1、1,目標管理 與績效管理工作坊,2003年11月28日,2,概念與模型 目標管理簡介 BSC與KPI務(wù)實 溝通與績效管理 績效管理問題探討 總結(jié),相信兩天下來，我們會雙贏！,3,概念與模型 目標管理簡介 BSC與KPI務(wù)實 溝通與績效管理 績效管理問題探討 總結(jié),4,讓我們來跑壘！,5,我們已形成許多習(xí)慣 對這些習(xí)慣我們往往 “無意識” 轉(zhuǎn)變習(xí)慣會引起 “別扭” 的感覺 別扭是改變觀念的前提,讓我們Play一個簡單的游戲,6,績效在組織中的概念公司角度,Performance =,role differentiation,competence x commitment,7,績效在組織中的概念員

2、工角度,PERFORMANCE,= Skills 技 能 Opportunity 機 遇 Motivation 動 機 Environment 環(huán) 境,8,績效管理的目的公司角度,9,績效管理的目的員工角度,被 認 可 程 度 改 進 方 向 心 理 慰 寄,10,一項旨在體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向并對員工的工作表現(xiàn)及時作出策劃、定標、分析、評估、反饋及改善的完整過程。,績效管理,11,績效考核,為完成績效管理目標所采用的一種或一系列管理手段或方法。它應(yīng)該是績效管理的一個組成部分。,12,良好組織績效的前提清晰的職責,員工清楚地知道要做什么 員工擁有完成工作所需要的技能與資源 員工深知完成工作的后果,1

3、3,所有環(huán)節(jié)是為了獲得清晰的工作職責 然而，努力做好基礎(chǔ)的第一二項就能對改進工作職責起到很大作用 如果基礎(chǔ)的兩項沒有做好評價與獎勵則會失去作用,獎勵與權(quán)責 員工個人清楚地明了工作好壞的后果,績效評估 清晰、坦誠地告知員工表現(xiàn)好壞及如何改進,關(guān)注結(jié)果 堅持將重點放在結(jié)果而不是總結(jié)報告、自我解釋或極端盡職,工作目標 一組落實到個人或團隊的與公司經(jīng)營目標息息相關(guān)的工作指標（不可過多）,落實工作職責的四個要素,14,案例分析之一 誰更善于績效管理？,15,價值觀 自我形象 個性/人格 內(nèi)驅(qū)力/社會動機,知識 技能,IQ,應(yīng)知 應(yīng)會,EI (“EQ”),我應(yīng)該做,我正在做,我適合做,我喜歡做,冰山模型所

4、引申的兩類指標（1）,16,冰山模型所引申的兩類指標（2）,結(jié)果目標 行為目標,結(jié)果目標 (What),行為目標 (How),績效,17,Business Objectives,Strategy,People,Service Delivery,Operations,Product Development,Technology,HR Strategy,Process,Strategy,People,Service Delivery,Operations,Product Development,Technology,Process,公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定應(yīng)采用何種人力資源戰(zhàn)略,18,關(guān)系 vs. 績效

5、,中美兩國的主要區(qū)別？,自由聯(lián)想,績 效 ,20,西北種小麥的故事,績效考核模型,考核,績效考核模型,目標,考核,績效管理模型,目標,測評,教練,績效管理模型,目標,教練,測評,薪酬,我們的績效管理模型,具體指標,戰(zhàn)略方向,酬報 / 發(fā)展,考核 / 評估,溝通 / 教練,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,26,概念與模型 目標管理簡介 BSC與KPI務(wù)實 溝通與績效管理 績效管理問題探討 總結(jié),27,目標管理就是把企業(yè)一定時期的任務(wù)目標化，通過設(shè)置目標體系及一整套目標管理的制度和方法，統(tǒng)一全體員工的意志和行動，把企業(yè)的人與人，人與事，個人目標與組織目標緊密結(jié)合起來，使員工積極性充分發(fā)揮出

6、來，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。,目標管理定義,28,目標管理起源,1945年，美國彼得 杜拉克首次提出目標管理一詞 1954年，杜拉克在管理的實踐一書中提出“目標 管理和自我控制”的主張 目標管理是現(xiàn)代管理理論的運用與發(fā)展,29,石匠的故事,30,任務(wù)管理,重視體力,缺少思考,無需創(chuàng)造性,別人規(guī)定目標,行動,欠責任心,沒有主動性,目標管理,體力加能力,強調(diào)思考,需要創(chuàng)造性,自己制定目標,情報加行動,責任心強,確立主動性,任務(wù)管理與目標管理的區(qū)別,31,設(shè)置目標,實施目標,檢查目標,成果評價,目標管理的流程,32,目標管理表格舉例,33,概念與模型 目標管理簡介 BSC與KPI務(wù)實 溝通與績效管理

7、 績效管理問題探討 總結(jié),第一浪潮的商業(yè)模式.,負債,資產(chǎn),資產(chǎn)負債表,凈值,收入,費用,所得損益表,凈收入,價值動力 5種資產(chǎn)類型,36,用平衡測量法支持你的商業(yè)模型,37,平衡記分卡是始于1990年用于測量績效的最好方法,在1990年，David Norton 和 Robert Kaplan 對多個公司開始了為期一年的有關(guān)“測量未來組織績效”的研究 研究范圍很快便從建立財務(wù)計分卡擴展至其他一些非傳統(tǒng)的領(lǐng) 域，即： 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)和發(fā)展,38,平衡計分卡（BSC）,公司 愿景和戰(zhàn)略,客戶維度,內(nèi)部流程維度,我們要在哪些方面練好“內(nèi)功”？,財務(wù)維度,如何滿足股東的要求？,學(xué)習(xí)與發(fā)展維度,

8、如何滿足顧客 的要求？,我們能否保持活 力，不斷創(chuàng)新和 提升？,39,平衡計分卡（BSC）,惠普,為什么不把 Carly Fiorina,炒 掉 ？,惠普,“在目前這種經(jīng)濟狀況下，僅憑惠普的財政表現(xiàn)就評判費歐里娜是錯誤的。評判的標準應(yīng)該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財政表現(xiàn)。照我來看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多?！?Sam Ginn, 惠普董事,惠普,我剛到惠普公司的時候，我們的產(chǎn)權(quán)/專利還沒有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。 我們留住員工的比率在業(yè)界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央臺節(jié)目中與中國觀眾的對話,43,利潤,運作成本,銷售,財

9、務(wù),客戶滿意,客戶,流程優(yōu)化,內(nèi)部管理,員工建議,員工士氣,能力,員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,平衡計分卡（BSC）,績效指標體系,股東價值,財務(wù)維度,客戶維度,內(nèi)部流程維度,學(xué)習(xí)與發(fā)展維度,現(xiàn)金狀況,資本回報,對未來回報 的預(yù)見,融資安排,資產(chǎn)管理,優(yōu)質(zhì)且長期 的伙伴關(guān)系,價格競爭力,服務(wù)“無麻煩”,成本控制,公共關(guān)系,財務(wù)管理,供應(yīng)鏈管理,員工士氣及授權(quán),“聰明的”交易,供求數(shù)據(jù)庫,長期質(zhì)量 保證和維護,信譽,提供多種服務(wù),資產(chǎn)收購,45,平衡記分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量度標準的一種方法，它將推動戰(zhàn)略的實施。 所有的量度標準基本上是因果關(guān)系的組成部分，最終必須推動長期的收益性。,平衡計分卡是實施戰(zhàn)

10、略的一種手段,46,平衡記分卡不僅是一個平衡的測量方法，它能推動戰(zhàn)略的實施,愿景,通過成為首選的供應(yīng)商，以實現(xiàn)優(yōu)良的回報,目標,行業(yè)中最好的客戶服務(wù) 新技術(shù)首先進入市場,測量方法 - 平衡計分卡,要成為什么樣的組織,財務(wù),“我們?nèi)绾蜗蚬蓶| 承諾？,客戶,我們?nèi)绾纬蔀榭蛻糇?有價值的供應(yīng)商？”,員工,“如何保證所有員工保持優(yōu)秀和努力創(chuàng)新？“,內(nèi)部流程,“我們必須發(fā)揮什么優(yōu)勢，以實現(xiàn)財務(wù)和客戶目標？”,傳達目標并跟蹤取得成果的一個框架，認清商業(yè)績效的四個關(guān)鍵維度,要達到愿景需要完成什么,提供一個快速而全面的商業(yè)視角,47,One key feature of BSC is its capabili

11、ty of demonstrating clear cause and effect linkage,平衡記分卡的一個關(guān)鍵特征是能夠顯示清晰的因果關(guān)系,48,客戶維度,市場份額,客戶利潤,客戶滿意度,新客戶 的增加,客戶忠誠度,49,內(nèi)部流程維度 價值鏈模型,明確客戶 需求,客戶需求得到滿足,明確目標市場,提供產(chǎn)品 / 服務(wù)設(shè)計,生產(chǎn)產(chǎn)品 / 提供服務(wù),交付產(chǎn)品 / 完成服務(wù),提供售后服務(wù),創(chuàng)新流程,操作流程,售后服務(wù)流程,50,方向性目標 (Objectives),考核指標(Measures),具體目標 (Targets),行動方案 (Initiatives),客戶維度,平衡計分卡（BSC）

12、,51,平衡計分卡（BSC）,方向性目標 增加客源 加強全球銷售網(wǎng)絡(luò) 提高客戶滿意度,考核指標 盈利客戶數(shù)量 跨國項目的數(shù)量 客戶投訴量 準時到貨率 客戶流失率,具體目標 比上年度增加50% 比上年度增加10個 不超過10宗 不低于95% 比上年度減少50%,行動 ,52,平衡計分卡（BSC）,BSC制定步驟： 建立BSC項目組 收集數(shù)據(jù)、安排各項準備工作 就公司愿景、戰(zhàn)略及目標達成共識 確定測量指標 決定具體進度要求 制定行動方案,53,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理體系實質(zhì)上是一種考核方法。它通過 對影響公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績指標或管理指標的有效管理， 從而達到提升企業(yè)績效和管理水平的目的。

13、其理論精髓是管理的 20/80法則，在方法上則運用了許多目標管理的手段或方法。,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,54,操作方法,要點,指標選擇依據(jù)三個 判據(jù) -對公司價值/利潤 的影響程度 -指標計算的可操 作程度 -該崗位對指標的 可控程度,每個機構(gòu)統(tǒng)一由一 個部門（管理信息 室）、負責計算結(jié) 果以避免口徑不一 對同級同行進行綜 合得分排名 對趨勢進行分析 將報表分發(fā)各層級,定期召集管理會議 ，針對指標進行反 饋、計劃、追蹤 用標準規(guī)范的表格,以KPI指標為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡要描述,55,關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)的測量,步驟一：測量,成功要素：,簡單、可靠、客觀、 透明 頻次適中、及時 信息處理工作集中化,步

14、驟二：行動,分析問題、計劃工作,向上匯報、向下指導(dǎo),獎懲,定量分析的習(xí)慣和技能 工作措施的具體化及追蹤 頻次適中、及時,成功要素：,匯報和指導(dǎo)具分析性 堅持不懈 頻次適中、及時,成功要素：,須結(jié)合其它因素 頻次不需太高,成功要素：,分析、計劃,匯報、指導(dǎo),考 核,以KPI指標管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實現(xiàn),56,我們快到一壘！,57,請以下表為工具制定一生活中的考核指標,方向性目標 (Objectives),考核指標(Measures),具體目標 (Targets),行動方案 (Initiatives),學(xué)習(xí)與發(fā)展維度,58,大家的體會？,59,如何制定部門或個人考核指標,60,方向性目標與

15、具體目標之間的關(guān)系,方向性目標,方向性的 模糊的 概念性 無約束條件,具體目標,指標性的 具體的 可衡量的 有約束條件 -時間 -單位,61,具體的 Specific 可衡量的 Measurable 可達到的 (形成共識的)Attainable (Agreed) 結(jié)果導(dǎo)向的（相關(guān)的）Result-oriented (Relevant) 有時限的 Time-based,激動人心的 Exciting 競爭性的 Rivalry,制定考核指標的 SMART 原則,62,業(yè)務(wù)收入,利潤,費用支出,服務(wù)質(zhì)量,重要性分析,63,成本,時間,質(zhì)量,KPI的平衡性測試,64,“以子之矛，攻子之盾”,KPI的一致

16、性測試,65,測試工作表舉例,66,可理解 - 該指標能被簡單明了地交流嗎？ 可控制 - 該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基 本控制？ 可實施 - 可采取行動來改進績效嗎？ 可 信 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？ 可衡量 - 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ 可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ 與公司戰(zhàn)略一致 - 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 與整個指標體系一致 - 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相 聯(lián)系？,KPI的有效性測試,67,測試工作表舉例,名稱：品牌知名度 含義：品牌為人們所知

17、曉、了解的程度,指標的風(fēng)險水平,很具挑戰(zhàn)性，但不現(xiàn)實,挑戰(zhàn)性大于可行性,具有同等的挑戰(zhàn)性和可行性,可行性大于挑戰(zhàn)性,非?？尚?，但不具有挑戰(zhàn)性,舉例,30天內(nèi)登上月球,月底前從180kg減到90kg,半年業(yè)績增長100%,參加兩天績效管理培訓(xùn),每天吃一只雞蛋,69,部門考核指標制定流程,溝通與 審批,確定有關(guān) 信息,確定考核 指標,找到關(guān)鍵 領(lǐng)域（KPA）,以BSC為導(dǎo)向 以SMART原則 為方法 充分考慮關(guān)鍵 業(yè)務(wù)與管理流程 明確內(nèi)外部客戶 關(guān)系 確定KPI名稱,以部門主要職責 為前提 以部門年度目標為 依據(jù) 以帕雷托原則為 方法,確定計算方式 界定資料來源 各類指標相對權(quán)重 考核頻率,與主管

18、領(lǐng)導(dǎo)溝通 與總工程師溝通 與相關(guān)部門溝通 報總經(jīng)理審批,個人目標選擇的首要考慮因素,低,個人的控制權(quán)限及影響范圍,高,高,對于整個公司成功的影響力,71,千萬不要忽視行動方案（兩個例子）,72,案例分析之二 問題出在哪？,73,我們快到三壘了！,季度經(jīng)營研討會跟蹤管理的有效手段,75,案例分析之三介紹兩種實用方案,76,評估指標,考 核 評 分 區(qū) 間,權(quán)重 %,資料來源,利潤指標達成率,遠超目標,超過目標,達到目標,未達到目標,超過計劃 %30以上,超過計劃 %10-29,完成計劃 110%,完成計劃 90%,20,業(yè)務(wù) 管理部,考核指標必須可衡量,且符合帕瑞托（Pareto） 原則,評分區(qū)

19、域應(yīng)體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向,正面激勵為主的方法常常是許多成功公司所采用的。 此外評分區(qū)間的連續(xù)性也是人們易忽略的細節(jié)問題,設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要 特點。所有指標權(quán)重的和應(yīng) 為1。在此權(quán)重的確定是 關(guān)鍵。,資料來源是指何部門作為權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計和計算某些考核指標。它對考核效果的真實有效性影響巨大,考核指標可分為結(jié)果指標與行為指標兩類 考評區(qū)間可是分段的，也可是連續(xù)的 權(quán)重的確定可采用專家評判法 財務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、企劃部和人力資源部會是資料來源的主要管理部門,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理體系的一種表現(xiàn)形式 （結(jié)果指標）,77,評估指標,考 核 評 分 區(qū) 間,權(quán)重 %,資料來源,影響力與號召力,遠超目標

20、,超過目標,達到目標,未達到目標,有非常強的影響力 與號召力，能夠?qū)?周圍的人發(fā)揮極強 的領(lǐng)袖力量,隨時都能夠有效地 影響及引導(dǎo)同事及 下屬，同時能使他 人主動服從,有相當?shù)哪芰?，但?時無法使他人主動服 從，需要借用其它手 段(如行政手段),有一定能力，但多數(shù) 情況下不能使他人主 動服從并需借用其它 方法,20,業(yè)務(wù) 管理部,考核指標必須可衡量,行為指標應(yīng)與資質(zhì)模型相關(guān)聯(lián),評分區(qū)域應(yīng)體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向,正面激勵為主的方法常常是許多成功公司所采用的。 此外評分區(qū)間的連續(xù)性也是人們易忽略的細節(jié)問題,設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要 特點。所有指標權(quán)重的和應(yīng) 為1。在此權(quán)重的確定是 關(guān)鍵。,關(guān)鍵業(yè)績指標（

21、KPI）管理體系的一種表現(xiàn)形式 （行為指標）,78,請結(jié)合所在部門實際設(shè)計三個績效考核指標,以結(jié)果目標為例 可選擇個人、部門或公司目標 小組討論評出代表 推選代表對本組方案進行點評 體會？,79,關(guān)于考核頻率,80,概念與模型 目標管理簡介 BSC與KPI務(wù)實 溝通與績效管理 績效管理問題探討 總結(jié),81,人際理解力,82,人際理解力,83,理 解 萬 歲,中國改革開放以來的十大口號,84,您能理解老王嗎？,在一家高科技公司工作8年 任人力資源經(jīng)理5年 工作認真負責、嚴謹、不句言笑 員工滿意度 20% 鑒于員工反映，公司準備免去王經(jīng)理的人力資源經(jīng)理職務(wù),85,描述性 支持性的溝通是描述性的和詳

22、細的，而不是評價式的和大概的。當人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時，這種評價過程會引起心理防衛(wèi)并造成爭執(zhí)。 錯：“你說的不對”、“你真蠢”。 對：“你多次打斷了客戶話所以客戶會生氣”。 對：“記得6月份，代理部的人均績效是300萬元，而你完成的指標僅有80萬元?！?描述性溝通包括三個元素： 事件、感受和方法,支持性溝通（1）,86,針對問題 支持性的溝通將精力集中在具體問題上而不是人格或地位。 錯：“你性格不好?！?“你不可靠，所以我們不放心讓你去做此項工作?！?對：“你的周報表交得太晚了，并且里面還有不少錯誤， 所以我們不能用它?！?“如果溝通方式得當，你的客戶滿意度指標會高一些?！?支

23、持性溝通（2）,87,靈活性 支持性的溝通是很靈活的，而不是固執(zhí)的。如果人們采用什么都懂或獨斷的方式來進行溝通，溝通的對方就會變得防御性很強，有效的溝通就不能順利進行。 錯：“大家對你的人際關(guān)系很不滿?！?“你在現(xiàn)在才買進,怎能不站崗?！?對：“最近又跟誰過不去了？我來幫你裁決一下？” “如果您能及時地把握買入時機,那就好了”,支持性溝通（3）,88,承擔責任 支持性的溝通意味著對所說的話負責任。不負責的說話是以第三方或復(fù)數(shù)方式來表達的。 錯：“我們認為你上半年工作表現(xiàn)很成問題” “他們都對你不滿?！?對：“我個人認為你上半年的工作表現(xiàn)是值得總結(jié)的?！?“重要的不在誰提了意見，而在于你有沒有這樣的問題。” “至少我是覺得不舒服。”,支持性溝通（4）,89,描述性,針對問題,靈活性,承擔責任,雙贏的 理念,支持性溝通