1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的階段，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭地位及優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅可以完全決定競爭的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化在某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依賴于對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。導(dǎo) 言東芝公司是日本著名的大型企業(yè)，其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方面的成就是十分引人注目的。特別是90年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計算機(jī)市場增長放慢、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)投資回報率下降以及R&D費(fèi)用過高等問題

2、的困擾下，日本廠商由于出口受到限制，加之國內(nèi)市場的特殊性，其生存發(fā)展的環(huán)境十分惡劣，企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。而即使在這樣的狀況下，東芝公司依舊在國際市場和日本國內(nèi)市場上取得了很大的成功，其中，在高技術(shù)市場上表現(xiàn)更為突出，到1998年止，銷售額已達(dá)到259億美元，而且其彈性生產(chǎn)法和需求對應(yīng)型的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制使東芝公司成為世界市場的先導(dǎo)者之一。本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟的動態(tài)機(jī)制進(jìn)行分析。在文章的最后，我們將總結(jié)實(shí)證研究的結(jié)果，進(jìn)行理論上的抽象和總結(jié)。九十年代東芝

3、公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移東芝公司自從事重型電子設(shè)備和家用電器生產(chǎn)開始，就很強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期發(fā)展。80年代以來，公司的產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的調(diào)整，與信息通信相關(guān)的工業(yè)電子產(chǎn)品和設(shè)備的市場份額以從1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信設(shè)備已取代了重型電子產(chǎn)品和家用電器成為東芝公司的主導(dǎo)產(chǎn)品或主要事業(yè)領(lǐng)域，這種轉(zhuǎn)變正是東芝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整的結(jié)果。1982年，東芝開始實(shí)施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術(shù)，開發(fā)智能型產(chǎn)品和系統(tǒng)的“I”戰(zhàn)略（信息Information、整合Integration和智能Intelligence）?！?/p>

4、I”戰(zhàn)略可以說是東芝公司發(fā)展史上的一座里程碑，因?yàn)檎恰癐”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當(dāng)時的強(qiáng)勁對手日立，后者在1988年以前一直都是電子產(chǎn)業(yè)中最強(qiáng)大的競爭者。1989年以后，日本由于泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，陷入了經(jīng)濟(jì)衰退，東芝公司的處境也同樣十分困難，雖然1989年東芝的收益達(dá)到了前所未有的高水平，但是翌年經(jīng)營收入減少了13%，1991年又減少了60%。在這樣的狀況下，東芝決定加快步伐，完成經(jīng)營主業(yè)向以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)的高級信息和通信系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲音、圖像、動畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸和相互交流。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)施了“AdvanceI

5、”戰(zhàn)略，”AdvanceI”戰(zhàn)略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image)和“互動” (interactive)。在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中，東芝公司預(yù)測個人信息通訊市場、新的社會服務(wù)市場以及軟件服務(wù)市場將會迅速擴(kuò)大，而每個市場都與“I”相關(guān)聯(lián)（詳見表1）。同時，該戰(zhàn)略提出了4方面的發(fā)展指針：首先是遵守地區(qū)法律、法規(guī)，促進(jìn)企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)的融合，共生、共榮；第二，大力促進(jìn)產(chǎn)品附加價值的提高，例如，鼓勵通過物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)進(jìn)入或集中于那些對高技術(shù)、軟件、服務(wù)有較高要求的市場；第三，形成一種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格，即構(gòu)筑一種與企業(yè)價值觀相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；第四，實(shí)施

6、FREE+2A（無氟，再循環(huán)，能源的節(jié)約，環(huán)境保護(hù)+行動的規(guī)劃和考評）戰(zhàn)略，保護(hù)地球的生態(tài)環(huán)境?！癆dvanceI”戰(zhàn)略的實(shí)施將東芝公司帶入了一個更為國際化、更富創(chuàng)造性的市場，從而全面改變了企業(yè)的經(jīng)營模式。“AdvanceI”戰(zhàn)略與東芝公司以前的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這主要表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試圖使東芝成長為一家綜合的、全方位的電子廠商。以前的戰(zhàn)略僅僅強(qiáng)調(diào)東芝是一個產(chǎn)品的供應(yīng)商，而“AdvancedI”戰(zhàn)略在堅持這一點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步指出東芝還應(yīng)當(dāng)扮演起信息提供者和服務(wù)供給者的角色；（2）更加積極地建設(shè)全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，以滿足全球范圍內(nèi)的需求，提高資源的利用水平，并促進(jìn)出口和產(chǎn)品生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗墓餐l(fā)

7、展；（3）根據(jù)“AdvanceI”戰(zhàn)略，當(dāng)目標(biāo)市場發(fā)生變化或出現(xiàn)新市場的時候，公司不僅要對經(jīng)營組合進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，同時還必須對公司的整個經(jīng)營體系做出調(diào)整，從而在內(nèi)部機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)方面有利于促進(jìn)企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)講這一原則為企業(yè)積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了動力。自從東芝開始實(shí)施“AdvanceI”戰(zhàn)略后，效果十分明顯，公司凈收入從1992年的31.508萬億日元一躍達(dá)到1997年的55.218萬億日元，其中，信息通訊產(chǎn)品和電子設(shè)備的凈收入在公司凈收入中所占比例超過了50%，1993年達(dá)到了54%，1994年上升到61%，1995年為53.8%，到1998年該數(shù)字已達(dá)到了64.6%。1999年企業(yè)

8、的經(jīng)營環(huán)境惡化，由于北美市場PC機(jī)價格下降，國際半導(dǎo)體芯片市場競爭激烈，加之日本國內(nèi)消費(fèi)不景氣，從而引起了家電產(chǎn)品銷售的下降，當(dāng)年東芝銷售額下降了31%，降至5.4585萬億日元。但是，就是在這種情況下，電子材料和設(shè)備的銷售額仍然提高了4.5個百分點(diǎn)，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結(jié)成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)規(guī)避和減少未來的不確定性的一種手段。Lorange和Roos認(rèn)為企業(yè)間結(jié)盟往往出于兩種目的：競爭

9、性目的和防衛(wèi)性目的（Lorange and Roos 1993）。競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進(jìn)入和開拓，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。而防御型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額、分散技術(shù)費(fèi)用或通過生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，Hamel等學(xué)者認(rèn)為企業(yè)構(gòu)筑聯(lián)盟也可能是為了更方便地學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴在技術(shù)開發(fā)、財務(wù)、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進(jìn)的知識和經(jīng)驗(yàn)（Hamel,1991;Teece,1992）。宋華也持類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系，而這種關(guān)系是由雙方的競爭力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的（Song,1999）。另外，一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)

10、盟是兼并或合并的前奏，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構(gòu)筑起了一種和諧融洽的關(guān)系，從而為以后的合并兼并創(chuàng)造條件，并且聯(lián)盟的參與者在一定時期內(nèi)仍可以獨(dú)立發(fā)展，從而有利于減少由于草率收購所帶來的高額成本。通過上面的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的理論呈現(xiàn)出多樣化的特征，而聯(lián)盟目標(biāo)也并不僅限于獲取市場收益和技術(shù)訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展還受到市場結(jié)構(gòu)變化的制約，這一點(diǎn)在東芝公司的主要經(jīng)營領(lǐng)域電子產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為突出。1 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計算機(jī)、通信產(chǎn)品、游戲機(jī)市場之間界限鮮明，缺乏有機(jī)的聯(lián)系。在這樣的市場結(jié)

11、構(gòu)下，企業(yè)間合作主要表現(xiàn)為以專利技術(shù)和純OME貿(mào)易為主要形式的縱向合作。但是到了80年代末，特別是進(jìn)入90年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術(shù)、市場等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商創(chuàng)造了一個嶄新的市場空間多媒體市場。多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程實(shí)際是文本信息、圖像信息以及計算機(jī)數(shù)據(jù)數(shù)字化的過程，因此，要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、計算機(jī)、游戲機(jī)等方面的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營訣竅，這時企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟，從而形成了一種以互補(bǔ)、共同發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)間關(guān)系（見圖1）。在這一領(lǐng)域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設(shè)備技術(shù)方面更勝一籌，因此，日美雙方的

12、戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。80年代末是東芝公司戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要時期。在此之前，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為以純OEM貿(mào)易為特征的縱向聯(lián)盟。1982年，東芝公司在家電市場上與美國西爾斯進(jìn)行過大量的OEM交易，其中電視機(jī)的貿(mào)易數(shù)量達(dá)到了168000臺。這主要是因?yàn)閷τ谔幵诔隹跔I銷階段或國際營銷起步階段的企業(yè)來說，打入國際市場才是其最主要的目標(biāo)。在五、六十年代，家用電器是東芝公司的經(jīng)營主業(yè)，然而，當(dāng)時美國廠商在市場上有強(qiáng)大的競爭力，它們的存在使得東芝幾乎無法進(jìn)入高附加價值的產(chǎn)品市場，另一方面，在當(dāng)時的美國市場，一些主要的營銷渠道都被控制在“分銷商”手中，只有像西爾斯這樣的大型零售商才是東芝唯一可以利用，并與這

13、些傳統(tǒng)經(jīng)銷商相抗衡的渠道。通過OEM貿(mào)易，東芝公司為其物美價廉的產(chǎn)品找到了市場空間，順利打開了國際市場。另外，OEM貿(mào)易可以大大降低公司的銷售費(fèi)用，與使用自己的品牌相比，在當(dāng)時的情況下，OEM 交易可以給企業(yè)帶來更大的收益。在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。80年代以后，東芝銷售產(chǎn)品時基本都使用自有品牌，這時東芝面臨著兩個必須解決的問題：一是如何超越本國的競爭對手。在某些產(chǎn)業(yè)中，特別是家電產(chǎn)業(yè)，東芝根本無法與其他日本企業(yè)競爭，松下的營銷渠道，索尼的品牌效應(yīng)，三洋低廉的價格以及三菱產(chǎn)品的高檔次使得這些廠商的產(chǎn)品差異性顯著、在某些方面具有明顯的優(yōu)勢，相比之下，東芝則要遜色得

14、多。對東芝而言，競爭優(yōu)勢的唯一來源是運(yùn)用其所擁有的綜合技術(shù)開拓新市場，滿足新需求。因此，80年代東芝制定了“I”戰(zhàn)略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領(lǐng)域；第二個要解決的問題是如何保持東芝在“I”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。進(jìn)入80年代，隨著多媒體市場的形成和不斷發(fā)展，綜合性技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)中的運(yùn)用變得異乎重要。同時，企業(yè)為了維持已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實(shí)力，而且，“I”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求發(fā)展，才能在國際市場中構(gòu)筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過特定性資產(chǎn)（廠址、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)）的投入，產(chǎn)生關(guān)系性租金

15、，在有效的規(guī)制結(jié)構(gòu)下，這種優(yōu)勢和收益不可能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（Dyer and Singh,1991）。技術(shù)開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時也大大縮短了研究開發(fā)的時間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向發(fā)展。同時戰(zhàn)略聯(lián)盟還是企業(yè)建立信用和實(shí)現(xiàn)企業(yè)間技術(shù)結(jié)合的理想途徑。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來了顯著的收益。90年代，東芝在眾多市場上的驕人成績都與戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施相關(guān)。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，我們將對東芝公司多媒體軟硬件、半導(dǎo)體和LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進(jìn)一步深入的研究。表2 東芝公司90年代的部分戰(zhàn)

16、略聯(lián)盟時間合作者合作領(lǐng)域19911時代華納（美國）視圖和多媒體19927IBM（美國）西門子（德國）開發(fā)256M DRAM199212National Semiconductor（美國）NAND快速存儲器199212三星（韓國）NAND快速存儲器19939微軟（美國）開發(fā)便攜式PC機(jī)19949IBM（美國）PC機(jī)領(lǐng)域的某些方面19951時代華納（美國）US West（美國）建設(shè)綜合性的CATV公司19958Oracle（美國）開發(fā)用于商業(yè)領(lǐng)域的軟件包19959Sun Microsystems（美國）PC市場199611西思（美國）高速網(wǎng)絡(luò)19986通用（美國）熱動力工廠19988華納兄弟（美國

17、）電影攝制及設(shè)備公司19994Carrier（美國）空調(diào)設(shè)備19995Electro Rolex（瑞典）家用電器19998富士通（日本）DRAM和其他資料來源：東芝公司材料（1） 多媒體軟、硬件市場1992年6月，東芝公司和三井與世界上最大的傳媒企業(yè)時代華納結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。時代華納公司將其內(nèi)部原來相互獨(dú)立的圖像部、CATV部和程序部改組成立了時代華納娛樂公司。東芝公司擁有該公司6.25%的股份。同時，東芝與三井分別向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司25%的股份，大約合50億美元。東芝公司與時代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟對“AdvanceI”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)意義重大。一方面，東芝通過聯(lián)盟在娛樂和視圖軟件市場得到

18、了時代華納強(qiáng)有力的支持，加之其自身的技術(shù)優(yōu)勢，東芝提高了多媒體產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，該戰(zhàn)略聯(lián)盟使東芝公司獲得了大量軟件開發(fā)和CATV領(lǐng)域硬件開發(fā)的技術(shù)訣竅，并使其經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到DMN領(lǐng)域。特別是1994年以后，時代華納推行了一個強(qiáng)調(diào)即需服務(wù)的“全方位服務(wù)網(wǎng)”（Full Service Network），其服務(wù)領(lǐng)域包括即需影像（video-on-demand）、影像游戲（video game）、家庭購物等等。在FSN方面的合作促使東芝公司加強(qiáng)了數(shù)字設(shè)備通信終端、機(jī)頂蓋（set-top-box）、，游戲頻道的輸出設(shè)備，DVD，video saver , IC卡等產(chǎn)品的開發(fā)，其中DVD和DVD放映機(jī)是東芝公司這一階段開發(fā)最成功、最具代表性的產(chǎn)品。作為DVD市場的主要生產(chǎn)商之一，東芝聯(lián)合其他7家公司（日立、三菱、MCA、先鋒、Domso、時代華納）抵制由索尼和菲利浦制定的DVD生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，從而為東芝的進(jìn)一步發(fā)展以及其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的確定奠定了基礎(chǔ)。東芝DVD放映機(jī)的銷量一直保持