1、,打印機(jī)供應(yīng)鏈,惠普,內(nèi)容提要,相關(guān)知識介紹,該案例存在問題,解決案例問題方案,案例推廣,相關(guān)介紹,HP噴墨系列打印機(jī),1988年上市，此后成為了惠普最成功的產(chǎn)品之一，銷售穩(wěn)步上升， 1990年就銷售了60萬臺，約4億美元 隨著銷售額的上升，庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充 滿了噴墨系列打印機(jī)。 服務(wù)水平低，歐洲分公司聲稱：為了保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿 意，要進(jìn)一步增加庫存水平。,相關(guān)介紹,全球5個位于不同地點的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運輸 生產(chǎn)周期為6個月，成品裝配 廠直接進(jìn)行客戶化包裝 銷售地包括美國、歐洲、亞洲 三個成品配送中心大量安全庫存，保證98%的訂單滿足率。（

2、一般為7周庫存量）,生產(chǎn)及銷售組織方式,歐亞地區(qū)對電源供應(yīng)、接插件、使用說明書文字有不同要求 溫哥華裝配廠完成客戶化包裝 分銷商希望盡可能降低庫存，同時盡快地滿足客戶需要 公司感到保證供貨的及時性壓力大，不得不采取備貨生產(chǎn)，各分銷中心安全庫存高 生產(chǎn)計劃生成模式：以銷定產(chǎn)(拉動式)，滿足分銷中心的安全庫存,生產(chǎn),溫哥華分部負(fù)責(zé)噴墨打印機(jī)的設(shè)計和制造 “零庫存”的追求, JIT生產(chǎn) 大批量生產(chǎn) 生產(chǎn)提前期1周 配上不同的電源、插座和說明書，在工廠完成最終產(chǎn)品的包裝 物料清單,相關(guān)介紹,何為供應(yīng)鏈？ 企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán) 相扣

3、的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。 惠普噴墨打印機(jī)的供應(yīng) 商、 制造商、配送中心、 中間商和用戶一道構(gòu)成 其供應(yīng)鏈。,供 應(yīng) 鏈,產(chǎn)品銷往歐洲、亞太和北美。 完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸提前 期很長，大約4到5周。 為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安 全庫存。 歐洲配送中心面臨庫存和服務(wù)危機(jī)，預(yù)測的準(zhǔn)確度低。 用戶希望保持盡量少的庫存，但必須保持一定水平的服務(wù)水平,惠普的工廠本地化,惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點分布16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布110個國家，而其總產(chǎn)品超過22000類。,歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機(jī)電源供應(yīng)(電壓110伏和2

4、20伏的區(qū)別，以及插件的不同)、語言(操作手冊)等有不同的要求。以前這些都由溫哥 華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地(FactoryLocalization)。,內(nèi)容提要,相關(guān)知識介紹,該案例存在問題,解決案例問題方案,案例推廣,存在的突出問題,采用備貨生產(chǎn)的模式以保證對銷貨供應(yīng)商準(zhǔn)時的高可靠性。,不能及時補充分銷中心 的庫存，需求的不確定性 導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中 心的重復(fù)訂貨。需要用大 約一個月的時間間將產(chǎn)品 海運到歐洲和亞太分銷中 心，這么長的提前期導(dǎo)致 分銷中心沒有足夠的時間 去對快速變化的市場需求 做出反應(yīng)，而且歐洲和亞 太

5、地區(qū)就只能以大量的安 全庫存來保證對用戶的需 求的滿足。,若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。,起因,惠普的分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)(Make-To-Stock)的模式以保證對分銷商供貨準(zhǔn)時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。 制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標(biāo)安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。,影響供應(yīng)鏈的3因素,進(jìn)來物料的交貨情況 （運輸晚，零件出錯等）,內(nèi)

6、部流程 （流程產(chǎn)量和機(jī)器停工時間）,需求的不確定性 (長鞭效應(yīng)的主要原因,導(dǎo)致了它不得不使 用備貨生產(chǎn)，使分銷中心成為有大量安 全庫存的庫存點),影響供應(yīng)鏈的3因素,“長鞭效應(yīng)”,“長鞭效應(yīng)”是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù) 來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn) 行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的 不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn) 生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源 頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息 和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā) 生了很大的偏差。由于這種需求放大 效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。,長鞭效

7、應(yīng),內(nèi)容提要,相關(guān)知識介紹,該案例存在問題,解決案例問題方案,案例推廣,解決方法,解決方法,解決方案,在歐洲配送中心保持 更多的庫存？,Des在歐洲建廠 ？ of the contents,改為從溫哥華空運 打印機(jī) ？,改善預(yù)測 ？,LOGO,解決方案評價,1.溫哥華空運打印機(jī),好處,問題,空運與海運的運費 降低的平均庫存持有成本 提高服務(wù)水平所增加的銷售,決策,縮短提前期 降低庫存 提高反應(yīng)能力 提高服務(wù)水平,運輸成本增加,LOGO,解決方案評價,2.歐洲建廠,好處,問題,決策,縮短提前期 降低庫存 提高反應(yīng)能力 提高服務(wù)水平,工廠能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng) 濟(jì)嗎？ 生產(chǎn)成本和管理成本 的增加,工廠的投

8、資成本與管理成本 單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的變動情況 運輸成本的節(jié)約,庫存成本的降低 提高服務(wù)水平所增加的銷售,LOGO,解決方案評價,3.歐洲配送中心保持更多的庫存,好處,問題,決策,提高反應(yīng)能力 提高服務(wù)水平,進(jìn)一步增加庫存成本 可能需要擴(kuò)大配送中心，導(dǎo)致倉庫成本的增加,提高服務(wù)水平的同時，進(jìn)一步增加了庫存，不能有效的解決問題，不宜采用,LOGO,解決方案評價,4.改善預(yù)測,好處,問題,降低庫存 有針對性的設(shè)置庫存，提高反應(yīng)能力 提高服務(wù)水平,能夠提高預(yù)測的準(zhǔn)確 性嗎？,決 策,LOGO,解決方案評價,5.延遲方案,好處,問題,決策,把未本土化的打印機(jī)運送到歐洲配送中心，在觀察了當(dāng)?shù)匦枨蠛笤龠M(jìn)行

9、本土化。,降低庫存和庫存成本 提高供應(yīng)鏈的柔性 提高服務(wù)水平 本地化物料可以當(dāng)?shù)?采購，降低成本,增加了配送中心的工作量 產(chǎn)品及其配送流程的重新設(shè)計 增加產(chǎn)品的制造成本 相關(guān)設(shè)備的投資 相關(guān)人員的培訓(xùn),競爭激烈、邊際收益低，空運成本過于昂貴，放棄空運方案 歐洲的銷量還夠大到建立一個分廠，放棄建廠方案 采用了延遲方案 安全庫存減少為5周，使庫存 總投資減少了18%，每年節(jié)省 3000萬美元的存儲費用 對市場需求變化有了很好的 適應(yīng)性，提高了服務(wù)水平,公司的實際做法與結(jié)果,內(nèi)容提要,相關(guān)知識介紹,該案例存在問題,解決案例問題方案,案例推廣,案例推廣,從上述案例可以看出，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)之

10、間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環(huán)境 下，供應(yīng)鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。然而， 從供應(yīng)鏈的角度來考慮企業(yè)的經(jīng)營管理在我國則還處于剛起步的 階段，目前在研究和應(yīng)用上都還很缺乏。我國企業(yè)和學(xué)術(shù)界都應(yīng)高度重視，應(yīng)根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，開展 有中國特色的供應(yīng)鏈管理的研究和實踐。,中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理 -行得通嗎？,供應(yīng)鏈管理作為一種先進(jìn)的管理思想，它的成功實施必須具備以下條件: 1.供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的合作和信任 2.一體化的管理 3.完善的信息系統(tǒng),中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理中的難點,1.供應(yīng)鏈觀念淡薄 據(jù)中國物品編碼中心對北京、上海、天津等11省市200多家不同行業(yè)的企業(yè)調(diào)查，我

11、國大部分企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的概念不理解。被調(diào)查的企業(yè)中，90%以上的企業(yè)對供應(yīng)鏈概念不理解，從行業(yè)情況看，零售業(yè)（89.6%）的情況要好于制造業(yè)（92.2%），制造業(yè)好于批發(fā)業(yè)（93.7%）。由此可以得出結(jié)論，目前供應(yīng)鏈觀念在國內(nèi)企業(yè)中的接受程度還很低。,中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理中的難點,2.信用體系不健全 誠信是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。誠信度高的企業(yè)在融資、維系客戶等方面具有優(yōu)勢；誠信還可以使企業(yè)降低交易成本，提高效率，提高競爭力。西方發(fā)達(dá)國家由于有比較系統(tǒng)完善的信用管理制度，90%的商業(yè)貿(mào)易采用信用結(jié)算方式，而我國目前信用交易的比例僅占20%.,中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理中的難點,3.企業(yè)之間的合作觀

12、念淡薄 供應(yīng)鏈管理追求整體最優(yōu)化，它需要企業(yè)內(nèi)部各部門、各企業(yè)之間的合作和信息共享，建立命運共同體。而現(xiàn)實是，目前國內(nèi)的許多企業(yè)或部門往往過分看重自己的利益，為了追求眼前的利益，他們把周圍所有的人看成他們的對手。而用戶被看作是主要對手，供應(yīng)商是他們的第二號對手，公司內(nèi)部其他部門則是他們的第三號對手。他們不能正確理解合作的意義，合作意識淡薄，各自只想利用對方或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應(yīng)鏈管理的基本思想格格不入。,中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理中的難點,4.企業(yè)的管理水平較低 我國企業(yè)與國外發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，普遍存在著管理水平低、管理基礎(chǔ)差的問題。這些問題突出表現(xiàn)在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，庫存大，資

13、金占用大，供應(yīng)鏈管理體系不健全，經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏等。,中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理中的難點,5.企業(yè)的信息化程度低 目前我國國內(nèi)企業(yè)的信息化系統(tǒng)普遍不夠完善。在企業(yè)內(nèi)部采用企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的企業(yè)也僅限于較大型的企業(yè)，而采用供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)的企業(yè)則是鳳毛麟角。 據(jù)調(diào)查，國外廠商SCM軟件產(chǎn)品成熟、性能優(yōu)越，但價格昂貴、實施難度大；國內(nèi)SCM軟件產(chǎn)品相對不太完善，功能不太齊全。這為實施供應(yīng)鏈管理增加了困難。,中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的對策,2.加快建立、健全 中國的信用體系,4.加快企業(yè)信息化的建設(shè)步伐,1.提高對供應(yīng)鏈管理觀念的認(rèn)識,3.完善基礎(chǔ)管理提高 企業(yè)現(xiàn)代化管理水平,結(jié)束語,總之，供應(yīng)鏈管理是一種嶄新的管理思想，它要求企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的“輸贏”觀念，與上下游企業(yè)建立一種“雙贏”的合作伙伴關(guān)系；它要求企業(yè)必須站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度實施供應(yīng)