1、成本管理討論會(huì),從財(cái)務(wù)角度的看成本控制 成本的概含念了解成本核算 了解成本分析 了解成本考核,目的,一、引 言 案例 成 本降低10%,利潤增長多少？,啟示1、微利時(shí)代，企業(yè)拼的是什么？2、競爭社會(huì)，價(jià)格受限怎么辦？3、森林法則，誰應(yīng)該跑得最快？,二、從財(cái)務(wù)的角度看成本控制,指導(dǎo)原則： 商務(wù)降成本 管理降成本（精益生產(chǎn)） 技術(shù)降成本（價(jià)值工程）,對成本的重新思考,傳統(tǒng)方法： 銷售價(jià)格成本利潤 新的思考： 利潤銷售價(jià)格成本 或成本=銷售價(jià)格-利潤,現(xiàn)實(shí)很殘酷，我們必須要面對！我們必須要找方法！,一個(gè)模擬成本分析,2009年可采取的經(jīng)營策略,成本利潤的會(huì)計(jì)處理結(jié)果美美公司生產(chǎn)4種產(chǎn)品：面包、夾心餅

2、干、奶油蛋糕、蘇打餅干。1）美美總經(jīng)理需要知道每個(gè)產(chǎn)品的成本和利潤，經(jīng)過通宵奮斗，會(huì)計(jì)終于把成本計(jì)算出來了。 期間費(fèi)用根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)量來分?jǐn)?根據(jù)以上數(shù)據(jù)，如果你是總經(jīng)理會(huì)作出什么決定？馬上停止面包生產(chǎn)？,2如果美美總經(jīng)理停止虧損最大的面包生產(chǎn)，其它3種產(chǎn)品的利潤是多少？,面包雖然是虧的，但我們發(fā)現(xiàn)沒有面包原本4000的利潤變成500的虧損，那是因?yàn)槊姘謹(jǐn)偭?000元的期間費(fèi)用（50），而現(xiàn)在需要其它3種產(chǎn)品分?jǐn)偂?怎么會(huì)這樣？,3）總經(jīng)理感覺期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄟ^于加重面包的成本。要求根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品占銷售額的比例來分?jǐn)偂?期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇不同，每個(gè)產(chǎn)品的利潤差別很大，并且很難確定那一種

3、方法比較合理。,4）為了更合理的分析產(chǎn)品利潤，決定計(jì)算出不帶期間費(fèi)用的成本,原來夾心餅干和蘇打餅干的銷售額還不夠支付他們的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在又該如何做？,5）總經(jīng)理需要知道的是凈利潤與銷售額之間的關(guān)系，所以必須把產(chǎn)品成本中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用分開,蘇打餅干零售價(jià)小于單品成本，決定停止生產(chǎn)；變賣相關(guān)設(shè)備，分流相關(guān)工人。夾心餅干雖然零售價(jià)高于生產(chǎn)成本但是加上固定費(fèi)用后的成本高于零售價(jià)，決定提價(jià)5。同時(shí)再投資100元的廣告費(fèi),6）銷售額降低了但是利潤增加了。,銷售定價(jià)的底牌： 銷售定價(jià)的底線：,直接成本,直接變動(dòng)成本,成本習(xí)性：,直接變動(dòng)成本工作方向：控制 直接固定成本工作方向：改善 間接費(fèi)用工作方向：

4、預(yù)算控制（強(qiáng)壓）,三、成本的定義,成本是為完成一定建設(shè)項(xiàng)目，購進(jìn)一定量貨物，產(chǎn)出一定量產(chǎn)品，完成一定量作業(yè)，銷售一定量產(chǎn)品，提供一定量勞務(wù)或其他服務(wù)所耗費(fèi)的資本 標(biāo)準(zhǔn)成本概念：標(biāo)準(zhǔn)成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。基本排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費(fèi)”，是一種“應(yīng)該成本”。 成本管理的“四全” 全員工管理 全過程管理 全環(huán)節(jié)管理 全方位管理,成本管理應(yīng)該是公司的事,與一般員工無關(guān)。,正確引導(dǎo),是誰的責(zé)任,、建立采購成本的管理制度 、制定采購成本的操作程序和辦法 、尋求降低采購成本和費(fèi)用開支的途徑和方法。 、制定本部門費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法 、控

5、制本部門費(fèi)用開支,資材部,、建立健全設(shè)計(jì)成本的管理制度，制定設(shè)計(jì)成本的操作和辦法 、尋求改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的途徑和方案 、制定本部門費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法 、控制本部門費(fèi)用開支,研發(fā)部,、建立健全車間成本費(fèi)用的操作程序及辦法。 、負(fù)責(zé)車間費(fèi)用計(jì)劃的制定和實(shí)施。 、負(fù)責(zé)對車間成本的控制,制造部,、制定成本管理的基礎(chǔ)性制度 、制定和下達(dá)公司成本計(jì)劃，組織和考核成本計(jì)劃完成情況 、審查成本費(fèi)用開支的真實(shí)性、合理性。 、組織成本核算 、確定合理的成本核算方法，正確及時(shí)地核算成本。 、對采購部、倉庫的收發(fā)結(jié)存情況及時(shí)進(jìn)行稽查。,財(cái)務(wù)部,、建立健全銷售費(fèi)用管理制度的操作程序辦法。 、負(fù)責(zé)銷售費(fèi)用計(jì)劃的制定及

6、實(shí)施，降低銷售費(fèi)用。,營銷部,如何做好成本控制管理,產(chǎn)品的設(shè)計(jì)直接決定了產(chǎn)品料、工、費(fèi)的耗用量，可以說是產(chǎn)品成本的“先天因素”,產(chǎn)品的有形價(jià)值是直接由物料轉(zhuǎn)化而來，最終物料的采購成本是影響成本的重要因素。,設(shè)計(jì)成本、采購成本定下來后，制造環(huán)節(jié)就成了成本控制的最后環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的料、工、費(fèi)消費(fèi)對成本影響極為重要。,產(chǎn)品設(shè)計(jì),物料采購,產(chǎn)品制造,責(zé)任單位：研發(fā)部-產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),應(yīng)科學(xué)、合理地確定各種原、輔、包材的理論用量，盡可能采用先進(jìn)工藝，控制材料消耗量，同時(shí)制定相應(yīng)的原、輔、包材的消耗定額,在保證質(zhì)量和使用價(jià)值的前提下，對價(jià)格偏高的稀缺材料，技術(shù)人員應(yīng)積極生產(chǎn)部門，尋求替代材料，以降低成本,工

7、藝控制,材料選擇,新產(chǎn)品增加值率,開發(fā)研制新產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)選取市場前景好，經(jīng)濟(jì)效益高的品種。衡量新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益高低的指標(biāo)是新產(chǎn)品的增加值率：=1-（原、輔、包材成本+其他中間投入成本）/產(chǎn)品不含稅售價(jià)*100%,責(zé)任單位：資材部-采購與倉儲(chǔ)成本控制,1、根據(jù)上一年實(shí)際采購價(jià)，預(yù)測市場價(jià)格變動(dòng)趨勢后提出各類材料的計(jì)劃價(jià)，經(jīng)分管副總批準(zhǔn)后，作為考核、評價(jià)采購成本高低的標(biāo)準(zhǔn)。 2、詢價(jià)控制：對大宗或價(jià)值高的物料采購，實(shí)施詢價(jià)程序，對采購環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)督 3、供應(yīng)商早期介入（只有買錯(cuò)的，沒有賣錯(cuò)的，供應(yīng)商是專家） 適當(dāng)?shù)奈锪希悍弦蟮馁|(zhì)量 適當(dāng)?shù)臄?shù)量：目標(biāo)零庫存 適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)：供應(yīng)商越近越好 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間：提高

8、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 適當(dāng)?shù)膬r(jià)格：多渠道詢價(jià)、比價(jià)、自行估 計(jì)、議價(jià),控制進(jìn)價(jià),經(jīng)濟(jì)采購批量控制,采購批量與采購批次成反比，采購批次多，可降低現(xiàn)金采購支付壓力，加快周轉(zhuǎn)，但會(huì)提高采購費(fèi)用和入庫成本；采購批次少，可降低采購費(fèi)用，但現(xiàn)金支付壓力增大，同時(shí)存貨資金占量量會(huì)增加，降低周轉(zhuǎn)速度。經(jīng)濟(jì)批量，是采購批次和采購批量之間尋找一個(gè)最合理的經(jīng)濟(jì)的平衡點(diǎn)。 經(jīng)濟(jì)采購批量只是相對而言，對于季節(jié)性材料，應(yīng)在大量上市、售價(jià)最低時(shí)擇機(jī)集中采購。,責(zé)任單位：資材部-采購與倉儲(chǔ)成本控制,存貨總成本,訂貨固定成本,儲(chǔ)存固定成本,訂貨變動(dòng)成本,購置成本,缺貨成本,部門的基本開支 差旅費(fèi)、郵資、電話費(fèi)等,與存貨的數(shù)量有關(guān)：存貨

9、資金的應(yīng)計(jì)利息、存貨的破損和變質(zhì)損失、存貨的保險(xiǎn)費(fèi)用等,采購數(shù)量與采購價(jià)格,倉庫折舊、固定人員工資,缺貨成本指由于存貨的供應(yīng)中斷而造成的損失，包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失，如生產(chǎn)以緊急采購代用材料解決庫存材料中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外外購成本（緊急額外購入的開支會(huì)大于正常采購的開支）,經(jīng)濟(jì)采購批量,經(jīng)濟(jì)采購量是為以上存貨總成本的最小值，對公式進(jìn)行求導(dǎo)演算，可求出以下經(jīng)濟(jì)訂貨量基本模型 （每次訂貨的變成本存貨年需要量）儲(chǔ)存 變動(dòng)成本,資材部-采購與倉儲(chǔ)成本控制,倉儲(chǔ)成本控制的要點(diǎn)是倉庫加強(qiáng)庫存物資的管理，嚴(yán)格執(zhí)行收、發(fā)、盤點(diǎn)制度，防

10、止庫存物資出現(xiàn)霉變、毀損、被盜等損失，保證其安全完好，降低庫存成本,對采購環(huán)節(jié)的分析考核，可用計(jì)劃成本，也可用標(biāo)準(zhǔn)成本作參照，進(jìn)行分析原因，為下一步降低成本找到突破口,倉儲(chǔ)成本控制,分析考核,實(shí)際采購成本與標(biāo)準(zhǔn)成本(計(jì)劃成本)比較表,制造環(huán)節(jié)成本控制,控制內(nèi)容：原材料、輔助材料、包裝材料 控制手段：限額領(lǐng)料、限額補(bǔ)差審批制度，凡超限額領(lǐng)料，特別是廢品增加或浪費(fèi)補(bǔ)料，必須提出申請，說明原因，辦量追加手續(xù)，經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理與分管副總批準(zhǔn)，才能辦理補(bǔ)料。定期考核材料定額的執(zhí)行，分析增減變動(dòng)原因，并根據(jù)實(shí)際及時(shí)修訂定額。 對于一些零量的、不常用材料和輔料、包材，品種多、數(shù)量少，制定消耗定額不太實(shí)際，則可按

11、耗用地點(diǎn)，實(shí)行計(jì)劃控制管理，若超過指標(biāo)領(lǐng)料須經(jīng)批準(zhǔn)。 實(shí)際耗量核查：發(fā)現(xiàn)和及時(shí)處理是否合理和操作中是否存在浪費(fèi)等管理問題。 影響原材料消耗的主要二原因： 1、原材料質(zhì)量不符合要求 2、操作人員原因造成原材料消耗失常。,物耗控制,乙二醇、二甘醇、液氨等物料的管控問題？,能耗控制,對水、電、柴油制訂出相應(yīng)定額?？刂扑?、電、柴油耗費(fèi)。,制造環(huán)節(jié)成本控制,制定先進(jìn)、合理的勞動(dòng)定額和編制定員，勞動(dòng)定額是生產(chǎn)過程中衡量勞動(dòng)消耗的一種數(shù)量指標(biāo)，包括二種形式，一是工時(shí)定額，二是材料消耗定額 控制平均工資水平：保持平均工資的增長速度與勞動(dòng)生產(chǎn)率的協(xié)調(diào)關(guān)系，通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率不相對降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有效徐

12、徑是通過改進(jìn)生產(chǎn)組織形式，改進(jìn)操作方法，達(dá)到提高工時(shí)利用率的目標(biāo)。建立崗位責(zé)任制和獎(jiǎng)懲制度，做好勞動(dòng)保護(hù)，注意生產(chǎn)安全 完善內(nèi)部分配制度 根據(jù)實(shí)際情況，可實(shí)行計(jì)時(shí)計(jì)件工資，崗位技能工資、超額分階段累進(jìn)計(jì)件工資等。 資源投入產(chǎn)出的過程中，工作可分為有效工作和無效工作。關(guān)注作業(yè)時(shí)間的研究，其目的就是增加有效工作的比重。不論是對作業(yè)動(dòng)作，機(jī)器排列方式的研究其目的是一樣的。,人工費(fèi)用控制,制造環(huán)節(jié)成本控制,制造費(fèi)用控制,手段：定額成本控制，建立費(fèi)用手冊，實(shí)行總額控制,制造環(huán)節(jié)成本控制,事后控制對當(dāng)期成本本身是無事無補(bǔ)，但對于改進(jìn)未來成本管理具有十分重要的作用,獎(jiǎng)勵(lì)在降低成本方面作出成績的人和事，處罰無

13、成本意識(shí)，造成浪費(fèi)的人和事，不斷提高全體員工的成本意識(shí)。,分析評價(jià),考核獎(jiǎng)勵(lì),制造環(huán)節(jié)成本事后控制,每一報(bào)告期的成本完成情況應(yīng)及時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生價(jià)差、量差的原因，提出措施，落實(shí)責(zé)任，制定下一期成本控制計(jì)劃，不斷降低成本,生產(chǎn)成本控制表,質(zhì)量成本,質(zhì)量成本,運(yùn)行質(zhì)量成本,外部質(zhì)量保證成本,預(yù)防成本 鑒定成本,制造部,內(nèi)部損失成本,品管部,包括報(bào)廢產(chǎn)品材料數(shù)量、返工工時(shí)等，,外部損失成本,外部故障包括因質(zhì)量問題退貨返回返工所花工時(shí)、費(fèi)用、消耗材料、訴訟、賠償、降價(jià)等,質(zhì)量成本考核指標(biāo)主要有 百元銷售收入質(zhì)量成本 百元制造成本質(zhì)量成本 還可以從絕對額方面加以分析控制。,質(zhì)量成

14、本的具體內(nèi)容,質(zhì)量成本的具體內(nèi)容,間接費(fèi)用管理理念,1、策略性成本與非策略性成本 策略性成本指：直接涉及并提高利潤基線的成本，如銷售員，廣告等 非策略性成本指：經(jīng)營必須，但又不直接涉及利潤的所有成本。典型的有管理費(fèi)用，部分制造費(fèi)用。 1）就策略性成本而言，無論生意好與壞，這錢一定要花 2）要象剔肉那樣無情的提出非策略性成本，使之只剩下骨頭。,2、先砍成本，后提問題 超大副度的削減成本，即使你錯(cuò)了，你還有機(jī)會(huì)糾正錯(cuò)誤。反之，如果大幅度花錢，錢就流失了，你根本沒有糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。 削減成本和增加成本象兩個(gè)對沖的浪潮，哪一方更為堅(jiān)定，力量更大，就會(huì)阻止另一方。,間接費(fèi)用管理理念,3、沒有什么成本可以

15、小得忽略不計(jì) 不但關(guān)心大錢，也關(guān)心小錢。削減所謂的微小成本，會(huì)賺到令人吃驚的金錢，因?yàn)檫@些成本從來就沒有被人認(rèn)真對待過。,間接費(fèi)用管理理念,4、從疼痛感最小的地方供應(yīng)商開始 這個(gè)世界上與你的供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)最糟糕的人選就是采購員。他們與供應(yīng)商經(jīng)常打交道，比較熟悉，自然而然會(huì)與供應(yīng)商建立某種紐帶，因此很難做到撕破臉去砍價(jià)。需要外源性力量沖擊這種關(guān)系。比如一些專職的談判人員、競標(biāo)等等。,間接費(fèi)用管理理念,5、削減日常開支，改變一些行為習(xí)慣 辦公用品； 復(fù)印費(fèi)； 電話； 維修費(fèi)等等,間接費(fèi)用管理理念,6、保持人手緊張。 寬容而不做檢查或者不對人手做嚴(yán)格控制，肯定會(huì)使管理變得懶散和低效。,間接費(fèi)用管理理念,7、削減成本最后一步只要能做就反復(fù)去做。 既便在第一次你就砍掉了一大塊成本，你必須再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固執(zhí)的去做，這事很容易了。,間接費(fèi)用管理理念,成本分析,分析是為了不斷總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，掌握成本變化規(guī)律，采取有效措施，不斷降低成本。 定期召開成本研討會(huì) 宣傳全員理財(cái)和全員成本控制 成本分析的主要表格： 1、目標(biāo)成本完成情況表 2、可比產(chǎn)品成本分析表（按品種） 3、可比產(chǎn)品成本分析