1、建邦咨詢中國企業(yè)的黃埔軍校,渠道控制力 你能持續(xù)不斷地嬴得客戶滿意嗎？,沃爾瑪?shù)墓湋?zhàn)略,正紅的企業(yè)中，為什么國美的勝利不是戰(zhàn)略層次的勝利!,一、對于企業(yè)不可控制的環(huán)節(jié),我們只能去合作,就是通過幫助別人成功而自己也獲得了成功,這是共生戰(zhàn)略 二、我們之間都有一個客戶,這個客戶是誰,就是終端客戶 三、所有環(huán)節(jié)之間的成本降低,都是對客戶效益的增加,啟示,供應商,制造商,分銷商,客戶,打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作,供應鏈戰(zhàn)略的唯一出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作,誰做了整合者的事,誰就是供應鏈的整合者！,物流商,“牛鞭效應”供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)計

2、劃或供應決策，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象；如此上溯，最源頭的供應商獲得需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，為了應付這種需求的放大，上游供應商不得不維持比下游供應商更大的庫存水平。 “牛鞭效應”是供應鏈上的各層企業(yè)轉(zhuǎn)嫁風險和進行投機的結(jié)果，它會導致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規(guī)避風險，減量增效,“牛鞭效應”,聯(lián)想通過構(gòu)建合作三營分銷體系打敗IBM、HP實現(xiàn)亞洲PC銷量第一,時間倒轉(zhuǎn)，十年前，當時中國計算機銷售市場里有兩種渠道，一種渠道是走私，另一種渠道是品牌機，比如IBM、惠普。這些渠道當時很混

3、亂，為什么會混亂呢？因為當時IBM、惠普，他們不相信中國市場會有很大潛力，或者擔心中國當時的經(jīng)濟發(fā)展不穩(wěn)定。所以他們來中國只是為了賺錢，只要能賺錢，誰做代理都可以。因此，當時一個品牌的多個代理商往往為了貨和錢的問題內(nèi)訌。 柳傳志認為這樣做沒有出路，所以他就去找東芝。東芝當時是世界上銷量最大的筆記本電腦制造商，可是當年東芝在中國卻沒有市場，因為那是日本人鼠目寸光，不愿意在中國做筆記本電腦的生意，結(jié)果IBM在中國有很大銷量的時候，東芝在中國卻沒有銷量。 看到這種情況，東芝肯定坐不住，因為東芝是全球最大的筆記本電腦銷售商，于是東芝就要到中國來。聯(lián)想知道了以后，就對東芝說，你能不能讓我做你的獨家代理？

4、 聯(lián)想為什么要做獨家代理呢？因為只有獨家代理才可以使價格統(tǒng)一，如果價格不統(tǒng)一就沒有辦法把渠道做起來。 東芝就跟聯(lián)想講，你憑什么做我的獨家代理？聯(lián)想反問，你一年想賣多少臺?東芝說，比如IBM賣3000臺，那么今年東芝總部的任務就是3000臺，聯(lián)想說3000臺我全包了。東芝說我憑什么相信你呢？聯(lián)想說不就是3000臺嗎？聯(lián)想把3000臺的定金事先全部給東芝，如果沒有賣完3000臺，定金就不要了。東芝想這真是件好事，當然就愿意了。,聯(lián)想成了東芝筆記本的獨家代理后，就開始努力了，怎么做呢？聯(lián)想跟渠道商講，你一年賺多少錢？渠道商說一年做得好就賺50萬，做得不好就賺20萬。聯(lián)想說。你只要幫我做，我保證你一年

5、至少賺20萬；渠道商說好啊，心想你要是不行我就不幫你做。 聯(lián)想開始的時候簽約了100家渠道商，聯(lián)想要做到共贏，就要先把好處給對方。同時，聯(lián)想制定了規(guī)則，要求渠道商嚴格遵守價格政策，絕對不許降價，賣不出去沒關(guān)系，我保證給你錢。渠道商怎么想？沒問題，反正你給我錢。 東芝雖然是當時全球最大的筆記本電腦銷售商，但是東芝的品牌比IBM要差很多，而且東芝本身也不是高檔機，所以東芝筆記本的價格本來就比IBM低。比如在美國，東芝大概只賣2.5萬元，平均價比IBM差幾千元錢。 那么，當時東芝筆記本一臺的批發(fā)價是多少呢？假設一般的批發(fā)價是2萬元，渠道商賺5千元。但是聯(lián)想包銷以后，東芝可以給他1.8萬元左右的批發(fā)價

6、，聯(lián)想就給東芝筆記本定價2.8萬元。這樣聯(lián)想就可以拿到每臺筆記本電腦一萬元的價差，聯(lián)想說一萬元可以這樣分配，拿3千元做利潤，拿3千元做渠道，再拿4千元做廣告。 聯(lián)想怎么做廣告呢？在相應的報紙上做廣告，比如世界銷量第一的東芝筆記本來到中國，而且每一個廣告都把零售商的名字登上?？蛻舭l(fā)現(xiàn)這個廣告，就到市場里去看東芝筆記本電腦。 在當時的情況下，客戶看到低端筆記本電腦將要降價，所以就問東芝筆記本能便宜多少？絕對不便宜，統(tǒng)一價2.8萬。而IBM筆記本電腦在這個店賣3.5萬，在那個店賣3.1萬，還有的店賣2.9萬，左右報價，上下砍價。但是對于消費者而言，最難受的一件事就是今天剛買了一臺筆記本電腦，結(jié)果第二

7、天到另外一家店發(fā)現(xiàn)同樣的機器變得便宜了。 凡是高檔的東西就不講價，比如勞力士就不講價。如果有一樣東西可以做到絕不降價，顧客開始也許會感到不舒服，但是時間一長反而會尊重它，覺得這家正規(guī)。所以這樣之后，東芝筆記本就成功地打開了中國市場，更何況當年買筆記本電腦的用戶主要是企業(yè)、事業(yè)單位，個人很少買筆記本電腦。那么，公家買筆記本電腦最怕什么？就怕采購人員拿回扣。 東芝筆記本電腦的價格統(tǒng)一，而且當時東芝還承諾，如果剛買的電腦壞了，就直接換新的，不用維修。這樣以后，聯(lián)想賣得越多，廣告就做得越多，因為每一臺電腦的價格中包含4千元的廣告投入。結(jié)果，三年之內(nèi)東芝的銷量就做到了中國第一。聯(lián)想賺了，渠道也賺了，東芝

8、也賺了。,第一個游戲就玩完了，接下來玩第二個游戲。 聯(lián)想感覺已經(jīng)把渠道打造完畢，接下來聯(lián)想就開始做“1+1電腦”臺式機。那么，臺式機怎么做呢？更加巧妙，聯(lián)想對渠道商說，在你那里建一個教室，專門教買計算機的人怎么用計算機。因為，中國興起了買家用電腦熱，父母買電腦，父母又不懂怎么用。聯(lián)想特地為這些家庭設計了一種家用電腦，叫“幸福之家”。父母走到“1+1電腦”的教室以后，聯(lián)想說你買不買沒關(guān)系，你來聽一聽這臺計算機有什么好處：這臺電腦設計了家庭理財表，還有家庭娛樂游戲，等等。很多家庭接受培訓以后，就買聯(lián)想電腦。所以聯(lián)想做稱成功了“1+1電腦”，聯(lián)想的臺式機當時大概賣一萬元。 當時一般組裝機賣到6000

9、元到7000元不等，但是聯(lián)想臺式機的成本比組裝機的要低，聯(lián)想的成本大概只有4000元左右。那么，利潤有多少呢？6000元。同樣道理，聯(lián)想把2000元給渠道，2000元做廣告，2000元做利潤。 聯(lián)想這次做廣告就更聰明了，不僅在報紙上做，而且在電視做，而且讓歌星、影星當形象代言人，全世界只有一家電腦公司請歌星、影星做計算機廣告，就是聯(lián)想。為什么？就是因為在中國計算機開始家庭消費化。 最后，聯(lián)想成功地依靠這種三贏政策，通過廣告把市場撬動，在通過好處把渠道商吸引住，又通過一套管控系統(tǒng)把渠道商控制住。 聯(lián)想的管控策略做的非常經(jīng)典，就是對每一個渠道商建立獨立的考核檔案。對所有的進貨、出貨周期，都建立一套

10、詳細的檔案，然后把對這個檔案的考評分轉(zhuǎn)化成點數(shù)，這個點數(shù)就是渠道商最后拿錢的根據(jù)。如果點數(shù)高了，可能拿到30萬，40萬，100萬：如果點數(shù)低了，可能只拿到5萬、6萬、7萬，這是非常好的點數(shù)管理，同時也把考核和點數(shù)結(jié)合起來。聯(lián)想就這樣成功地在中國塑造了強大的分銷體系，依靠這套體系，聯(lián)想成功地把計算機的銷量做到全亞洲第一。 這套游戲是很高明的做法，說明做渠道的出發(fā)點是強調(diào)合作，一定通過與渠道商合作，最后把銷售體系做起來。所以聯(lián)想成功的背后是一大批渠道商成長起來了，對于中國計算機渠道商的成長，聯(lián)想是有功勞的。在中國的IT界，哪家企業(yè)能夠把渠道做得如此強大，做得如此穩(wěn)固？非聯(lián)想莫屬。這也是為什么聯(lián)想和

11、神州數(shù)碼到今天任然依靠分銷掙錢，如果離開了分銷，他們現(xiàn)在的利潤肯定大打折扣。 通過這樣一個過程，我們會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想如果沒有若干的渠道商跟他在下面一起做，那么聯(lián)想的成功是不可能的，但是如果這些渠道商太多了，就會管理不了，這也是要出問題的。所以根本的出路在于根據(jù)客戶的變化來做渠道選擇。,娃哈哈的一級經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。 一級經(jīng)銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務，管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。同時娃哈哈的各省分公司會派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，

12、以及廣告促銷等業(yè)務。 1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。 2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務。 3.實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。 4.堅持構(gòu)建蛛

13、網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡構(gòu)建到區(qū)域責任制、特約二批網(wǎng)絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內(nèi)最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡。,娃哈哈“聯(lián)銷體 ”,1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。 2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。 3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。 4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們

14、對公司的信賴。 5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻瑩屨际袌鱿葯C。 6.公司對整個銷售網(wǎng)絡的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡運行的有效性。,娃哈哈“聯(lián)銷體 ”優(yōu)點,市場競爭在商品過剩的時候,供大于求,渠道是老大. 把生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店,消費者之間的關(guān)系變成”三贏”,實現(xiàn)銷售增值. 千萬不要把所有商品交給渠道銷售,一定要有自己的直銷渠,啟示,廠家負責向經(jīng)銷商 供貨并提供價差和返點,經(jīng)銷商展開公關(guān)活動， 向終端用戶提供產(chǎn)品和 服務,終端用戶僅與經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系,經(jīng)銷商負責開發(fā)及維系客戶關(guān)系,廠家負責生產(chǎn)、供貨、物流及對經(jīng)銷商提供 一切有利于其

15、銷售和業(yè)務拓展的支持,終端用戶 仍是直接面對經(jīng)銷商，但 其所享受的及時送貨、售 后服務等增值服務是由廠 家在后臺所提供的,廠家為經(jīng)銷商的經(jīng)營提供支持,轉(zhuǎn)變,要將純粹代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴才能有根本性的突破,經(jīng)銷商的利益其實來源于兩處：價格和非價格支持： 僅著眼于價格因素，易為競爭對手利用； 而著眼點為經(jīng)銷商的總和利益，易于建立經(jīng)銷商的忠誠度和依賴感，不易為競爭對手所復制，并能改變過去經(jīng)銷商僅著眼于向廠家提出價格的要求。,1.將經(jīng)銷商視為客戶，采取買賣關(guān)系； 2.客戶忠誠度由經(jīng)銷商忠誠度來維系 3.缺乏相應的合作，對經(jīng)銷商的支持也僅限于價差與返點；,1.將經(jīng)銷商視為合作伙伴； 2.經(jīng)銷商作為前臺

16、與客戶服務 3.立足于經(jīng)銷商的利益角度為其拓展及服務客戶提供全力支持，使其在成本節(jié)約和客戶滿意度方面獲益；,在目前的經(jīng)銷渠道尚有待依賴的情況下，提高經(jīng)銷商的忠誠度遠比繞過經(jīng)銷商直接與終端客戶接觸更加實際且有效！,轉(zhuǎn) 變,措施1:選擇與客戶消費群體相符合的渠道,第一步,列出經(jīng)銷商的名單,以終端客戶為中心,這是企業(yè)選擇經(jīng)銷商的宗旨,是不可改變,不可動搖的 第二步,調(diào)查的了解,對經(jīng)銷商的概況做一個大致的了解,包括背景,口碑,信譽,人員構(gòu)成等. 第三步,初步接觸,了解經(jīng)銷商的內(nèi)部狀況,包括客戶資源怎么樣?銷售狀況,盈利狀況如何?能在多大程度上滿足產(chǎn)品的細分群體的價值定位 第四步,優(yōu)劣勢對比,把名單上的

17、經(jīng)銷商做SWOT(優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅)分析. 第五步,凈化,權(quán)重按公司對標準項重要性由低至高，從0.01.0計分；評分是指對A經(jīng)銷商或B經(jīng)商等潛在經(jīng)銷商，在各標準項中（橫軸和縱軸）的相應得分，按-4到4由低到高給予評分；加權(quán)分是權(quán)重與評分的乘積。 網(wǎng)點比=（分銷商在其所處區(qū)域?qū)嶋H擁有的終端網(wǎng)點數(shù)）/（分銷商在其所處區(qū)域目標終端網(wǎng)點數(shù)）； 差距比=（分銷商上年度賣的最差的產(chǎn)品品牌銷售額）/（分銷商上年度賣的最好的產(chǎn)品品牌銷售額）； 資信比=（分銷商與上游廠商中發(fā)生過較大資信問題數(shù)）/（分銷商與上游廠商重大業(yè)務資金來往次數(shù)）。 然后，根據(jù)商標經(jīng)銷商矩陣對各個經(jīng)銷商按加權(quán)平均分，繪制經(jīng)銷商信用等

18、級坐標圖，進而確立企業(yè)重點選擇的經(jīng)銷商。,高,市 場 信 B A 譽,度 D C,低 弱 經(jīng)營能力 強,配貨,針對不同的市場,不同的渠道,可能配貨是不一樣的. 1.渠道有哪些優(yōu)勢? 2.經(jīng)銷商現(xiàn)有的客戶資源.分析企業(yè)的產(chǎn)品中,哪一種是比較適合這家經(jīng)銷商的客戶群體的,只要投入市場就能立刻讓產(chǎn)品熱賣. 3.經(jīng)銷產(chǎn)在當?shù)氐膶κ?在區(qū)域市場中,經(jīng)銷商有哪些強有力的對手,競爭對手賣的是什么產(chǎn)品,所賣產(chǎn)品的品牌知名度,價格,促銷方案以及運行的方式等,企業(yè)都要調(diào)查清楚. 4.確定賺錢和賺市場的產(chǎn)品,有些產(chǎn)品是幫助企業(yè)賺錢的,有些產(chǎn)品是幫助企業(yè)搶占市場,賺影響力的.,措施2:渠道配貨,第一以利益為導向. 也就

19、是渠道能不能給企業(yè)帶來最大化的利益. 第二方案流程化 雙方的合作方案能不能成為一個流程?經(jīng)銷商賣你的產(chǎn)品,他準備怎么賣?他準備如何啟動產(chǎn)品的銷售?希望得到你的哪些支持?最好把這些都落實成為文字的方案并形成流程. 第三監(jiān)控 每過一段時間,企業(yè)都要去檢查經(jīng)銷商,看他是不是按照流程做了?有沒有出現(xiàn)偏差?如何改進? 第四獎懲 企業(yè)對經(jīng)銷商也可以進行獎懲,甚至雙方可以提前約定好獎懲的方案,以此來刺激經(jīng)銷商能夠更積極地幫助你把產(chǎn)品做大做強.,措施3:定期進行渠道評估,第一類是戰(zhàn)略型經(jīng)銷商;第二類是重點型經(jīng)銷商;而大部分是一般型經(jīng)銷商. 第一套方案重點支持戰(zhàn)略型經(jīng)銷商做大做強. 第二,鼓勵重點型經(jīng)銷商向戰(zhàn)略

20、型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化. 第三,針對一般型經(jīng)銷商,企業(yè)要限期改進并進行淘汰.,措施4:經(jīng)銷商考核的20/80法則,第一走貨量,看看他賣貨的量大不大 第二發(fā)展速度,發(fā)展速度是快是慢 第三忠誠度,他對是否忠誠 第四客戶滿意度,了解客戶對他的評價是好是壞. 第五經(jīng)營年限,也就是公司成立時間的長短 第六綜合實力,他有沒有錢,有沒有人才,有沒有資源,有沒有良好的社會關(guān)系 第七,發(fā)展?jié)摿?分析他的成長空間究竟有多大,戰(zhàn)略型經(jīng)銷商的選擇標準,首先,企業(yè)必須滿足經(jīng)銷商的五個需求,包括利益,物流,交貨期,品質(zhì),售后服務 其次,企業(yè)還需要在以下幾個方面協(xié)助經(jīng)銷商, 節(jié)約成本,降低成本,增加利潤,就能讓經(jīng)銷商賺更多的錢,忠誠

21、度的提高也立竿見影 提高運營效率,這不僅牽扯到你賺錢的速度,更直接影響到經(jīng)銷商賺錢的速度 提升客戶滿意度,幫助經(jīng)銷商提升他在終端客戶心目中的形象的同時,也提升了你在經(jīng)銷商心目中的形象.,滿足戰(zhàn)略型經(jīng)銷商的需求,返利政策 進貨獎勵 價差 積分政策 其他獎勵政策 協(xié)作支持政策,措施5:經(jīng)銷商的激勵,1.遠景掌控型 經(jīng)銷商認可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認可了公司的主要領(lǐng)導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不會計較； 因此，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商。 企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進行溝通與交流，讓

22、他們建立個人的聯(lián)系。通過高層領(lǐng)導傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。 企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。 經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。,措施6：五種渠道控制模式選擇措施1/5,2.品牌掌控型 有一些就像麥當勞、百事可樂、MTV，已經(jīng)脫離了產(chǎn)品而存在

23、，變成了一種文化，變成了一種價值觀，變成了一種宗教。 只要在消費者層面上建立了自己的良好品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售下利率的提高進而掌控渠道,3.服務掌控型 所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商，而是要幫助經(jīng)銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤，也就是說銷售代表給經(jīng)銷商的是一個解決方案。 對于企業(yè)來講，培訓經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多具體做法有： 1.指導經(jīng)銷商學習管理方法，共享經(jīng)營經(jīng)驗 包括計劃管理機制、木匾管理機制和內(nèi)部學習機制的建設擴大到經(jīng)銷商的范圍?？偨Y(jié)前

24、階段工作和計劃下階段工作的例會不再僅僅是企業(yè)業(yè)務人員的會議，還要講每個業(yè)務人員所負責服務的經(jīng)銷商召集到一起。這樣，有經(jīng)銷商的參與，每個業(yè)務人員對上階段的工作總結(jié)和對下階段的工作計劃會更切實際，而且有了經(jīng)銷商的參與，工作計劃也更易得到支持和執(zhí)行。 另外，定期不定期的經(jīng)銷商會議將分散的各自經(jīng)營的經(jīng)銷商召集起來，經(jīng)常的溝通增加了彼此的理解，同行不再是冤家。經(jīng)銷商之間既可以分享彼此的經(jīng)營經(jīng)驗，又容易對企業(yè)的市場策略達成共識，共同對外，從而有效避免串貨亂價等讓企業(yè)頭疼的普遍現(xiàn)象。 2.指導經(jīng)銷商提高庫存管理水平 將所經(jīng)營的產(chǎn)品分成ABC三類：在銷售利潤排行榜上，對銷售利潤貢獻達到前80%、品種只占20%

25、左右的為A類產(chǎn)品；對銷售利潤貢獻達到80%95%為B類產(chǎn)品；對銷售利潤貢獻占到最后95%100%為C類產(chǎn)品。通過分類會發(fā)現(xiàn)，A類產(chǎn)品雖然品種數(shù)量少，但卻是貢獻利潤的主要來源，缺貨會嚴重影響銷售業(yè)績；B類產(chǎn)品次之；C類產(chǎn)品雖然數(shù)量可能占到30%40%之多，但對銷售業(yè)績的貢獻只有5%，屬滯銷品，如備貨不當，形成積壓，就會造成積壓損失。所以對不同產(chǎn)品需要不同的存貨管理原則：A類貨需要多備貨，一定不允許出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象；B類貨次之；C類貨盡量不備貨，只需支持樣品展示。 在簡單的ABC分類基礎上，可以利用臺賬管理進一步提高庫存管理的水平。臺賬是一種至少包含時間、進貨量、出貨量和存貨量四項因素的卡片，分別設置

26、ABC類產(chǎn)品的安全庫存、訂貨點和訂貨量，登記在臺賬上，每天填寫臺賬上的時間、進貨量、出貨量和存貨量，積累一段時間后，通過記錄的數(shù)據(jù)調(diào)節(jié)各類產(chǎn)品的安全庫存、訂貨點和訂貨量達到最優(yōu)，達到占用資金最少、各類存活比例最佳、斷貨風險和積壓風險最低的管理效果。 提高進、出貨效率可以通過合理規(guī)劃庫房來實現(xiàn)。庫房的簡單原則是：A類產(chǎn)品進出最頻繁，要放在最方便和最快進出的位置B類產(chǎn)品次之；C類產(chǎn)品進出很少，可以放在庫房的角落里，每類產(chǎn)品的占用空間可以通過每類產(chǎn)品的安全庫存、訂貨點和訂貨量進行有效安排。規(guī)劃好的庫房可以按貨架、貨號繪制成庫房規(guī)劃圖，張貼于庫房內(nèi)。 3.店頭展示和導購培訓,四、終端掌控型 有一些企業(yè)

27、是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經(jīng)銷商，或者是企業(yè)沒有找經(jīng)銷商，而是要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務關(guān)系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。這個時候主動權(quán)在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經(jīng)銷商來管理市場，完成渠道的建設。 掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產(chǎn)品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經(jīng)銷商，廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。 1. 建立基本的檔案：制作零售店分布的地圖、建立零售店檔案、建立主要店員和導購小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些

28、檔案要在例會的時候經(jīng)常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。 2. 建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據(jù)店員銷售的手機數(shù)量進行積分式獎勵。 3. 促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結(jié)果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情，增強企業(yè)品牌的影響力。 4. 培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這

29、個產(chǎn)品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業(yè)的認同，增加對產(chǎn)品的認同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標，增加銷售技巧。,五、利益掌控型 經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。 具體方法有下面五種： 增大自己的返利和折扣，使自己給經(jīng)銷商的單位利潤加大； 增加自己產(chǎn)品的銷售量； 降低經(jīng)銷商其他產(chǎn)品的銷量； 降低經(jīng)銷商其他產(chǎn)品的單位利潤； 增加經(jīng)銷商的費用。,信賴產(chǎn)生忠誠:如何讓經(jīng)銷商對你產(chǎn)生更多的信賴?取決于你能

30、否給經(jīng)銷商提供更多的服務和幫助,比如你能不能幫助他開發(fā)客戶,做一些策劃,廣告,做一些競爭分析,經(jīng)營培訓等等. 差別化產(chǎn)生忠誠:根據(jù)不同的級別,企業(yè)向經(jīng)銷商提供不同的服務,不同的支持,相互之間有所差異,不盡相同. 經(jīng)營滲透產(chǎn)生忠誠:告訴你的經(jīng)銷商,你會根據(jù)他的銷售額,給他2%的提成用來獎勵業(yè)務人員,5%的提成用做營銷費用,比如打廣告,辦展覽,搞促銷等,如果他超額完成了業(yè)績,你還可以獎勵他去旅游,搞聚會,參加學習班,等等. 遠景產(chǎn)生忠誠:首先你要告訴經(jīng)銷商,雙方一起合作的遠景在哪里?你可以做好一個3到5年的遠景規(guī)劃給他看. 退出壁壘產(chǎn)生忠誠:也就是當經(jīng)銷商賺不到錢,不想干了要退出的時候,企業(yè)可以給予他一定的承諾,或者叫做風險轉(zhuǎn)移,風險保證. 多重鞏固產(chǎn)生忠誠針對經(jīng)銷商的個人生活，家庭生活，社會生活等方面，通過建立經(jīng)銷商協(xié)會等形式來形成對經(jīng)營者的全方位“鎖定”,措施7:全方位鎖定渠道,我們?yōu)檎l而存在？,一家企業(yè)為什么存在？如何持續(xù)發(fā)展？,2002年11月29日在這一天,有一家美國公司銷售額突破14億元.,一天的銷售額突破14億的公司,沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化,尊重個人 服務顧客 追求卓越,我希望你們跟著我宣誓，我要你們承諾，無論何時，當你們與顧客的距離在三米之內(nèi)時，你必須看著他的眼睛，問候他并詢問：“有