1、小組成員：鐘文佳，譚婷婷，徐嘉彥，張小鳳，雷燦強(qiáng),巴恩斯醫(yī)院 案例分析,巴恩斯醫(yī)院,案例回顧,組織結(jié)構(gòu)圖,案例分析,解決問題,回顧知識(shí)點(diǎn),7:45，黛安娜在桌子上發(fā)現(xiàn)杰克遜留下的紙條，內(nèi)容是在上午10點(diǎn)鐘需要一份至少床位利用情況報(bào)告。 30分鐘后，喬伊斯質(zhì)問黛安娜為什么兩位護(hù)士不來上班。黛安娜告訴喬伊斯急診外科手術(shù)正缺人手，雷諾茲醫(yī)生堅(jiān)持借走兩名護(hù)士。 喬恩斯要求黛安娜立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。并且一個(gè)小時(shí)后會(huì)回來檢查黛安娜是否把事情做好。 第二天上午，黛安娜遞給院長辭職信。,案例回顧 P133,院長,護(hù)理部主任,護(hù)士監(jiān)督員,產(chǎn)科護(hù)士長,產(chǎn)科護(hù)士,外科護(hù)士長,外科護(hù)士,醫(yī)務(wù)處處長,外科主任,外

2、科醫(yī)生,組織結(jié)構(gòu)圖,指揮鏈原則要求指揮命令和匯報(bào)請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞上級不越級發(fā)號(hào)施令（但可越級檢查），下級也不越級請示（但可越級告狀和建議），這樣才能保證指揮統(tǒng)一。指揮鏈亦稱層級鏈或等級鏈。,統(tǒng)一指揮原則勢必等級鏈或指揮鏈原則更高層次的指揮原則，它指揮中每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接匯報(bào)工作。,書上相關(guān)知識(shí)點(diǎn),案例問題分析,整個(gè)醫(yī)院中各部門護(hù)士的人員配置工作應(yīng)該由護(hù)士部統(tǒng)一安排，但是雷諾茲醫(yī)生（外科主任）因?yàn)榧痹\外科手術(shù)人手不夠，就在護(hù)士長黛安娜反對的情況下，仍然堅(jiān)持借調(diào)了兩名護(hù)士。顯然，巴恩斯醫(yī)院的管理不夠嚴(yán)格，存在越權(quán)行事的問題，但是以“救死扶傷”為宗旨

3、的醫(yī)院為了救治病患，不可避免的存在緊急調(diào)動(dòng)人員的需要。所以，這一越權(quán)指揮行為本質(zhì)上反映了巴恩斯醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，一方面存在越權(quán)行事的問題，另一方面需要緊急調(diào)動(dòng)人員的時(shí)候又不能及時(shí)安排。 在本案例中，通過護(hù)士長戴安娜的問題，我們可以發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的管理存在一定問題，組織結(jié)構(gòu)存在一定弊端，突出表現(xiàn)為多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)行事這兩個(gè)嚴(yán)重的問題。 護(hù)士長黛安娜有兩個(gè)主管，直接主管是基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，高級主管是醫(yī)院主任護(hù)士杰克遜。護(hù)士長黛安娜必須同時(shí)聽從這兩個(gè)主管的指揮，而這兩個(gè)主管又經(jīng)常分配給戴安娜不同的任務(wù)，導(dǎo)致戴安娜的工作安排混亂。這是典型的多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，違背了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則。,關(guān)

4、于巴恩斯醫(yī)院的越權(quán)行事,因?yàn)轺彀材戎荒芙邮芷渲苯由霞墕桃了沟墓ぷ髦噶?，任何與其上級同級或更上級對黛安娜工作的要求都必須通過喬伊斯的允許和安排。顯然，杰克遜（醫(yī)院主任護(hù)士）和雷諾茲（外科主任）都越級指揮了。 在上述案例中，醫(yī)院主任護(hù)士越過基層護(hù)士監(jiān)督員對護(hù)士長作了越級命令，這就是對指揮鏈原則的違背；護(hù)士長直接向院長提出辭職也是越級行事。 外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提出了借用護(hù)士的要求，屬于跨科室行事權(quán)力。這是一種基于斜向職權(quán)關(guān)系而發(fā)生的違反統(tǒng)一指揮原則事件。,解決問題,（1）首先，對醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)，重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度，一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化

5、。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。 （2）職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負(fù)其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長的指揮，調(diào)動(dòng)，管理，產(chǎn)科護(hù)士長的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，基層護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長的直接主管，同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)，否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)。 （3）在強(qiáng)調(diào)各種部門分工的同時(shí)，更要注意院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。,從戴維斯博士的角度,(1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強(qiáng)制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。黛安娜可以回絕非直接上級的指令，并要求他們按照正式的組織關(guān)系行事；在緊急的情況下（醫(yī)院肯定有一些緊急情況發(fā)生），黛安娜或許也可以接受非直接上級的指令，但是她必須在事后立即向其直接上級報(bào)告并要求接受其指令者也立即與自己的直接上級溝通、解釋。 (2)向本科室的直接主管-基層護(hù)士監(jiān)督員反映，由