1、第七章、組織設(shè)計,孫彥彬,第07章,7.1組織與組織結(jié)構(gòu) 7.2組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 7.3橫向組織設(shè)計 7.4縱向組織設(shè)計,組織設(shè)計,教學(xué)要求,了解組織及組織結(jié)構(gòu)的特點及功能，掌握常見的幾種組織結(jié)構(gòu)類型的特點。 明確組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)及原則。 掌握橫向組織設(shè)計中的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)，縱向組織設(shè)計中直線與參謀、集權(quán)與分權(quán)的概念。,7.1 組織與組織結(jié)構(gòu),7.1.1 組織的基本問題 7.1.2 組織結(jié)構(gòu) 7.1.3 管理幅度與管理層次 7.1.4 常見的組織結(jié)構(gòu)類型,7.1.1 組織的基本問題,1.組織的含義 2. 組織的功能,1.組織的含義,在管理學(xué)中，組織有兩方面含義： 1.作為實體(En

2、tity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會團(tuán)體. 2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)對組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程.,組織(Organization）組織實體 組織(Organizing)組織工作,學(xué)者們對組織（Organization）的定義,組織是為達(dá)成一定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，形成不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，從而構(gòu)成的人的集合。 韋伯 組織是一個有意識地對人的活動或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的體系。并認(rèn)為組織的三個基本要素是信息交流

3、、協(xié)作意愿和共同的目的。 切斯特巴納德,組織是由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構(gòu)成的有機整體 系統(tǒng)管理學(xué)派 組織意味著一個正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。 哈羅德孔茨,學(xué)者們對組織（Organization）的定義,組織的具體含義包括以下幾個方面。 1）組織必須具有特定目標(biāo) 2）組織必須有分工與協(xié)作 3）組織必須要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度 4）組織是一個人為的系統(tǒng),放大功能,匯聚功能,表現(xiàn)在能把分散的個體匯集成為集體，可以 實現(xiàn)單獨個體無法達(dá)到的目標(biāo)。（1+1=2）,組織對匯集起來的力量有放大或相乘的效果。 （1+12）,2.組織的功能,7.1.2 組織結(jié)構(gòu),1. 組織結(jié)構(gòu)的概念 2. 組織

4、結(jié)構(gòu)的特征,1. 組織結(jié)構(gòu)的概念,(Organizational Structure) 組織結(jié)構(gòu)就是指組織內(nèi)部各級各類職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織能夠保持有效的運行，完成經(jīng)營管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。,正規(guī)化Formalization,集權(quán)化Centralization,復(fù)雜性 Complexity,復(fù)雜性指的是組織分化的程度；組織內(nèi)部勞動分工的細(xì)致 程度有差異，導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度與層次關(guān)系各不 相同，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。,正規(guī)化指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。一個組織 建立的各種規(guī)章條例越多越完善，組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。,集權(quán)化是指決策制定權(quán)力在管理層

5、中分布于集中地程度。,2.組織結(jié)構(gòu)的特征,7.1.3 管理幅度與管理層次,1.管理幅度 2.管理層次,管理幅度與管理層次,1.管理幅度與管理層次的概念 管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理寬度，指一個管理者能有效地直接管理的下屬的人數(shù)。 管理層次指一個組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機構(gòu)所分的幾個層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。 管理幅度（Span of management)與管理層次(Administrative levels)成反比。 管理幅度管理層次組織規(guī)模,窄跨度組織,優(yōu)點: 嚴(yán)密監(jiān)督 嚴(yán)密控制 上下級間聯(lián)絡(luò)迅速,缺點: 上級過多參與下級工作 管理層次多 多層次引起

6、高費用 最低與最高層間距過長,寬跨度組織,優(yōu)點: 迫使上級授權(quán) 必須制定明確的政策 必須謹(jǐn)慎地選擇下屬,缺點: 上級負(fù)擔(dān)過重,容易成 為決策“瓶頸” 上級有失控危險 要求管理人員具備特 殊素質(zhì),（4）工作所處的環(huán)境,（2）工作內(nèi)容和性質(zhì) 一是工作標(biāo)準(zhǔn)化程度； 二是工作類似性程度； 三是工作性質(zhì)； 四是計劃完善程度,（3）工作條件 一是助手的配備情況； 二是信息手段配置情況； 三是組織機構(gòu)的空間 分布情況,（1）上下級的能力及特點 一是工作能力強度； 二是主管人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 三是授權(quán)程度,2.管理幅度的影響因素,（1）法國管理顧問格拉丘納斯（V. A. Graicunas）在1933 年首次發(fā)

7、表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關(guān)系，并提出了一個用來計算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。他的理論把上下級關(guān)系分為三種類型： 直接的單一關(guān)系。上級直接地、個別地與直屬下級發(fā)生聯(lián)系。 直接的組合關(guān)系。存在于上級與其下屬人員的各種可能組合。 交叉關(guān)系。即下屬彼此打交道的聯(lián)系。 據(jù)此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計算上下級人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗公式： C = n2n 1 + (n 1) C 各種可能存在的聯(lián)系總數(shù)，即關(guān)系數(shù)； N 一個管理者直接控制的下屬人數(shù)，即管理幅度。,3.管理幅度的確定方法,不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù),（2）變量依據(jù)法：,20世紀(jì)70年代，美國洛克希

8、德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead)對管理中依據(jù)的變量與管理幅度的關(guān)系進(jìn)行了研究。他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量, 主要有以下幾方面： 職能的相似性 地區(qū)的鄰近性 職能的復(fù)雜性 指導(dǎo)與控制的工作量 協(xié)調(diào)的工作量 計劃的工作量 在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，再這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。,3.3基本組織結(jié)構(gòu)的兩類形態(tài),高層型組織，又稱“高聳型”或“高架式結(jié)構(gòu)”，管理幅度較小，自最高管理層與作業(yè)層之間具有較多管理層次的組織結(jié)構(gòu)。,優(yōu)點: 有利于領(lǐng)導(dǎo)控制和監(jiān)督 有利于統(tǒng)一指揮 員工職責(zé)分明，分工明確 有利于員工晉升,缺點: 管理費用較高 信息

9、傳遞不通暢，容易失真 員工缺乏主管能動性和創(chuàng)造力 管理協(xié)調(diào)難度加大,1.高層型與扁平型組織結(jié)構(gòu),扁平型組織，管理幅度較大，而管理層次較少。其組織結(jié)構(gòu)外部形態(tài)扁而平。現(xiàn)代企業(yè)組織傾向于采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。,優(yōu)點: 有利于提高決策和管理效率 有利于組織體制精簡高效 有利于管理人才的培養(yǎng) 有利于節(jié)約管理費用,缺點: 管理難度加大 員工晉升機會減少 管理控制難度增大,2.機械式組織與有機式組織,有機式組織，也稱適應(yīng)性組織；是一種松散的、靈活的，具有彈性和高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。,機械式組織，也稱官僚行政組織；是一種穩(wěn)定的、僵硬的、剛性的組織結(jié)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是

10、穩(wěn)定運行中的效率。,機械式組織與有機式組織的對比,7.1.4 常見的組織結(jié)構(gòu)類型,1. 直線制組織結(jié)構(gòu) 2.職能制組織結(jié)構(gòu) 3. 直線職能制結(jié)構(gòu) 4. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 5. 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 6.網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)形式,直線型組織結(jié)構(gòu),特點：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行統(tǒng) 一指揮和各職能管理。 優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，集中管理。 缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)無助手易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。 適用于小型企業(yè) 美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。 我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99% 。,職能型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,營銷,研究開發(fā),生產(chǎn),人力資源,財務(wù),澆鑄

11、部門,制管部門,檢驗部門,優(yōu)點：能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理的作用，減輕了直線主管的工作負(fù)擔(dān)。 缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。一個下級往往要接受幾個上級的命令，有時這些命令還相互矛盾，弄得下級無所適從；同時出了問題，上級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門還容易相互推卸責(zé)任（有功大家搶，有過大家推）。 適用企業(yè)：現(xiàn)代企業(yè)一般不采用職能制,直線職能型組織,優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)分明；職能部門任務(wù)專門化，便于發(fā)揮特長，避免資源重復(fù)配置。 缺點：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各參謀部門與指揮部門之間的易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，適應(yīng)環(huán)境變化較難。 適用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè),事業(yè)部制,1.把企業(yè)的生

12、產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品種類、生產(chǎn)或銷售地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。 2.主要有兩種類型：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部 3.這些事業(yè)部有各自獨立的市場和產(chǎn)品，獨立的成為一個利潤中心，同時在經(jīng)營上也擁有較大的自主權(quán)。 4.整個公司的管理實行“集中決策，分散管理”的原則，總公司主要負(fù)責(zé)整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，各事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)和計劃的指導(dǎo)和監(jiān)督下，發(fā)揮自己的主動性,產(chǎn)品事業(yè)部,地區(qū)事業(yè)部,優(yōu)點： （1）強調(diào)結(jié)果 （2）分部經(jīng)理對所在部門負(fù)全部責(zé)任。 （3）使高層管理者擺脫關(guān)注日常運營事物的負(fù)擔(dān)而專注于組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。 （4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。 缺點： （1）增加管理層次，活動和資源

13、出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上升和效率的下降。 （2）容易滋長各事業(yè)部的本位主義。 適用于產(chǎn)品類別復(fù)雜和營銷地區(qū)廣泛的企業(yè)。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）,例：矩陣型組織結(jié)構(gòu),矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來。 （1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則。 （2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。 （3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán) 項目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力； 職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權(quán)力；,優(yōu)點：(1)有利于加強各職能部門間的溝通、協(xié)作和配合； (2)可根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化隨時變動;

14、 (3)在發(fā)揮人的才干方面具有靈活性。 缺點：資源管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差、權(quán)責(zé)不清。造成混亂,權(quán)力爭斗。 矩陣結(jié)構(gòu)的采用： 臨時性：組織開展的項目因時而異的情況； 永久性設(shè)置：項目小組相對來說存在較長時間； 適用于需要對環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè),一些公司只局限于自己最擅長的經(jīng)營活動中，而將剩余部分交由外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種做法被稱為“資源外取”。 網(wǎng)絡(luò)化組織，有時也稱為集成式公司，或虛擬組織。即公司只做自己熟悉的業(yè)務(wù)，比如研發(fā)或營銷，而將其他職能比如生產(chǎn)、財務(wù)、人事等都外包給專業(yè)公司，簽訂外包協(xié)議，公司總部只負(fù)責(zé)自己核心業(yè)務(wù)和制定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調(diào)與各承包商之間的關(guān)系等。,網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)形

15、式,獨立的研發(fā)機構(gòu) 和咨詢機構(gòu),代理銷售商,制造廠商,network structure,廣告代理商,經(jīng)理小組,特點：只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。 優(yōu)點：減輕行政成本，應(yīng)變能力極強。 缺點：公司總部對各承包企業(yè)的控制有限，如果某承包商違約可能對公司帶來極大的不利影響。 適用虛擬企業(yè) : 集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。,7.2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則,7.2.1 組織設(shè)計的含義 7.2.2 組織設(shè)計的任務(wù) 7.2.3 組織設(shè)計的依據(jù) 7.2.4 組織設(shè)計的原則,7.2.1組織設(shè)計的定義 組織設(shè)計是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)

16、建、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)的過程。,指導(dǎo)理論 古典組織理論：以工作為中心 特點封閉、集權(quán)、穩(wěn)定 行為組織理論：以人為中心 特點開放、分權(quán)、參與 現(xiàn)代組織理論：以系統(tǒng)和環(huán)境為中心 特點動態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變,泰羅的組織理論,設(shè)置計劃部門。根據(jù)專業(yè)化分工的原理，提出設(shè)立單獨的職能機構(gòu)，把計劃職能同執(zhí)行職能分開； 實行職能管理制。主張職能管理機構(gòu)內(nèi)部的各個管理職能實行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，使所有的職能人員只承擔(dān)12種管理職能，并提出了“職能工長制”； 實行例外原則。提出了例外原則，主張實行權(quán)力下授。這一原則是泰羅對組織理論的一大貢獻(xiàn)，對以后分權(quán)體制的產(chǎn)生起到了啟示作用。,法約爾的組

17、織理論,從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能。法約爾認(rèn)為，組織職能包括設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、建立等級系列、制定規(guī)章制度等； 從組織職能角度提出了管理的 14 條基本原則，其中至少6條是屬于組織原則； 提出了建立層級組織的管理幅度概念； 研究了企業(yè)職能機構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式； 提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題“法約爾橋”思路。,韋伯的組織理論,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)”，官僚組織是理想的組織模式； 行政組織體系的基礎(chǔ)是合法的權(quán)力。人類任何一種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能保證組織的正常秩序并在此基礎(chǔ)上達(dá)到組織的目標(biāo)； 合法的權(quán)力基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與

18、神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)力才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ)； 行政組織體系的結(jié)構(gòu)模式主要分為高層、中層和基層管理三個層次。,厄威克的組織理論,目標(biāo)原則。每個組織都有明確的目標(biāo)； 專業(yè)化原則。每個成員的工作應(yīng)限制為單一的職能； 協(xié)調(diào)原則。組織各層次、各部門應(yīng)達(dá)到協(xié)調(diào)一致； 等級原則。在組織中必須存在最高權(quán)威，并形成一條從最高權(quán)威到每個人即從上到下的清楚的指揮鏈； 責(zé)任原則。管理者對自己的活動應(yīng)承擔(dān)一定的責(zé)任。 明確責(zé)任。每個崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力及與其他崗位的聯(lián)系等內(nèi)容必須明確規(guī)定； 一致原則。每個職位的權(quán)責(zé)應(yīng)該一致，上下在工作上要保持一致； 管理幅度原則。每個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)不應(yīng)超過56人； 平衡

19、原則。各級組織應(yīng)保持一定的平衡，這是對組織的基本要求； 連續(xù)原則。組織的更新是一個連續(xù)的過程，在組織變革時應(yīng)保持連續(xù)性。,古典組織理論評價,古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與職能方法、結(jié)構(gòu)以及控制幅度理論 。 缺點： （1）對于人在組織中的重要作用等問題則研究甚少 ； （2）同時研究組織機構(gòu)往往孤立進(jìn)行，沒有聯(lián)系戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等條件來進(jìn)行,行為組織理論評價,一方面表現(xiàn)在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，相對地主張分權(quán)，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性。從組織形式看，傾向于扁平形的組織結(jié)構(gòu)，主張部門化； 另一方面表現(xiàn)在更注重人在組織中的重要作用，開始了對組織成

20、員行為的深入研究，其中最值得關(guān)注的研究活動是以梅奧為首進(jìn)行的霍桑實驗,系統(tǒng)理論的組織理論,管理過程學(xué)派組織理論：孔茨的組織原則,權(quán)責(zé)對等原則 職責(zé)絕對性原則。 統(tǒng)一指揮原則 靈活性原則 業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督檢查部門分設(shè)的原則,目標(biāo)一致原則 效率原則 管理幅度原則 層級原則 授權(quán)原則,新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派：明茨伯五種結(jié)構(gòu)類型理論,7.2.2組織設(shè)計的任務(wù),組織設(shè)計：提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書，形成組織手冊。 組織工作的成果之一形成組織結(jié)構(gòu)圖 組織設(shè)計的依據(jù)：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模及組織所處的階段。 組織設(shè)計者需完成以下三個步驟的工作。 （1）職務(wù)設(shè)計與分析 （2）部門劃分 （3）結(jié)構(gòu)的形成,7.2.3

21、組織設(shè)計的依據(jù),1.戰(zhàn)略(Corporate stragegy) 艾爾弗雷德錢德勒:“公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化”，即“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”。 （1）企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，此時，簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來配合。 （2）當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后,它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展,因而使組織之間相互依賴性增強，從而產(chǎn)生對更高的協(xié)調(diào)的要求，這就需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，按職能來建立專業(yè)化的組織單位 （3）當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步成長以后，很可能進(jìn)入多元化發(fā)展階段，為了對各個行業(yè)做出迅速的反應(yīng)，要求企業(yè)進(jìn)一步變革組織結(jié)構(gòu)，通常實行事業(yè)部制更能適應(yīng)此時的戰(zhàn)略需要,2.環(huán)境(Exter

22、nal environment) 外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)在組織必須隨著外部環(huán)境的變化而變革自己的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機械式組織結(jié)構(gòu)最為有效；而動態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境則適合于采取有機式組織。,3.技術(shù)(Technology) 技術(shù)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機械工具、技術(shù)知識及操作程序。技術(shù)有高低、復(fù)雜和簡單之分，從而對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的影響。 瓊伍德沃德的研究：三種生產(chǎn)技術(shù)。（1）單件生產(chǎn)：即進(jìn)行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)或小批生產(chǎn)，如定制服裝；（2）大批量生產(chǎn)：包括大批和大量生產(chǎn)，如冰箱、汽車等產(chǎn)品的生產(chǎn)；（3）連續(xù)生產(chǎn)：是技術(shù)最復(fù)雜的一類，如煉油和化工之類的連續(xù)流程的生

23、產(chǎn)。,組織結(jié)構(gòu)特征,技術(shù)類型,管理 層次,基層管 理幅度,行政管 理幅度,工人與管理 人員比例,單一和小批量生產(chǎn),大批量和大量生產(chǎn),持續(xù)性流水作業(yè),23 48 15,4 7 10,231 161 81,3 4 6,不同技術(shù)類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較,大型組織與小型組織在結(jié)構(gòu)上的區(qū)別:規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比率 大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達(dá)一定程度，對組織結(jié)構(gòu)的影響程度就會下降。 小型組織結(jié)構(gòu)相對扁平，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計上更傾向于顧客或經(jīng)營過

24、程導(dǎo)向，而不是職能。,4.規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段(Scale of organization),5,4,3,2,1,有效管理幅度原則,統(tǒng)一指揮原則,責(zé)權(quán)一致原則,分工與協(xié)作原則,機構(gòu)精簡原則,7.2.4 組織設(shè)計的原則,彈性結(jié)構(gòu)原則,集權(quán)與分權(quán)相平衡原則,6,7,7.3 橫向組織設(shè)計,7.3.1 職能部門化 7.3.2 產(chǎn)品部門化 7.3.3區(qū)域部門化,7.3.1 職能部門化,7.3.2 產(chǎn)品部門化,通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu),7.3.3區(qū)域部門化,7.4 縱向組織設(shè)計,7.4.1 職權(quán)、職位與職責(zé) 7.4.2職權(quán)關(guān)系 7.4.3職權(quán)分布集權(quán)與分權(quán),7.4.1 職權(quán)、職位與職責(zé),所謂職

25、權(quán)，就是指組織設(shè)計中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行調(diào)配資源與獎懲成員的權(quán)力。 所謂職位，是指企業(yè)賦予每個員工的工作職務(wù)及其所承擔(dān)的責(zé)任 職責(zé)是指承擔(dān)一定職務(wù)的員工，對其工作標(biāo)準(zhǔn)與要求的同意或承諾。職權(quán)與職責(zé)具有對等的重要性。,7.4.2職權(quán)關(guān)系,直線職權(quán)是指給予一個管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。 職能職權(quán)指參謀或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所擁有的只是建議權(quán)。,7.4.3職權(quán)分布集權(quán)與分權(quán),1含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。 集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。 分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。,7.4.3職權(quán)分布集權(quán)與分權(quán),2集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點： 集權(quán)的優(yōu)點：（1）集權(quán)有利于命令的統(tǒng)一，形成政策與行動的一致性；（2）集權(quán)有利于提高決策和執(zhí)行效率；（3）集權(quán)有