1、重慶啤酒國人公司營銷策略建議,第一部分 我們當前的局勢,一個格局,一邊是火焰，一邊是海水 全省產(chǎn)能集中于東線，西線競爭相對緩和 重啤國人戰(zhàn)略布局上享有西線優(yōu)勢,湖南啤酒企業(yè)分布,重慶國人,雪花（東西湖、興華）,燕京（燕京、驕楊）,英博白沙、雪津,青島山水、2000,鶴城啤酒,廣西漓泉,廣東珠江,湖北金龍泉,宜昌地區(qū),山本啤酒,岳陽樓啤酒廠,武岡啤酒廠,兩支鐵軍,重慶、一品、國人 青島山水 燕京清爽、驕楊清爽,雪花興華 岳陽樓（萎縮中） 雪津 重慶（量大，低端）,青島 燕京 雪津,瀏陽雪津,第六感（重啤安徽） 青島、雪花 重慶,青島2000、山水 燕京 珠江 重慶,哈啤、百威（夜場） 青島 雪津

2、 白沙（城郊接合處）,珠江全麥23元普酒 漓泉 雪花 重慶流通渠道走一些,珠江 漓泉（后勁足、品牌力強） 燕京 重慶,珠江 燕京 青島,燕京極高 珠江 青島,漓泉雙濾爽 燕京純啤 重慶 珠江,雪花 青島2000歡動、山水 燕京驕楊,青島2000 雪花清爽 重慶,雪花 珠江 漓泉 青島 重慶在沅江40%,啤酒品牌競爭地圖,第六感,珠江,青島,競品勢力范圍,雪花華容廠,漓泉桂林廠,“1+N”的品牌戰(zhàn)略。 “1”就是一個主品牌雪花，“N”指N個區(qū)域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具體品牌組合，根據(jù)各地市場情況而定。 雪花啤酒必須占領(lǐng)消費主流以上的位置，價格是主流以上的細分。 區(qū)域品

3、牌強調(diào)地方情感，地方文化，是主流價格以下的細分。,競爭分析雪花,“1+N”清晰的品牌結(jié)構(gòu),“雪花啤酒勇闖天涯”,“雪花啤酒，暢想成長”,由逐漸的渠道推動銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽科放朴绊懥Φ睦瓌愉N售，是雪花啤酒能夠在細分市場繼續(xù)前進的根本 華潤雪花啤酒在品牌的知名度、美譽度、忠誠度等方面已做足了功課，因而在終端消售上，消費者的購買習慣自然就成了經(jīng)銷商最大的壓力。,競爭分析雪花,資本品牌兩條腿走路,根據(jù)中國啤酒分銷的特征和華潤雪花啤酒自身的分銷經(jīng)驗，總結(jié)出了：深度分銷、直銷等五六種不同的模式，以適應不同市場環(huán)境，根據(jù)實際情況決定哪個區(qū)域用哪種模式。 深度分銷：深度分銷采取“廠商運營商分銷商終端”的模式，將原

4、來的批發(fā)商轉(zhuǎn)變成運營商，在銷售方面大部分由廠家直接管理、服務(wù)，而雪花啤酒的銷售管理人員直接可以到零售店、餐廳等終端銷售地點去推銷、服務(wù)、陳列以及維護價格體系。 協(xié)作型專營分銷模式：這個模式包括兩個方面，運營商專營和分銷商專營。和分銷商一起建立一只銷售隊伍并一起管理，一體化的經(jīng)營，雙方按照華潤雪花啤酒設(shè)計的方式去管理終端，廠商之間形成戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，營銷渠道的穩(wěn)固性進一步增強 直銷模式：針對重要的零售點，雪花啤酒則采取直銷的模式，這個模式雪花啤酒的銷售管理人員直接去拿定單，并負責配送和終端的陳列。,靈活的分銷模式牢牢控制市場終端和秩序,競爭分析雪花,華潤雪花今年已經(jīng)專注于“雪花”品牌的全國性

5、推廣，并更大發(fā)揮“資本” 與“品牌”的“兩條腿”力量。至于華潤雪花的并購策略，實行“沿江沿海路線”，沿江就是長江流域城市的省份，沿海就是東部地區(qū)，這是華潤認為第一步要進入的地區(qū)。 華潤雪花制定了“蘑菇戰(zhàn)略”即每收購一個企業(yè)就相當于種下了一個蘑菇，一旦該區(qū)域的“蘑菇”種植成功，就可以把這種經(jīng)驗復制到其他區(qū)域，并且實現(xiàn)各個區(qū)域之間的互相扶持，時機成熟后，就可以把這些“蘑菇”聯(lián)結(jié)成片，市場份額也將隨之擴大。,競爭分析雪花,“蘑菇戰(zhàn)術(shù)”，核心在“滲透”而非空降,漓泉產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣，而且強調(diào)單個產(chǎn)品的市場作用力。,競爭分析漓泉,清晰的產(chǎn)品線,競爭分析漓泉,靈活的傳播策略,清晰的競爭策略,競爭分析漓泉,一虧

6、二平三贏利：第一年高投入撕開市場，沉淀品牌資產(chǎn)；第二年盈虧平衡；第三年開始贏利 強勢傳播，鋪天蓋地；快速反應，人海戰(zhàn)術(shù) 穩(wěn)扎穩(wěn)打的贏利思維：先攻取孤立的小城市，形成包圍圈后再集中攻克大城市；對無利可圖的低端市場策略性放棄,漓泉與青島在陽朔市場的投入比較,各方優(yōu)勢比拼,本土優(yōu)勢 產(chǎn)能優(yōu)勢,資本優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 網(wǎng)絡(luò)管理優(yōu)勢,重慶啤酒要對抗的是兩支“鐵軍”！,三只老虎,銷量，一強兩弱,產(chǎn)品，虎口奪食,渠道，三國演義,一品純啤30元,重慶清爽33元,重慶爽啤18.5元,國人爽啤19元,單位：萬箱,周老板勢力,甘李聯(lián)合勢力,三方都有合作的愿望和意識，希望共同應對競爭對手 由于政策不同、產(chǎn)品沖突、渠道重疊

7、的原因，三方相互競爭,四個品牌,母品牌重慶啤酒主導，同時為國人、一品和山城三個獨立品牌提供背書 國人啤酒低端化已成定局，山城與一品的品牌角色尚不清晰 常德市場與永州市場品牌結(jié)構(gòu)不同已成為一種市場事實,品牌合力不足甚至形成內(nèi)耗,五大問題,企業(yè)主導權(quán)問題,內(nèi)憂外患問題,運作無序問題,品牌薄弱問題,考核導向問題,問題一：考核導向問題,片面的銷量考核導向?qū)е聦ζ放啤a(chǎn)品和市場的長期性傷害,短期的銷量考核導向與長期的品牌建設(shè)行為形成沖突，為沖銷量不斷上新品牌，品牌線不清晰，品牌形象雜亂無章，品牌建設(shè)無從下手,短期的銷量考核導向?qū)е庐a(chǎn)品經(jīng)營上的機會主義行為，不是集中把產(chǎn)品主線做強，而是不斷上新品，做死了就

8、換,短期的銷量考核導向下企業(yè)賣啤酒而不是做市場，產(chǎn)品推給經(jīng)銷商就萬事大吉，缺乏有效的終端建設(shè)、維護和開發(fā),問題二：品牌薄弱問題,品牌不入主流，與競品比較形象差,品牌傳播無張力，品牌運動欠影響力,產(chǎn)品概念大于品牌概念，無品牌資產(chǎn)沉淀,品牌結(jié)構(gòu)無序，子品牌之間缺乏關(guān)聯(lián),品牌形象無系統(tǒng)規(guī)劃，包裝欠品質(zhì)感,品牌薄弱,問題三：運作無序問題,”內(nèi)部是救火隊機制，哪里有問題蹲哪里。監(jiān)察部、客服部都在蹲點。整個沒有一個系統(tǒng)作保障，一頭霧水?！?”銷售部與市場部職能重疊，工作不清晰。大銷售部，小市場部。“ ”業(yè)務(wù)員很累，量卡的緊，制度多；既是協(xié)調(diào)員，發(fā)貨打十個電話貨才能搞的定；又是對賬員、會計、出納、文員，要寫

9、方案評估，還要填表。不是去做客情、維護渠道，而是浪費在小事上。業(yè)務(wù)員為交通和電信事業(yè)作了最大的貢獻。 “別人的體系內(nèi)部順暢，我們到處都是問題。我們財務(wù)審批字簽下來一般要兩個月，快的也要一個月?！?問題四：內(nèi)憂外患問題,內(nèi)憂,經(jīng)銷商關(guān)系緊張相互內(nèi)耗，給競爭對手以可乘之機,雪花在華容建廠，通過岳陽、益陽、宜昌構(gòu)筑起對常德的包圍圈,企業(yè)對經(jīng)銷商、消費者、競爭者缺乏控制力和主導權(quán)，處處被動,問題五：企業(yè)主導權(quán)問題,經(jīng)銷商,消費者,競爭者,-經(jīng)銷商強勢，難于整頓整合 -價格、專銷上缺乏足夠控制力 -鋪貨無知名度，市場開發(fā)成本高,-品牌無拉力，片面依賴降價，甚至降價也不能促進銷售 -鋪貨后難于動銷，產(chǎn)品時

10、有退回,-反應不靈活，競爭中居于被動地位 -力量分散，難以對競爭者形成有效打擊,第二部分 我們面臨的困境,今天的問題，三年前就埋下了種子 時間的問題，要時間來解決,1、沒有辦法資本開路,2007年1月份，英博用高達58.86億元的價格并購雪津，創(chuàng)下了每萬千升6540萬元的天價 在奧運會全球贊助計劃中，燕京啤酒和青島啤酒贊助費已突破6000萬美元，而這筆費用僅為入門費，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，2008年，預計青島啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒投入奧運市場宣傳的總費分別為3億，1.5億，1.5億。,2、沒有辦法大范圍深度分銷,“深度分銷模式”：廠家對于網(wǎng)絡(luò)運作有很深的參與、占有主導地位的一種分銷模式。在一個理想

11、狀態(tài)的消費品深度分銷模式中，廠家負責了業(yè)務(wù)人員的管理，網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、終端的維護、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作，經(jīng)銷商只是負責部分物流和資金流。,燕京在邵陽一次來業(yè)務(wù)員60個，平時一個月也有10人以上，進行鋪市、專銷等。我們只有三個人。,3、沒有辦法建立強大的品牌,百威、喜力式的品牌運作方式，是我們無法采用的,4、沒有辦法迅速削減產(chǎn)品,產(chǎn)品主線不清 快速削減產(chǎn)品將導致銷售迅速下滑和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源流失,整頓是艱難的，代價是慘痛的 只能實施有限度的改革,第三部分 我們現(xiàn)實的出路,一、實施以片區(qū)為中心的改革 二、激活一個品牌,實施以片區(qū)為中心的改革,以片區(qū)為中心，增加片區(qū)經(jīng)理權(quán)利與責任，增強市場操作靈活性

12、 先理順片區(qū)內(nèi)的問題，再理順全局的問題 重點做好常德與永州市場,戰(zhàn)區(qū)分析思路,以產(chǎn)能分布為主，兼顧競爭，決定戰(zhàn)區(qū),追求80%的絕對大份額,根據(jù)地市場,追求20%的合理份額,影響力市場,選擇性進入為擴張作準備,釘子市場,2009,2012,18-20萬KL,40萬KL,重啤國人產(chǎn)能擴張計劃,08年11月 澧縣10萬KL投產(chǎn),09年3月 永州5萬KL投產(chǎn),2012 澧縣20萬，常德10萬，永州10萬，總產(chǎn)能40萬KL,永州,產(chǎn)能5萬KL 永州三城及寧遠可消化4萬KL 邵陽、衡陽、郴州1萬KL，占有10%的份額即可,永州戰(zhàn)區(qū),產(chǎn)能15萬KL 常德可消化7萬KL 益陽、湘西、湖北需要消化5萬KL，追求

13、25%左右的份額,常德戰(zhàn)區(qū),宜昌、長株潭、岳陽及其他地區(qū) 自然消化3萬KL,其他市場,產(chǎn)能要求下的理想市場份額,要求增長率,理想任務(wù)量,高,高,低,低,永州根據(jù)地,常德根據(jù)地,湘西、湖北、益陽,永州外圍 (邵衡郴),產(chǎn)能思維下的市場分類,兼顧競爭的考慮,湖南高速公路通車時間表： 邵陽-永州 2009年5月 邵陽-常德 2010年10月 張家界-吉首 2011年底 吉首-懷化 2012年底,邵陽,未來中線大動脈的中心位置 聯(lián)接常德與永州兩大戰(zhàn)區(qū) 有效阻截漓泉和珠江北犯,區(qū)域戰(zhàn)略原則選擇與集中,區(qū)域市場策略常德,1、優(yōu)先解決內(nèi)患，理順代理商秩序，把避免給予競爭對手機會作為考慮的第一重點 2、以具有

14、影響力的品牌活動確立重慶啤酒至尊地位，改變產(chǎn)品印象大于品牌印象的危險狀況 3、重點做強清爽系列，并繼續(xù)實施清爽的升級換代活動 4、競爭上重點針對雪花，主動展開攻擊,（2）過渡方案：政策放開自由競爭，以一款主力產(chǎn)品統(tǒng)一三家代理商，并在時機成熟時成立銷售公司,疏通渠道，消除隱患，化解競爭風險,常德紊亂的市場格局必須改變。大客戶內(nèi)耗，耗的是利潤，同時也埋下市場風險。這個問題若不能妥善解決，對產(chǎn)品擴張將后患無窮。第一位的是不讓競爭對手有機可乘,（1）理想方案：代理商區(qū)域?qū)I。強勢代理商適當放棄利益，但也降低了內(nèi)耗成本,區(qū)域市場策略常德,區(qū)域市場策略永州,1、永州三區(qū) 1）推生啤建立新鮮印象，攻擊漓泉軟

15、肋 2）品牌上，主推山城、輔推重慶，放棄國人，以重啤集團的整體形象來尋求整合 3）重點進攻零陵和冷水灘，祁陽暫緩 2、永州外圍 1）迅速建立重啤集團的全新印象，扭轉(zhuǎn)原瀟灑啤酒廠惡劣的負面影響 2）以寧遠和道縣為重點首先尋求中心城市突破，擠走漓泉 3）策略性取消高額獎蓋,開發(fā)啤酒城，以產(chǎn)品帶品牌,新廠投產(chǎn)后租賃老廠地皮改建為啤酒城，現(xiàn)產(chǎn)現(xiàn)喝 項目既具有餐飲夜市功能，又具有工業(yè)旅游價值,區(qū)域市場策略永州,“新鮮直送，瀟湘源頭活水釀造”,瀟水源頭：永州江永大泊水瀑布,區(qū)域市場策略永州,激活一個品牌,品牌結(jié)構(gòu),品牌定位,品牌運動,以重啤集團的統(tǒng)一形象整合山城、一品、國人和重慶啤酒 四個品牌中傳播資源集中于重慶啤酒、山城，淡化國人 重慶啤酒、山城定位于中高檔品牌，國人定位于低端品牌,傳播資源集中于重啤集團,重慶啤酒,重慶啤,國人,山城,長期性策略,低端化,一年喝個流行,品牌定位,啤酒在歷史軌跡上就是區(qū)域的、亞文化的，重慶啤酒將通過地域文化的塑造挖掘形成對抗一線品牌的競爭壁壘,重慶啤酒定位于具有