1、,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立與績(jī)效管理專(zhuān)題培訓(xùn) 二零零三年十月,We realize the value of peopleTM,培訓(xùn)議程,第一部分：9:00-9:40 人力資源管理戰(zhàn)略明晰 績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析 公司各部門(mén)/各級(jí)主管、員工在績(jī)效管理體系中的角色和職責(zé)定位 第二部分：9:40 - 10:20 以平衡計(jì)分卡為核心的部門(mén)績(jī)效管理方法論述 綜合考慮結(jié)果和過(guò)程的員工個(gè)人績(jī)效管理方法論述 案例分析,培訓(xùn)議程,第三部分：10:30-12:00 系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，及其在公司績(jī)效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介

2、紹 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察 案例分析 第四部分：1:30 - 2:30 系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系 KPI指標(biāo)體系的更新和管理 案例分析,培訓(xùn)議程,第五部分：2:40 - 3:10 績(jī)效考核評(píng)分中的常見(jiàn)誤區(qū) 績(jī)效考核的及時(shí)有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹 以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立 綜述,培訓(xùn)目的,績(jī)效管理理念的清晰 公司業(yè)務(wù)與管理人員在績(jī)效管理工作中角色的定位 部門(mén)與個(gè)人績(jī)效管理流程的知曉 績(jī)效管理與考核的具體技術(shù)的掌握,第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析公司各部門(mén)/各級(jí)主管、員工在績(jī)效管理體系中的角色和職

3、責(zé)定位,二,一,部門(mén)一,部門(mén)二,部門(mén)三,流程,市場(chǎng),產(chǎn)品,服務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo),績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門(mén)與流程,績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo),部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門(mén)設(shè)置的基礎(chǔ)之上 部門(mén)的績(jī)效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮 部門(mén)的績(jī)效管理既要考察部門(mén)對(duì)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)也要考察與其他部門(mén)之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高,績(jī)效管理的基本含義,績(jī)效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 業(yè)績(jī)表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展 不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn) 建立以績(jī)效為

4、導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來(lái)越多的公司關(guān)注和努力的工作方向,人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng),組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程,崗位分析 崗位評(píng)估,績(jī)效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)與發(fā)展,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,招聘制度,晉升制度,人力資源管理 戰(zhàn)略,愿景、使命、價(jià)值觀,企業(yè)戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo),戰(zhàn)略方向,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)策略,理解影響成功的關(guān)鍵因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPIs),業(yè)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素分析,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,戰(zhàn)略方向藍(lán)圖,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析,韜睿咨詢的價(jià)值樹(shù)分析 可以系統(tǒng)、科學(xué)地建立 企業(yè)、部門(mén)以及個(gè)人 的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI),績(jī)效管理的基本操作流程,圖例 - 績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析,Pe

5、rformance Management Process,協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確績(jī)效哲學(xué)與流程,建立價(jià)值樹(shù)分析體系分析各業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)對(duì)股東價(jià)值的驅(qū)動(dòng)優(yōu)先級(jí),制作績(jī)效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo),部門(mén)、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 員工、團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)以及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同程度 建立員工行為與企業(yè)價(jià)值之間的系統(tǒng)聯(lián)系,保持目標(biāo)的一致性,Enterprise Balanced Scorecard,Top Executives: CEO BU/StaffFunction Heads,Top 200 Employees,Goals Derived from

6、Business Plans,Salaried Employees Below Officer,建立企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)制定基本流程，并保證:,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,Product/Service,Quality,Customer Value,Ease of,Doing Business,Understanding /,Knowledge of,Customer Needs,Price,Competitiveness,Delivery Tim

7、eliness,Flexibility,Customer Satisfaction,Improvement,Creative 定期對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整 協(xié)調(diào)公司各部門(mén)組織進(jìn)行定期的績(jī)效考核評(píng)審,監(jiān)督部門(mén)層面業(yè)績(jī)考核的正常進(jìn)行,協(xié)調(diào)各部門(mén)與人力資源部組織進(jìn)行個(gè)人層面業(yè)績(jī)考核的正常進(jìn)行,績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的完善,績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為: 公司總經(jīng)理; 副總經(jīng)理 人力資源部總經(jīng)理 績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人,各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位,總經(jīng)理 在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績(jī)

8、指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理與考核小組,將公司目標(biāo)分解至部門(mén)層面;與各部門(mén)負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致 在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下,明確進(jìn)行部門(mén)考核的時(shí)間表,監(jiān)督部門(mén)考核的正常進(jìn)行 依據(jù)公司績(jī)效管理制度和部門(mén)考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)各部門(mén)的綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,對(duì)部門(mén)總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià) 根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等,各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位,副總經(jīng)理 協(xié)助總經(jīng)理與與各部門(mén)負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致 協(xié)調(diào)分管各部門(mén)組織開(kāi)展業(yè)績(jī)考核,保證考核時(shí)

9、間的準(zhǔn)確執(zhí)行 協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行,保證考核過(guò)程的客觀公正 協(xié)助總經(jīng)理與各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果,監(jiān)督對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等措施的落實(shí),各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位,財(cái)務(wù)部 組織公司財(cái)務(wù)人員,會(huì)同公司決策層,為各部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持; 結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對(duì)各部門(mén)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求. 在各部門(mén)業(yè)績(jī)考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會(huì)同人力資源部門(mén)落實(shí)對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒等,各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位,人力資

10、源部 為公司建議部門(mén)業(yè)績(jī)考核流程,提供業(yè)績(jī)管理與考核的工具(包括目標(biāo)制定的方法,部門(mén)考核指標(biāo)體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通 在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進(jìn)行部門(mén)考核工作,記錄考核過(guò)程與考核結(jié)果 根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)落實(shí)對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等,各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位,各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人 在目標(biāo)制定的過(guò)程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進(jìn)行協(xié)商,就所在部門(mén)指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致 配合公司組織的部門(mén)業(yè)績(jī)考核的時(shí)間和流程安排,

11、就本考核期間本部門(mén)的綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)接受公司的評(píng)價(jià),與公司領(lǐng)導(dǎo)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通,各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位,員工本人 與部門(mén)主管就自身業(yè)績(jī)目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識(shí) 在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開(kāi)展工作，以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)。在工作過(guò)程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門(mén)主管保持溝通和交流，及時(shí)解決工作中發(fā)生的問(wèn)題 在業(yè)績(jī)考核周期結(jié)束后，就績(jī)效考核的結(jié)果與部門(mén)主管溝通,第二部分：以平衡計(jì)分卡為核心的部門(mén)績(jī)效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過(guò)程的員工個(gè)人績(jī)效管理方法論述案例分析,業(yè)務(wù)部門(mén)，管理部門(mén),公司 戰(zhàn)略和目標(biāo),客戶維度,內(nèi)部流程維度,財(cái)務(wù)維度,人力資源維度,如何滿足顧客 的要求？,員工能否保持推 動(dòng)力，不

12、斷創(chuàng)新 和提升？,績(jī)效考核系統(tǒng)部門(mén)績(jī)效,四個(gè)維度： 財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度 管理流程維度 客戶服務(wù)維度 人力資源維度,部門(mén)績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡,利潤(rùn),運(yùn)作成本,銷(xiāo)售,Financial 財(cái)務(wù)維度,客戶滿意,Customer 客戶維度,流程優(yōu)化,Internal Business Process 內(nèi)部流程維度,員工建議,員工士氣,員工學(xué)習(xí)提高,LearningandGrowth 人力資源 維度,部門(mén)績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系,部門(mén)績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系,樣張,平衡計(jì)分卡的核心 平衡,平衡 : 財(cái)務(wù)指標(biāo) 與 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)維度 與 客戶,流程,人力資源維度 內(nèi)部指標(biāo)

13、與 外部指標(biāo) 財(cái)務(wù),流程,員工維度 與 客戶維度 短期利益 與 長(zhǎng)期利益 財(cái)務(wù), 流程維度 與客戶,人力資源維度,平衡計(jì)分卡的主要信息,每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成 每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱(chēng)、計(jì)算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述 需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門(mén)以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性 在平衡計(jì)分卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn),平衡計(jì)分卡樣張 (關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部分),樣張,平衡計(jì)分卡的建立過(guò)程,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與測(cè)試 權(quán)重的設(shè)定 在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請(qǐng)專(zhuān)家通過(guò)打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績(jī)效評(píng)估委員會(huì)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的

14、重要程度以及期望的評(píng)估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會(huì)討論后生效。 目標(biāo)值的制定 在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會(huì)同各部門(mén)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會(huì)審閱。 平衡計(jì)分卡的分解 將公司和各部門(mén)的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值。,平衡計(jì)分卡樣張,樣張,個(gè)人績(jī)效如何去評(píng)判個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 考核內(nèi)容 工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)事后考核 工作過(guò)程表現(xiàn)過(guò)程考核 考核維度 不同部門(mén) 不同層級(jí),績(jī)效考核系統(tǒng)個(gè)人績(jī)效,產(chǎn)出考核指標(biāo),跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果 用于控制資源的利用,跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)

15、鍵活動(dòng) 用于激勵(lì)人員，控制流程,過(guò)程考核指標(biāo),績(jī)效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過(guò)程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo),資源,客戶,考 核 指 標(biāo),客戶滿意度,產(chǎn)出指標(biāo),過(guò)程指標(biāo),投 入,產(chǎn) 出,業(yè)務(wù)流程,個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng),個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,行為規(guī)范評(píng)估 評(píng)估目的 行為規(guī)范是公司對(duì)各級(jí)崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求 在年度工作結(jié)束時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步 評(píng)估依據(jù) 從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,工作績(jī)效評(píng)估 評(píng)估目的 對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估

16、根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)對(duì)員工的年度工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估 評(píng)估依據(jù) 評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估依據(jù),從員工的工作績(jī)效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來(lái)對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估,個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向,以行為規(guī)范為導(dǎo)向,高級(jí)管理層,中級(jí)管理層,主管層,基層員工,崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-行為規(guī)范評(píng)估表,評(píng)估者可以在此處記錄下對(duì)被評(píng)估者該條能力素質(zhì)的主要評(píng)價(jià)意見(jiàn)和一些實(shí)例,樣本,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 -

17、行為規(guī)范評(píng)估表（續(xù)）,評(píng)估者可以在此處記錄下被評(píng)估者的主要優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需改善之處，并要列舉實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明,樣本,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,樣本,個(gè)人績(jī)效體系的建設(shè)工作步驟,考核工具的完善 員工工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表 員工能力素質(zhì)評(píng)估表 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估表 考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人 考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人 績(jī)效文化的建立 員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/Mentoring System)的建立,第三部分:系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，及其在公司績(jī)效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)

18、鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（KPI）,關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）用來(lái)保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作,戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵流程,驅(qū)動(dòng),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),市場(chǎng)識(shí)別,公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖,戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo) StrategicObjectives,戰(zhàn)略特點(diǎn) Strategic Differentiators,驅(qū)動(dòng)因素,愿景 Vision,使命 Mission,價(jià)值觀 Values,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo) Key Performance Indicators,戰(zhàn)略闡明過(guò)程舉例某國(guó)際性家電用品公司,績(jī)效衡量之目的,指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口Focus

19、Efforts/ Provide Direction 衡量進(jìn)步程度Monitor Progress 作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others,指標(biāo)特征,容易了解與使用 與實(shí)際操作面結(jié)合 可控制，即可透過(guò)行動(dòng)改善績(jī)效 與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系 可信的，可靠的 可衡量性,目標(biāo) Goal Profitability New Technologies Finest customer service Flawless quality,Example of KPI -Hyundai Motor Group,績(jī)效指標(biāo) Performance Measures Gross m

20、argins, Residual income R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance,目標(biāo) Financial Health Customer Relationship High Quality Employee Satisfaction,Example of KPI -Ford Motor Company,績(jī)效指標(biāo) RI, RONA, EVA, etc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failu

21、re rate % of satisfied employees,目標(biāo) Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction,Example of KPI -Volvo Motor Company,績(jī)效指標(biāo) ROC, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders,公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例,向客戶提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),投行、購(gòu)并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況

22、 員工的素質(zhì) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況,戰(zhàn)略主要考察方面,投行、購(gòu)并和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率 專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的人數(shù) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)率,初步產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo),加強(qiáng)市場(chǎng)滲透 明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)專(zhuān)業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù) 強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場(chǎng)的領(lǐng)先地位 開(kāi)展表外業(yè)務(wù) 開(kāi)發(fā)新金融產(chǎn)品 加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù),主要戰(zhàn)略策略,樣張,公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例,樣張,產(chǎn)出指標(biāo) 流程指標(biāo),部門(mén)職責(zé),公司對(duì)各個(gè)部門(mén) 的未來(lái)發(fā)展目標(biāo),確認(rèn)后的 部門(mén)指標(biāo),初步部門(mén)指標(biāo),有效性測(cè)試,

23、部門(mén)主管的意見(jiàn),部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定,Towers Perrin的流程分析方法,確定流程模型估計(jì)/確定需要重新設(shè)計(jì)的流程,對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)估 確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議,進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評(píng)估、崗位分級(jí)等,任務(wù),主要成果,流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程,流程審閱后的改進(jìn)建議,崗位分析體系,流程定義,流程審閱,崗位分析,理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) 確定流程設(shè)計(jì)的主要原則,流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則,戰(zhàn)略具體化,審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件 Towers Perri

24、n 公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問(wèn)題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議 根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ),工作流程與崗位分析（舉例） 計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖,業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門(mén)界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果. 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值.如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無(wú)縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,什么是業(yè)務(wù)流程?,流程概念與職能概念的區(qū)別,傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制,流程概念打破職能級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶,從業(yè)務(wù)流程的角度看問(wèn)題,業(yè)務(wù)流程審核,業(yè)務(wù)流程審

25、核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營(yíng)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn),部門(mén)內(nèi)部逐步 改進(jìn)與完善,公司業(yè)務(wù)流程重組,戰(zhàn)略重組,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析,業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)流程實(shí)施,流程分析動(dòng)員 找出主要存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題 選出要分析的流程 明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法 明確制定流程圖的方法,建立未來(lái)流程的設(shè)想 制定優(yōu)化后的流程 建立未來(lái)流程實(shí)施的考核指標(biāo),制定新流程的實(shí)施計(jì)劃 為新流程順利實(shí)施而積極溝通 新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤,業(yè)務(wù)流程審核方法簡(jiǎn)介,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介-

26、 繪制流程圖,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介 - 標(biāo)桿比較,業(yè)務(wù)流程審核的方法,公司內(nèi)部比較,同業(yè)比較,世界級(jí)比較,可控制 - 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？ 可實(shí)施 - 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？ 可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？ 可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？ 與目標(biāo)一致 - 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 - 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試,績(jī)效指標(biāo)(案例),Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資

27、源規(guī)劃 完善人力資源組織體系 規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程 完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立 推行績(jī)效管理 優(yōu)化薪酬體系 提供發(fā)展所需的人力配置 人力資源現(xiàn)狀分析、盤(pán)活現(xiàn)有資源 籌建人力資源委員會(huì) 建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò) 初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) 費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi),備注,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,可控性,可實(shí)施性,簡(jiǎn)明性,可信性,整合性,可衡量性,指標(biāo) 分類(lèi),人力資源部,圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要工作,本年度重大專(zhuān)項(xiàng)工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y

28、 Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 以上指標(biāo)僅作為參考意見(jiàn)，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,樣本,指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試,指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,指標(biāo)A,指標(biāo)B,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試,相互關(guān)系測(cè)試工作表樣

29、張,樣張,確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重,運(yùn)用專(zhuān)家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重 邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專(zhuān)家 單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù) 以此確定績(jī)效指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重,確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重,確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張,樣張,目標(biāo)值的定義,目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望,通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。,確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值,目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向 支持持續(xù)完善 提供對(duì)員工的激勵(lì) 目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工,短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值 制定目標(biāo)值的依據(jù),短期目標(biāo)值是指未來(lái)一年的目標(biāo)值。 長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來(lái)三年的目標(biāo)值。,確定關(guān)

30、鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）,歷史數(shù)據(jù) 全面預(yù)算基礎(chǔ) 行業(yè)數(shù)據(jù),達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵,Expectation Agreement 在公司對(duì)各部門(mén)期望與各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí),確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張,樣張,第六部分:系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析,韜睿咨詢與其它人力資源顧問(wèn)公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績(jī)效管理）和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo) 韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評(píng)估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以下是我們績(jī)效

31、目標(biāo)分解工具的舉例說(shuō)明。,咨詢工具：績(jī)效管理目標(biāo)分解工具,運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素,產(chǎn)品周期, 質(zhì)量, 支付條件,客戶驅(qū)動(dòng)因素,滿意度, 忠誠(chéng)度, 服務(wù), 等等,員工驅(qū)動(dòng)因素,滿意度, 雇用成本, 等等,咨詢工具：“價(jià)值樹(shù)”的建立,財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 年銷(xiāo)售額, 成本, 利潤(rùn), 銷(xiāo)量, 等等,舉例,咨詢工具：“價(jià)值樹(shù)”舉例說(shuō)明,價(jià)值樹(shù)幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率,服務(wù)質(zhì)量,客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)品自身 缺陷率,團(tuán)隊(duì)職責(zé),員工職責(zé),個(gè)人目標(biāo),細(xì)化指標(biāo),首要指標(biāo),個(gè)人要求,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,Keep daily accurate records of product “A” ret

32、urns Investigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receipt Share reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing /prioritizing Problem solving Communication Customer focus Technical knowledge Sale

33、s expertise Communication,關(guān)注對(duì)客戶需求的整體反饋和滿足,理解客戶 需求，不斷豐富對(duì)所銷(xiāo)售產(chǎn)品的知識(shí),客戶認(rèn)同,運(yùn)送時(shí)間,產(chǎn)品及時(shí)供貨情況,客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行,減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品 的退回率”,客戶 滿意度,部門(mén)指標(biāo)的分解 由上而下,公司層績(jī)效指標(biāo) 部門(mén)層績(jī)效指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo) 個(gè)人層績(jī)效指標(biāo),二,一,部門(mén)一,部門(mén)二,部門(mén)三,團(tuán)隊(duì)與個(gè)人,分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡,由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門(mén)層的平衡分?jǐn)?shù)卡,公司總經(jīng)理,部門(mén)層面,公司層面,部門(mén) 1,部門(mén) 4,部門(mén) 5,部門(mén) 3,部門(mén) 2,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系財(cái)務(wù)表現(xiàn),資產(chǎn)管理部,利潤(rùn)完成率 利潤(rùn)收入率 收入增長(zhǎng)率 投

34、資報(bào)酬率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系內(nèi)部營(yíng)運(yùn),總經(jīng)理,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況,投資銀行總部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 債券部 資產(chǎn)管理部 資金運(yùn)營(yíng)部 基金管理部 交易室,企業(yè)購(gòu)并部 風(fēng)險(xiǎn)投資部 電腦部 互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組 金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組 研究咨詢部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 清算部 稽核室 人力資源部 綜合管理部 法律監(jiān)察室 黨委辦公室,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況 內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系客戶市場(chǎng),債券部,總經(jīng)理,企業(yè)購(gòu)并部,投資銀行總部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,資產(chǎn)管理部,其它參考部門(mén),基金管理部 互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組 金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組,外部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,內(nèi)部

35、客戶滿意度 外部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,客戶數(shù)量增長(zhǎng)率 外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系人力資源,總經(jīng)理,員工培訓(xùn)時(shí)間 員工滿意度,人力資源部,人均培訓(xùn)時(shí)間 員工滿意度,人均培訓(xùn)時(shí)間 員工滿意度,投資銀行總部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 債券部 資產(chǎn)管理部 企業(yè)購(gòu)并部 資金運(yùn)營(yíng)部 風(fēng)險(xiǎn)投資部 基金管理部 交易室 電腦部,互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組 金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組 研究咨詢部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 清算部 稽核室 綜合管理部 法律監(jiān)察室 黨委辦公室,部門(mén)指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo),量化績(jī)效指標(biāo) 此類(lèi)績(jī)效指標(biāo)

36、通?？梢苑纸獾讲块T(mén)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面 非量化績(jī)效指標(biāo) 非量化績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過(guò)部門(mén)經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動(dòng)方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評(píng)估,目標(biāo)的層疊式分解,公司層績(jī)效指標(biāo) 部門(mén)層績(jī)效指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo) 個(gè)人層績(jī)效指標(biāo),指標(biāo)分解舉例 銷(xiāo)售部,銷(xiāo)售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到1000萬(wàn) 銷(xiāo)售部由高級(jí)銷(xiāo)售員, 銷(xiāo)售員,助理銷(xiāo)售員構(gòu)成 銷(xiāo)售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)為300萬(wàn) 對(duì)銷(xiāo)售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬(wàn)的目標(biāo)利潤(rùn)為一個(gè)重要指標(biāo) 銷(xiāo)售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下 市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè) 客戶分析 銷(xiāo)售活動(dòng) 具體的員工工作表現(xiàn)體

37、現(xiàn)在多個(gè)方面: 員工工作計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,部門(mén):銷(xiāo)售部 崗位:銷(xiāo)售員,評(píng)估指標(biāo),目標(biāo)利潤(rùn)300萬(wàn),員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè) 客戶分析 銷(xiāo)售活動(dòng),備注,部門(mén):銷(xiāo)售部 崗位:銷(xiāo)售員,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,半年度,評(píng)估頻度,部門(mén):銷(xiāo)售部 崗位:銷(xiāo)售員,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,75%,權(quán)重系數(shù),部門(mén):銷(xiāo)售部 崗位:銷(xiāo)售員,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場(chǎng)收益,權(quán)重系數(shù),部門(mén):銷(xiāo)售部 崗位:銷(xiāo)售員,指標(biāo)分解舉例 人力資源部,人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)

38、具有競(jìng)爭(zhēng)力 該目標(biāo)分解落實(shí)到“薪酬主管”崗 薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下: 對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題 了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù) 結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議 具體的工作形式表現(xiàn)為: 員工工作計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告 客戶反饋,等 人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評(píng)議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,部門(mén):人力資源部 崗位:薪酬主管,評(píng)估指標(biāo),保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 -

39、工作績(jī)效評(píng)估表,對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題 了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù) 結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議,備注,部門(mén):人力資源部 崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,半年度,評(píng)估頻度,部門(mén):人力資源部 崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,50%,權(quán)重系數(shù),部門(mén):人力資源部 崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績(jī)效評(píng)估表,不適用,計(jì)算方法/變量說(shuō)明,部門(mén):人力資源部 崗位:薪酬主管,KPI指標(biāo)體系的更新和管理,指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的，又是相對(duì)穩(wěn)定的。在

40、績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門(mén)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作，將通過(guò)該過(guò)程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期考核的基本。 在考核周期時(shí)間范圍內(nèi)，如有業(yè)績(jī)指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門(mén)層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會(huì)/人力資源管理部門(mén)確認(rèn)；如部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門(mén)確認(rèn)。部門(mén)提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序,績(jī)效管理的基本操作流程,事前管理,過(guò)程管理,事后管理,指導(dǎo),指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應(yīng)該使他

41、們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。,指導(dǎo) (繼續(xù)),績(jī)效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績(jī)效事宜不斷進(jìn)行的溝通 指導(dǎo)可以是正式的或非正式的 根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績(jī)效表現(xiàn)，并提供反饋和意見(jiàn)指導(dǎo)，同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo)。 根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。 指導(dǎo)是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵(lì)來(lái)完成所期望業(yè)績(jī)的員工 指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的。,指導(dǎo) & 反饋,缺乏效率的 正式的年度審核和目標(biāo)計(jì)劃 威脅性的 “After the fact” 主觀的，缺乏關(guān)于 “why”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒(méi)有關(guān)系,有效的 作為

42、連續(xù)過(guò)程的一部分的有意義的計(jì)劃和審核“sessions” 激勵(lì)性的 “No surprises” 真誠(chéng)的，開(kāi)放式的, 誠(chéng)實(shí)的, 甚至是授權(quán)式的 - 解決問(wèn)題,指導(dǎo)為什么是重要的?,影響員工的績(jī)效 幫助指導(dǎo)未來(lái)的績(jī)效 提供機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá): 需求 疑惑 期望 增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同 強(qiáng)調(diào)工作的努力方向 使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo),指導(dǎo)應(yīng)該是 ,全年持續(xù)不斷的進(jìn)行. 明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對(duì) KPI及行為的理解. 激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效. 讓員工感受到參與和承諾意識(shí). 處理關(guān)于績(jī)效的什么和怎么的問(wèn)題. 及時(shí)且具體.,指導(dǎo)中的溝通技巧,開(kāi)放式的問(wèn)題 舉例: 不要這樣提問(wèn)： “你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了?” ，

43、 因?yàn)檫@樣問(wèn)的回答只能是“是”或“不是”。 應(yīng)該這樣說(shuō)： “告訴我，你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了”,指導(dǎo)中的溝通技巧,重述 舉例: 員工: 一直以來(lái)，我可以說(shuō)服主管給他的員工不錯(cuò)的回報(bào)，但是我并不是總成功。 教練：你覺(jué)得你在控制這些員工這一方面效果不大?” 保持沉默 總結(jié)舉例:“你提出的三項(xiàng)主要問(wèn)題是.”,開(kāi)始的措施 舉例:“你認(rèn)為什么措施會(huì)有效?” “你能否想一個(gè)解決問(wèn)題的方法？” 提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人. 舉例:“你可以這樣.” “不知你有否想過(guò)這樣.” “你可以選擇.”,指導(dǎo)中的溝通技巧,反饋必須是誠(chéng)實(shí)的 和有幫助的,對(duì)績(jī)效的反饋,具體的,在成功與欠成功的行為之間取得平衡,保證接受人沒(méi)有成見(jiàn),描

44、述性的而非評(píng)估性的,提供最近的范例,對(duì)反饋進(jìn)行討論,將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn),確認(rèn)正面的行為,接受人必須能夠理解,接受人必須能夠接受,接受人必須要采 取某些行動(dòng),接受人,反饋,績(jī)效與薪酬的相互關(guān)系,12.薪酬收入,9.激勵(lì)機(jī)制,績(jī)效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系,目標(biāo)管理是績(jī)效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過(guò)考察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)判 目標(biāo)有分為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)。絕對(duì)指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對(duì)比基準(zhǔn)，通常采用的一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷(xiāo)量等是常采用的絕對(duì)指標(biāo)；相對(duì)指標(biāo)通常以競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為對(duì)比基準(zhǔn)，如目前的EVA或市場(chǎng)排名等是常采用的相

45、對(duì)指標(biāo),績(jī)效管理與工作分析的關(guān)系,工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報(bào)關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說(shuō)明。 工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績(jī)指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來(lái)進(jìn)行過(guò)程指標(biāo)的確定?？梢哉f(shuō)，工作分析為績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)性的信息,績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系,績(jī)效管理與薪酬管理密切相關(guān)，良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵(lì)上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績(jī)導(dǎo)向的作用 員工的績(jī)效考核結(jié)果可以通過(guò)以下方式與薪酬管理相聯(lián)系： 浮動(dòng)薪酬 收益分享 目標(biāo)分享 長(zhǎng)期激勵(lì) 延期支付 業(yè)績(jī)單位股權(quán)激勵(lì),績(jī)效管理與其他人力資源管理的關(guān)系,績(jī)效管理與其他人力資源管理

46、的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面： 培訓(xùn)，通過(guò)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn) 晉升，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一 淘汰，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一,第五部分:績(jī)效考核評(píng)分中的常見(jiàn)誤區(qū)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述,績(jī)效考核不應(yīng)該是 .,一種審問(wèn),一種猜謎,一種對(duì)抗,一個(gè)最終判決,常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤,對(duì)比錯(cuò)誤 當(dāng)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，總是將他們與其他員工進(jìn)行對(duì)比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績(jī)效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績(jī)效水平進(jìn)行比較，這是評(píng)估人員的一種傾向.,中心傾向錯(cuò)誤 評(píng)估員工時(shí)比較保守，避免將他們?cè)u(píng)估在尺度的兩端，既使他們的績(jī)效的確分布在兩端的水平上

47、，這是評(píng)估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評(píng)估會(huì)挫傷員工的積極性和績(jī)效水平。,12345,12345,常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤,積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤 有些評(píng)估人員過(guò)分寬容而另外一些卻過(guò)分挑剔的傾向.,常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤,績(jī)效考核討論之后，員工應(yīng)能夠： 了解他們?yōu)槭裁闯^(guò)、達(dá)到或沒(méi)能達(dá)到他們的期望績(jī)效 認(rèn)識(shí)到如果目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面達(dá)到一個(gè)人的期望績(jī)效并不難 不會(huì)對(duì)全面的、正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外 對(duì)他們的造詣感到驕傲，對(duì)提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求。,績(jī)效考核的結(jié)果,績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用,考核結(jié)果,固定薪酬,淘汰,培訓(xùn),浮動(dòng)獎(jiǎng)金,崗位晉升,員工個(gè)人績(jī)效管理的應(yīng)用,績(jī)效

48、應(yīng)用- 獎(jiǎng)金分配方案（舉例）,不同的崗位級(jí)別水平有不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例：,獎(jiǎng)金占基本工資的份額,工資體系,職級(jí),員工向更高的職級(jí) 提升時(shí)，就會(huì)獲得 更多的浮動(dòng)工資,總工資目標(biāo),基本工資,250%,基本工資,175%,基本工資,150%,基本工資,125%,基本工資,100%,基本工資,70%,基本工資,50%,基本工資,50%,3,1,2,8,5,4,6,7,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,績(jī)效應(yīng)用- 獎(jiǎng)金分配方案 （舉例）,獎(jiǎng)金和公司或部門(mén)業(yè)績(jī)與個(gè)人的績(jī)效考核水平均有聯(lián)系：,100%(公司),8,7,30%,6,5,50%,50%,4,40%,60%,3,2,30%,70%,1

49、,部門(mén),個(gè)人,崗位職級(jí),員工向更高的職級(jí) 提升時(shí)，重點(diǎn)會(huì)從 個(gè)人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn) 到公司或業(yè)務(wù)部門(mén) 的業(yè)績(jī)上,獎(jiǎng)金的目標(biāo),70%,80%,85%,90%,100%,150%,175%,200%,50%,50%,100%(部門(mén)),40%,60%,建議,70%,績(jī)效應(yīng)用- 年度個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金,10%,25%,45%,15%,5%,150%,120%,100%,80%,50%,考核等級(jí),分布比例,獎(jiǎng)金的發(fā)放,獎(jiǎng)金以個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放,所有的員工的績(jī)效考核成績(jī)將根據(jù)這五個(gè)等級(jí)分布比例而定,起點(diǎn)：公司總業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)算的70才能發(fā)放個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金 如果部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果是良好的(第四級(jí))，部門(mén)員工的考核等級(jí)沒(méi)有分

50、布到第一和第二等級(jí)是可以接受的。,考核所得分值,示例,績(jī)效應(yīng)用- 獎(jiǎng)金的計(jì)算（例子）,38,500,110,000,55,000,標(biāo)準(zhǔn) 部門(mén): 100% 個(gè)人: 3,財(cái)務(wù)主管（第五職級(jí)）： 每年的基本工資：110,000元 總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)：110,000元（占每年基本工資的100%） 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%） 個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%）,55,000,14,800,總工資 234,800,110,000,82,500,82,500,14,800,基本工資,補(bǔ)貼,總工資 289,800,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,個(gè)人獎(jiǎng)金,優(yōu)秀 部門(mén): 150% 個(gè)人

51、: 5,較差 部門(mén): 70% 個(gè)人: 1,110,000,14,800,總工資 190,800,+ 55,000,- 44,000,27,500,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金利潤(rùn)（部門(mén)業(yè)績(jī)）完成率 55,00015082,500 個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金的150 55,00015082,500,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金利潤(rùn)（部門(mén)業(yè)績(jī)）完成率 55,0007038,500 個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金的50 55,0005027,500,示例,績(jī)效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整,員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)固定部分的影響主要是通過(guò)調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說(shuō)明： 如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。 如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒(méi)有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需對(duì)該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請(qǐng)注意