biāo)與戰(zhàn)略三者協(xié)調(diào)一致時，就能形成企業(yè)巨大的優(yōu)勢 。 企業(yè)文化具有長遠(yuǎn)不變性，一旦環(huán)境變遷而原有文化不能適應(yīng)時，就可能阻礙企業(yè)新目標(biāo)、新戰(zhàn)略的選擇與制定，從而成為企業(yè)的嚴(yán)重劣勢。 企業(yè)文化分析的要點 文化特征、文化建設(shè)過程、文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性、文化

15、的環(huán)境適應(yīng)性。,【企業(yè)文化舉例】,很多美國經(jīng)理對裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國家是很普遍的。 中國在保護(hù)女性不受性騷擾和保護(hù)少數(shù)民族使其免受歧視方面是相當(dāng)知名的，但并不是所有的國家都持與此相同的價值觀。如在捷克共和國，老板公開向女秘書調(diào)情或請她晚餐是贊美和敬意的表示。 外國經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在會議上通知與其有關(guān)的工作變動。日本管理者并不欣賞多樣性，他們希望所有的雇員都是整齊劃一的。“在日本，如果哪根釘子冒了頭，他就會被砸進(jìn)墻內(nèi)”Brad Lashbrook如是說。 任何國家在他國工作的經(jīng)理所遇到的最大障礙便是：幾乎不可能改變外國工人的習(xí)慣

16、。飛利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的總裁說：“是系統(tǒng)在推著你走，你不要指望與系統(tǒng)或文化作對?！?（2）企業(yè)業(yè)績分析 總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 （3） 企業(yè)現(xiàn)存問題分析,第三節(jié) 核心能力分析,核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表的公司的核心能力一文中提出 公司是能力的組合 核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。,美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心能力的定義是：企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)

17、一流水平的能力。 企業(yè)核心能力理論的主要觀點是： 與企業(yè)外部環(huán)境相比，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對于企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用； 企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵； 企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)和協(xié)調(diào)配置資源能力方面的重要差異，使一些企業(yè)可能通過運用與其他企業(yè)差不多的資源獲得獨特的能力。,“樹型”理論,Prahalad和Hamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。 他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。,“樹型”理論,最終產(chǎn)品,各業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品,核心競爭力,核心能

18、力的涵義,核心能力至少具有三個方面的涵義： 核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值。 核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。 核心能力具有持久性，一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性,決定核心能力的四個標(biāo)準(zhǔn),有價值的能力（Valuable capability） 稀有能力 (Rare capability) 難于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (nonsubstitutable capability) 【知識回顧】張維迎教授在競爭力與企業(yè)成長一書中通俗地將衡量企業(yè)核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)概括為

19、：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”,難模仿,難交易,互補性,不依賴于個人,【案例討論】花邊餅干是核心能力嗎？,一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶需求的了解上。 一位來自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說到： “我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！?1. 企業(yè)核心價值

20、觀 2. 企業(yè)管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略管理水平，員工的知識與技能水平 3. 企業(yè)組織與管理體系 4. 企業(yè)的技術(shù)體系（軟件及硬件系統(tǒng)）,企業(yè)核心競爭力的組成要素,核心能力的培育,核心能力的培育是一個系統(tǒng)的組織過程，它涉及到技術(shù)、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個方面。 （1）技術(shù)創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑； （2）管理創(chuàng)新是強化企業(yè)核心能力的重要手段； （3）制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障。 相互依存、相互滲透、相互促進(jìn)。有機結(jié)合，才能不斷提升企業(yè)核心競爭力，獲得持久的競爭優(yōu)勢。,一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要1015年

21、的時間 隱性知識比顯性知識更重要； 潛在市場比顯在市場更重要； 無形資本比有形資本更重要； 人力資本比其它資本更重要； 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。,可持久優(yōu)勢 的標(biāo)準(zhǔn),有價值的,稀少的,難以模仿的,不可替代的,*,*,*,*,發(fā)掘核心競爭力,資源,能力,資源的整合組織,核心競爭力,能力的提煉、升華、培育,發(fā)掘核心競爭力,企業(yè)資源、能力與核心競爭力,資源：是企業(yè)所擁有或所控制的有效要素的總和，是貫穿于企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等各個環(huán)節(jié)的一切物質(zhì)與非物質(zhì)形態(tài)的要素。 能力：是指有效組織和整合企業(yè)資源，使企業(yè)價值不斷增長的才能、技能。 核心競爭力：是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)

22、品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。 三者之間并非簡單的包含關(guān)系，而是一種由各類特殊的組織、整合、提煉、升華等過程形成的輸入輸出關(guān)系。,高度可持續(xù)性 (競爭對手難以模仿),低轉(zhuǎn)移性 (公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己),最有價值的能力 最難轉(zhuǎn)移。,核心能力: - 復(fù)雜 - 內(nèi)在性 - 公司特征有關(guān) - 嵌入組織系統(tǒng) - 嵌入行動系統(tǒng),核心能力的兩面性,【舉例】歐洲的林肯電氣,“危機的根本原因是包括我在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)對公司能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設(shè)激勵機制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同素質(zhì)的員工。”

23、 Donald Hasting, 林肯的前任CEO,1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心品牌份額的擴(kuò)大，不知道什么是核心競爭力 2. 把宏觀經(jīng)濟(jì)快速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力 3. 把企業(yè)的地位優(yōu)勢、現(xiàn)有的企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力 4. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1.05%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成,中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀,第四節(jié) 環(huán)境分析技術(shù)（內(nèi)&.外）,一、評價矩陣法 （1）外部因素評價矩陣法 (External Factor Evaluation Matrix) （2）內(nèi)部因素評

24、價矩陣法 (Internal Factor Evaluation Matrix) （3）競爭態(tài)勢矩陣法 (Competitive Profile Matrix),外部（內(nèi)部）要素評價矩陣方法,步驟1：列出關(guān)鍵要素，10-15項為宜； 步驟2：對每個要素確定一個權(quán)值，和為1； 步驟3：對每個要素評分，用4分制，1，2，3，4分別表示主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會 /（主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢）； 步驟4：對每個要素計算加權(quán)評價值； 步驟5：計算綜合加權(quán)評價值。,外部要素評價矩陣示例,關(guān)鍵外部因素,權(quán)重,評價值,加權(quán)評價值,利率提高,0.3,2,0.6,人口增加,0.2,4,

25、0.8,政府簡政放權(quán),0.3,3,0.9,信息處理計算機化,0.1,4,0.4,競爭對手的擴(kuò)張,0.1,1,0.4,綜合加權(quán)評價值,1,2.8,從中可以看出，該企業(yè)的主要優(yōu)勢在產(chǎn)品質(zhì)量，評價值為4，劣勢在組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性差，評價值為1；從加權(quán)評價值來看，產(chǎn)品質(zhì)量為0.8，職工士氣為0.6，這兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的影響最大；該企業(yè)的綜合加權(quán)評價值為2.4，說明該企業(yè)內(nèi)部條件的綜合地位處于行業(yè)平均水平（2.5）？以下，應(yīng)引起高度的重視。,內(nèi)部要素評價矩陣示例,競爭態(tài)勢評價矩陣方法(CPM),企業(yè)競爭態(tài)勢評價矩陣與內(nèi)、外部要素評價矩陣不同的是，它將本企業(yè)與行業(yè)中的競爭對手進(jìn)行比較來對

26、內(nèi)部要素評分，然后確定相對于競爭對手的競爭地位。,【示例】好時食品公司CPM,二、SWOT分析法,通過具體的環(huán)境分析，將與研究對象密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）和外部機會因素（Opportunities）、威脅因素（Threats），分別識別與評估出來；依據(jù)“矩陣”的形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的排列組合；然后將各種主要因素相互匹配進(jìn)行分析，最后提出相應(yīng)策略的方法。,【例】SWOT 分析要素,基本形式,SWOT方法的作用,是競爭形勢分析的主要方法，是競爭策略制定的重要基礎(chǔ)； 有助于企業(yè)對所處的情境進(jìn)行全面系統(tǒng)準(zhǔn)確的研究； 有助于在科學(xué)認(rèn)識企業(yè)所處的競爭環(huán)境

27、與地位的基礎(chǔ)上，制定出卓有成效的戰(zhàn)略。,SWOT方法的步驟,（1）分析環(huán)境因素 外部環(huán)境因素即機會和威脅因素，屬于客觀因素；內(nèi)部能力因素即優(yōu)勢和劣勢因素，屬于主觀因素。分析這些因素，不僅要考慮其歷史與現(xiàn)實的狀況，而且更要顧及未來的發(fā)展。,【例】某果汁飲料的SWOT分析,（2）構(gòu)造SWOT矩陣 采用列表分析法，將獲取的各種因素按影響程度大小進(jìn)行排列，將那些對企業(yè)發(fā)展有直接的、重要的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列，作為關(guān)鍵因素，構(gòu)造SWOT矩陣。而相對次要的、間接的、短暫的影響因素作簡要說明或作輔助決策。 （3）影響因素的組配分析與決策 通過組配分析發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢，利用機會，化解威脅，形成對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進(jìn)行討論、檢