1、,江蘇石油分公司 績(jī)效管理體系培訓(xùn)計(jì)劃,埃森哲公司 2003年3月23日, Accenture 2002,1,主要內(nèi)容,績(jī)效管理培訓(xùn)的總體目標(biāo) 績(jī)效管理培訓(xùn)的總體策略 績(jī)效管理培訓(xùn)的具體方式 績(jī)效管理培訓(xùn)的工作計(jì)劃 附件 培訓(xùn)教材 學(xué)員考卷 講師評(píng)估材料,2,總體培訓(xùn)目標(biāo),總體培訓(xùn)目標(biāo) 了解什么是績(jī)效管理體系，績(jī)效管理體系的改進(jìn)對(duì)江蘇石油管理水平的提高有何意義 理解主要的省公司、業(yè)務(wù)部門(mén)、服務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 理解績(jī)效管理的業(yè)務(wù)流程，以及相關(guān)部門(mén)在整個(gè)績(jī)效管理流程體系中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吐氊?zé)，從而使得新的績(jī)效管理流程得以在江蘇石油實(shí)施,績(jī)效管理體系的改革，不僅是江蘇石油公司從傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)向國(guó)際

2、化、現(xiàn)代化的商業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)形的重要標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)的根本保證。因此，為了確保績(jī)效管理體系改革的設(shè)計(jì)理念在企業(yè)實(shí)施中得到廣泛的認(rèn)知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其真正的價(jià)值，針對(duì)績(jī)效管理體系相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)將是整個(gè)江蘇石油的改革進(jìn)程能夠最終取得成功的關(guān)鍵。,3,培訓(xùn)的總體策略,我們建議的培訓(xùn)總體策略分三個(gè)階段進(jìn)行：省公司管理層培訓(xùn)、操作層培訓(xùn)和推廣到市公司的全面培訓(xùn)。,第三階段 新績(jī)效管理體系全 面實(shí)施前的推廣培訓(xùn),第二階段 省公司操作層培訓(xùn),第一階段 省公司管理層培訓(xùn),講師：,埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理,學(xué)員：,江蘇石油省公司D級(jí)以上人員,時(shí)間：,地點(diǎn)：,2003年3月23日下午,江

3、蘇石油大廈培訓(xùn)教室,埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理,江蘇石油省公司各部門(mén)負(fù)責(zé)績(jī)效信息收集、統(tǒng)計(jì)、匯報(bào)的人員及企改部績(jī)效考核主管,2003年3月24日上午,江蘇石油大廈培訓(xùn)教室,江蘇石油企改部績(jī)效考核主管,各市公司績(jī)效考核崗位職員或主管,全面實(shí)施前一個(gè)月,待定,4,培訓(xùn)的方式,具體說(shuō)來(lái)，本次的培訓(xùn)分兩個(gè)層次：管理層和操作層。以下是我們建議的培訓(xùn)目的：,管理層培訓(xùn) （省公司本部處長(zhǎng)或主管 以上人員）,操作層培訓(xùn) （省公司負(fù)責(zé)績(jī)效管理的主要執(zhí)行人員）,理解什么是績(jī)效管理體系，以及績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的意義 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的意義 了解績(jī)效管理的關(guān)鍵流

4、程，各部門(mén)在績(jī)效管理體系中的角色和職責(zé),理解績(jī)效管理體系的具體操作流程 掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義 本崗位在績(jī)效管理流程中角色和職責(zé),每期培訓(xùn)時(shí)間約為三個(gè)小時(shí)，考試45分鐘,5,培訓(xùn)的具體準(zhǔn)備事項(xiàng),江蘇石油分公司 績(jī)效管理體系培訓(xùn)教材,埃森哲公司 2003年3月23日, Accenture 2002,7,培訓(xùn)目的,通過(guò)本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠：,理解什么是績(jī)效管理體系，以及績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的意義 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的意義 了解績(jī)效管理的關(guān)鍵流程,8,第一章、什么是績(jī)效管理體系,首先掌握什么是績(jī)效管理體系，績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的管理有何意義。,

5、理解什么是績(jī)效管理體系，以及績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的意義 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的意義 了解績(jī)效管理的關(guān)鍵流程,9,在一個(gè)商業(yè)組織內(nèi)，“績(jī)效”意味著某個(gè)組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成的情況。,績(jī)效的定義,績(jī)效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績(jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。,績(jī)效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。,什么是績(jī)效管理體系？,10,績(jī)效管理循環(huán)體系,目標(biāo)設(shè)定 根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)

6、劃制訂年度的績(jī)效考核指標(biāo) 設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值 跟蹤匯報(bào) 準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績(jī)效 收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用 分析調(diào)整 分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因 針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案 考核激勵(lì) 計(jì)算考核期間的實(shí)際績(jī)效值 執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度,績(jī)效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報(bào)”、“分析調(diào)整”和“考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。,什么是績(jī)效管理體系？,11,績(jī)效管理體系涉及到公司、各部門(mén)以及全體員工。,什么是績(jī)效管理體系？,公司,部門(mén),個(gè)人,實(shí)施和控制,公司目標(biāo)和策略,

7、公司關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),部門(mén)的目標(biāo)和策略,部門(mén)關(guān)鍵成功因素,實(shí)施和控制,個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),12,有效的績(jī)效管理可以在以下五個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)的管理：,以績(jī)效為中心 的企業(yè)文化,日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連,實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況并支持決策,標(biāo)準(zhǔn)化,績(jī)效管理 體系的益處,為激勵(lì)提供客觀依據(jù),建立以績(jī)效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心。,考核什么，就得到什么You get what you measured 有效的績(jī)效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo),借助先進(jìn)的ERP系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績(jī)效 各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)

8、效信息，作出科學(xué)的決策,對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù),統(tǒng)一規(guī)范了公司的績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語(yǔ)” 幫助界定各級(jí)組織的責(zé)任范圍,績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的意義,13,第二章、主要的KPIs,其次理解主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，以及績(jī)效管理為什么需要這些指標(biāo)。,理解什么是績(jī)效管理體系，以及績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的意義 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的意義 了解績(jī)效管理的關(guān)鍵流程,14,首先，了解設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一些原則。,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須和公司的經(jīng)營(yíng)、管理戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)

9、合，是對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支持。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是綜合平衡的，既有結(jié)果類(Lagging)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有過(guò)程類(Leading)的客戶、運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)/員工指標(biāo)；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須和部門(mén)的職責(zé)掛鉤，是該部門(mén)可控的，但又不是對(duì)每個(gè)職能的簡(jiǎn)單逐一地考核。 指標(biāo)間的邏輯關(guān)系清晰，互相支持。部門(mén)間的指標(biāo)必須體現(xiàn)部門(mén)與部門(mén)的互相支持和配合；部門(mén)內(nèi)的指標(biāo)必須體現(xiàn)下級(jí)的績(jī)效指標(biāo)是上級(jí)指標(biāo)的分解，并且支持上級(jí)指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI必須是SMART，即KPI是具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)，相關(guān)

10、的(Relevant)，可跟蹤的( Trackable)。這一原則同樣適用于指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定。 指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)該是有限的，不是越多越好。在本項(xiàng)目中，某個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)不超過(guò)16個(gè)。 除人力資源部門(mén)外，我們建議所有部門(mén)負(fù)責(zé)人以上崗位的績(jī)效指標(biāo)中，必須有1-2個(gè)關(guān)于成長(zhǎng)/員工類的指標(biāo)。,設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則,15,什么是綜合平衡計(jì)分卡？,在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，我們采用了卡普蘭/諾頓發(fā)明的綜合平衡計(jì)分卡的概念，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)/員工四類指標(biāo)*。,首先，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)決定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取 綜合平衡計(jì)分卡在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、運(yùn)

11、營(yíng)、成長(zhǎng)/員工類： 財(cái)務(wù)類 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值? 客戶類 從購(gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？ 運(yùn)營(yíng)類 公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財(cái)務(wù)預(yù)算等做得怎樣？ 成長(zhǎng)/員工類 公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？ 四類指標(biāo)包括了過(guò)程類和結(jié)果的指標(biāo)。它們之間的因果關(guān)系：成長(zhǎng)/員工類指標(biāo)代表了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展能力，它支持運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)（改善公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程）；而運(yùn)營(yíng)類一方面支持客戶類指標(biāo)，同時(shí)和客戶類指標(biāo)共同支持財(cái)務(wù)類指標(biāo)，最終為股東創(chuàng)造價(jià)值。 綜合平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)不同績(jī)效領(lǐng)域的平衡，以確保在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的良

12、好績(jī)效不會(huì)被別的領(lǐng)域內(nèi)的拙劣績(jī)效所抵銷(xiāo),客戶類,客戶如何看待公司,運(yùn)營(yíng)類,在哪些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面必須改進(jìn),財(cái)務(wù)類,是否為股東創(chuàng)造價(jià)值,成長(zhǎng)/員工類,能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提高員工的技能,遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略,* 注：西方跨國(guó)公司現(xiàn)在普遍采用哈佛大學(xué)兩位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton發(fā)明的綜合平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)，資料來(lái)源于哈佛商業(yè)回顧1996年1-2月刊,16,江蘇石油分公司和零售部KPIs,在江蘇石油分公司和零售部的KPI中主要講述平均占用資本回報(bào)率、當(dāng)期進(jìn)銷(xiāo)毛利額和零售客戶滿意度、百萬(wàn)元投資新增毛利。,平均占用資本回報(bào)率

13、息稅前利潤(rùn) 當(dāng)期進(jìn)銷(xiāo)毛利額 噸油毛利 噸油現(xiàn)金費(fèi)用,零售和配送市場(chǎng)份額 最終客戶滿意度,成品油經(jīng)營(yíng)量 零售和配送銷(xiāo)售比例 單站加油量 高附加值成品油銷(xiāo)售比例 成品油庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 事故損失率,人均銷(xiāo)售量 員工滿意度 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,成品油零售毛利 噸油零售現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 壞帳占銷(xiāo)售收入比例 零售部門(mén)銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算控制率 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率,零售市場(chǎng)份額 零售客戶滿意度,成品油零售量 單站加油量 百萬(wàn)元投資新增毛利 項(xiàng)目按期完成率 高附加值成品油零售比例 非油品銷(xiāo)售收入比例 加油站庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 事故損失率 零售客戶投訴數(shù)量 油品計(jì)質(zhì)量合格率,人均零售量 員工滿意度 人

14、均培訓(xùn)時(shí)間 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,江蘇石油分公司,零售部,17,主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義,商業(yè)客戶部KPI中主要講述配送市場(chǎng)份額、配送銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,商業(yè)客戶部,成品油配送毛利 潤(rùn)滑油銷(xiāo)售毛利 噸油配送現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 潤(rùn)滑油噸油現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 成品油配送應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 潤(rùn)滑油應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 配送壞帳占銷(xiāo)售收入比例 潤(rùn)滑油壞帳占銷(xiāo)售收入比例 部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率 噸潤(rùn)滑油購(gòu)置成本 應(yīng)付帳款帳齡,配送市場(chǎng)份額 潤(rùn)滑油市場(chǎng)份額 配送客戶滿意度 潤(rùn)滑油客戶滿意度 配送大客戶長(zhǎng)期合同比例 潤(rùn)滑油大客戶長(zhǎng)期合同比例 大

15、客戶穩(wěn)定率 新增大客戶數(shù),成品油配送量 潤(rùn)滑油銷(xiāo)量 配送響應(yīng)時(shí)間 潤(rùn)滑油零售和配送占潤(rùn)滑油總銷(xiāo)量的比例 配送銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 潤(rùn)滑油銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 潤(rùn)滑油庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 潤(rùn)滑油平均采購(gòu)到貨周期 潤(rùn)滑油采購(gòu)訂單準(zhǔn)確率,人均成品油配送量 人均潤(rùn)滑油銷(xiāo)量 員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,18,主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義,物流營(yíng)運(yùn)部KPI中主要講述資源配置效益、價(jià)格預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,物流營(yíng)運(yùn)部,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率 噸油物流費(fèi)用 噸油分銷(xiāo)毛利 外采和內(nèi)部配置的成品油購(gòu)置成本的比價(jià) 資源配置效益 噸油倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率,分銷(xiāo)市場(chǎng)占有率 省級(jí)大客戶數(shù) 倉(cāng)儲(chǔ)客戶滿

16、意度,一次物流到位率 平均采購(gòu)到貨周期 采購(gòu)訂單準(zhǔn)確率 外采成品油比例 成品油庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 價(jià)格預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 統(tǒng)計(jì)報(bào)表準(zhǔn)確率 統(tǒng)計(jì)報(bào)表按期完成率 分銷(xiāo)計(jì)劃完成率 事故損失率 油品倉(cāng)儲(chǔ)綜合損耗率 油品倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)質(zhì)量合格率 油庫(kù)庫(kù)容周轉(zhuǎn)次數(shù) 項(xiàng)目按期完成率,人均采購(gòu)量 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工滿意度 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,19,主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義,服務(wù)部門(mén)主要講述通用的部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,改革管理部,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率 項(xiàng)目預(yù)算控制率,內(nèi)部客戶滿意度,發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃制定質(zhì)量 績(jī)效管理辦法按期完成率 績(jī)效報(bào)告準(zhǔn)確率 績(jī)效報(bào)告按期上交率 變革項(xiàng)目按期完成

17、率 變革項(xiàng)目驗(yàn)收合格率,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,人力資源部,內(nèi)部客戶滿意度,人力資源管理流程/制度書(shū)面化制定率 培訓(xùn)方案制定比例 新員工平均招聘時(shí)間 工資發(fā)放準(zhǔn)確率,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率 項(xiàng)目預(yù)算控制率 新員工人均招聘成本,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)秀員工穩(wěn)定率,20,主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,關(guān)系事務(wù)部,內(nèi)部客戶滿意度,法律行政管理流程書(shū)面化制定率 文件發(fā)放及時(shí)率 文件內(nèi)容一致率 主要媒體報(bào)道次數(shù) 內(nèi)部刊物按時(shí)發(fā)行率 非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)合同準(zhǔn)確率 非標(biāo)準(zhǔn)合同審核時(shí)間 合同標(biāo)準(zhǔn)化率 工商登記按時(shí)完成率 打擊商標(biāo)侵權(quán)行為次數(shù)比例

18、文字材料按時(shí)完成率,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,服務(wù)部門(mén)主要講述通用的部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,21,主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,信息系統(tǒng)部,服務(wù)部門(mén)主要講述通用的部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,內(nèi)部客戶滿意度 使用信息管理系統(tǒng)的員工百分比,信息技術(shù)管理流程書(shū)面化制定率 IT項(xiàng)目計(jì)劃完成率 信息技術(shù)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間 人均信息技術(shù)培訓(xùn)時(shí)間 信息系統(tǒng)非正常停用率,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率 項(xiàng)目預(yù)算控制率,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率,安全技術(shù)管理流程書(shū)面化制定率 安全

19、技術(shù)檢查完成率 計(jì)質(zhì)量投訴及上報(bào)處理率 事故平均處理時(shí)間 事故損失率 油品計(jì)質(zhì)量合格率 油品綜合損耗率 職業(yè)病發(fā)生率 隱患整改項(xiàng)目完成率,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,安全技術(shù)部,22,主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,財(cái)務(wù)資產(chǎn)部,服務(wù)部門(mén)主要講述通用的部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,內(nèi)審監(jiān)管部,內(nèi)部客戶滿意度,財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理流程書(shū)面化制定率 法定報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表的準(zhǔn)確率 經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)審計(jì)按期完成率 財(cái)務(wù)審計(jì)合格率 稅務(wù)審計(jì)合格率 財(cái)務(wù)費(fèi)用占息稅折舊攤銷(xiāo)前利潤(rùn)的百分比,銷(xiāo)售和管理費(fèi)用預(yù)算控制率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 壞帳占銷(xiāo)

20、售收入比例 部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,內(nèi)部審計(jì)管理流程書(shū)面化制定率 內(nèi)部審計(jì)按期完成率 公司外部財(cái)務(wù)審計(jì)合格率,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,23,主要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義,財(cái)務(wù)類,成長(zhǎng)/員工類,客戶類,運(yùn)營(yíng)類,企業(yè)文化部,服務(wù)部門(mén)主要講述通用的部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。,監(jiān)察部,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率,企業(yè)文化管理流程書(shū)面化制定率 企業(yè)文化活動(dòng)按計(jì)劃完成率 員工違反公司行為準(zhǔn)則的比例,內(nèi)部客戶滿意度,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,內(nèi)部客戶滿意度,監(jiān)察管理流程書(shū)面

21、化制定率 違規(guī)違紀(jì)案件查處率 來(lái)信來(lái)訪反饋時(shí)間 效能監(jiān)察項(xiàng)目完成率,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算控制率,員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間 員工數(shù)目 優(yōu)良員工穩(wěn)定率,24,第三章、績(jī)效管理關(guān)鍵流程,第三，了解績(jī)效管理的關(guān)鍵流程，各部門(mén)在績(jī)效管理中的角色和職責(zé)。,理解什么是績(jī)效管理體系，以及績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的意義 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的意義 了解績(jī)效管理的關(guān)鍵流程,25,第三章、績(jī)效管理關(guān)鍵流程,績(jī)效管理循環(huán)體系,目標(biāo)設(shè)定 根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績(jī)效考核指標(biāo) 設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值 跟蹤匯報(bào) 準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績(jī)

22、效 收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用 分析調(diào)整 分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因 針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案 考核激勵(lì) 計(jì)算考核期間的實(shí)際績(jī)效值 執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度,績(jī)效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，包括“目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報(bào)”、“分析調(diào)整”和“考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。,26,目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)更新、下發(fā)績(jī)效合同書(shū)、設(shè)定目標(biāo)值、目標(biāo)值核定和歸檔四個(gè)步驟。,績(jī)效管理流程,27,流程名稱及編號(hào)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)更新PM.1.1,主要職責(zé)方,改革管理部戰(zhàn)略規(guī)劃主管/人力資源部/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子,改革管理部績(jī)效考核主管/省

23、公司領(lǐng)導(dǎo)班子,改革管理部必須根據(jù)江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行維護(hù)，確?？己藘?nèi)容和公司戰(zhàn)略緊密配合。,開(kāi)始,與總經(jīng)理和副總經(jīng)理確認(rèn)下年度的公司經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,江蘇石油年度經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略,修訂并產(chǎn)生江蘇石油分公司KPI修訂稿*,江蘇石油分公司KPI修訂稿,審核通過(guò)？,省公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿,核準(zhǔn)的下年度江蘇石油分公司KPI文檔,否,是,根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略，江蘇石油分公司KPI，績(jī)效考核主管負(fù)責(zé)修訂并產(chǎn)生各部門(mén)、區(qū)域公司*KPI修訂稿*,* 注：區(qū)域公司包括市公司、區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營(yíng)運(yùn)中心、服務(wù)中心。,江蘇石油分公司各部門(mén)和區(qū)域公司K

24、PI修訂稿,改革管理部績(jī)效考核主管/績(jī)效考核職員,與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)討論并形成各部門(mén)和區(qū)域公司的績(jī)效指標(biāo)終稿,下年度的江蘇石油分公司按部門(mén)/區(qū)域公司KPI文檔,改革管理部主任/績(jī)效考核主管/各部門(mén)負(fù)責(zé)人,進(jìn)入PM.1.2,討論通過(guò)？,否,是,江蘇石油組織結(jié)構(gòu)調(diào)整文檔,* 注：請(qǐng)參見(jiàn)附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義手冊(cè),績(jī)效管理流程,28,流程名稱及編號(hào)：下發(fā)績(jī)效合同書(shū)PM.1.2,主要職責(zé)方,改革管理部績(jī)效考核職員,改革管理部績(jī)效考核主管/改革管理部主任,根據(jù)修訂后的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，制定績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的工作流程，并將績(jī)效合同書(shū)下發(fā)到各部門(mén)，為目標(biāo)值設(shè)定做好準(zhǔn)備。,開(kāi)始,根據(jù)修訂后的江蘇石油KPI

25、文檔，產(chǎn)生按部門(mén)的主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績(jī)效合同書(shū),并起草目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃,審核績(jī)效合同書(shū)初稿和工作計(jì)劃,審核通過(guò)？,否,是,目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃初稿,副總經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理,目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃,下發(fā)績(jī)效合同書(shū)及目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃,收到本部門(mén)、區(qū)域公司績(jī)效合同書(shū)和目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃,進(jìn)入PM.1.3,績(jī)效管理流程,29,流程名稱及編號(hào)：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3,主要職責(zé)方,改革管理部績(jī)效考核主管,設(shè)定目標(biāo)值的過(guò)程是一個(gè)自上而下充分溝通的過(guò)程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對(duì)象對(duì)目標(biāo)值的高度認(rèn)同。,提供上年度江蘇石

26、油分公司及各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值*,江蘇石油分公司及各部門(mén)上年度績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值,下年度江蘇石油分公司及各部門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算,* 注：如果該流程在11月底進(jìn)行，則可以采用前11月的實(shí)際值/11*12來(lái)代表上年度的績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值。,進(jìn)入PM.1.3B,提供下年度江蘇石油分公司預(yù)算（主要為財(cái)務(wù)預(yù)算）,開(kāi)始,財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理主管,中石化股份有限公司下達(dá)給江蘇石油的績(jī)效目標(biāo)值,股份公司銷(xiāo)售事業(yè)部,股份公司銷(xiāo)售事業(yè)部下達(dá)江蘇石油績(jī)效目標(biāo)值,江蘇石油分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理,溝通并設(shè)定每個(gè)副總經(jīng)理下年度的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、以及權(quán)重,PM.1.3A,績(jī)效管理流程,30,流程名稱及編號(hào)：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.

27、3（續(xù)）,主要職責(zé)方,設(shè)定目標(biāo)值的過(guò)程是一個(gè)自上而下充分溝通的過(guò)程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對(duì)象對(duì)目標(biāo)值的高度認(rèn)同。,進(jìn)入PM.1.4,副總經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理/助理/主任,基于和總經(jīng)理溝通的下年度績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、部門(mén)上年度績(jī)效實(shí)際值，每個(gè)副總經(jīng)理與其轄管省公司的部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理溝通并設(shè)定下年度的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重,PM.1.3B,基于部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理下年度績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、部門(mén)上年度績(jī)效實(shí)際值，每個(gè)部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,部門(mén)主任/副經(jīng)理/助理、主管,副總

28、經(jīng)理與其轄管的區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營(yíng)運(yùn)中心和服務(wù)中心經(jīng)理溝通并設(shè)定下年度的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重,副總經(jīng)理、區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營(yíng)運(yùn)/服務(wù)中心經(jīng)理,基于各區(qū)域中心經(jīng)理的下年度績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、各區(qū)域中心上年度績(jī)效實(shí)際值，每個(gè)區(qū)域中心與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營(yíng)運(yùn)/服務(wù)中心經(jīng)理、主管,績(jī)效管理流程,31,績(jī)效管理流程,設(shè)定目標(biāo)值,設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),設(shè)定權(quán)重,銷(xiāo)售部門(mén)績(jī)效合同書(shū)示例,32,績(jī)效管理流程,服務(wù)部門(mén)績(jī)效合同書(shū)示例,設(shè)定目標(biāo)值,設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),設(shè)定權(quán)重,設(shè)定詳細(xì)的工作目標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),33,績(jī)效管理流程,根據(jù)不同部

29、門(mén)的特點(diǎn)，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)：,34,流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4,主要職責(zé)方,各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過(guò)核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。,副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理/主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理,副總經(jīng)理審核每個(gè)部門(mén)/區(qū)域中心包括主管的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，確保該部門(mén)/區(qū)域中心的目標(biāo)（包括目標(biāo)值和權(quán)重）和該副總經(jīng)理以及江蘇石油整體的目標(biāo)一致。,改革管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部主任及績(jī)效考核主管、人力資源規(guī)劃主管、預(yù)算主管對(duì)第二稿進(jìn)行分析測(cè)算，并形成修改意見(jiàn)（包括每個(gè)區(qū)域公司經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重）報(bào)江蘇石油分公司總

30、經(jīng)理,改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部主任/相關(guān)主管,開(kāi)始,審核通過(guò)？,進(jìn)入PM.1.3B,否,是,提交核準(zhǔn)的副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理、主管下年度績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重給總經(jīng)理、改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部,進(jìn)入PM.1.4A,績(jī)效管理流程,35,流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）,主要職責(zé)方,各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過(guò)核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。,進(jìn)入PM.1.3A,總經(jīng)理,江蘇石油總經(jīng)理參照改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部匯簽的修改意見(jiàn)，審核副總經(jīng)理和各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值和權(quán)重,審核通過(guò)？,進(jìn)入PM.

31、1.4B,通知未通過(guò)審核的副總經(jīng)理,通知已通過(guò)審核的副總經(jīng)理,否,是,PM.1.4A,江蘇石油總經(jīng)理審核改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部形成的按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,審核通過(guò)？,回到PM.1.4開(kāi)始,否,是,總經(jīng)理,江蘇石油總經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理溝通下年度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并簽署績(jī)效合同書(shū),總經(jīng)理、區(qū)域公司經(jīng)理,進(jìn)入PM.1.4C,績(jī)效管理流程,36,流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4（續(xù)）,主要職責(zé)方,各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過(guò)核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。,總經(jīng)理、副總經(jīng)理,總經(jīng)理和審核通過(guò)的副總經(jīng)

32、理簽訂績(jī)效合同書(shū),副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理/部門(mén)主任/副經(jīng)理/助理,改革管理部、人力資源部,PM.1.4B,副總經(jīng)理和下屬區(qū)域中心經(jīng)理、部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理簽訂績(jī)效合同書(shū),區(qū)域中心經(jīng)理、部門(mén)主任/副經(jīng)理/助理、相關(guān)主管,區(qū)域中心經(jīng)理部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理與下屬主管簽訂績(jī)效合同書(shū),對(duì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、省本部主管績(jī)效合同書(shū)存檔并形成個(gè)人計(jì)分卡*,PM.1流程結(jié)束,PM.1.4C,* 注：區(qū)域中心主管的績(jī)效合同書(shū)檔案保存在區(qū)域服務(wù)中心-人力資源,績(jī)效管理流程,37,跟蹤匯報(bào)子流程中包括指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備、指標(biāo)計(jì)算、審核匯總。,流程名稱及編號(hào)：跟蹤匯報(bào)PM

33、.2,主要職責(zé)方,指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備 PM.2.1,改革管理部/負(fù)責(zé)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算匯報(bào)的相關(guān)部門(mén),負(fù)責(zé)指標(biāo)計(jì)算匯報(bào)的相關(guān)部門(mén),改革管理部,指標(biāo)計(jì)算 PM.2.2,審核匯總PM.2.3,審核未通過(guò),績(jī)效管理流程,38,流程名稱及編號(hào)：指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備PM.2.1,主要職責(zé)方,為了做好KPI的跟蹤匯總工作，改革管理部必須以協(xié)調(diào)和管理的角色組織全公司各部門(mén)做好指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)備工作。,開(kāi)始,分析現(xiàn)有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否支持KPI計(jì)算,設(shè)計(jì)相關(guān)調(diào)查問(wèn)卷,* 注：請(qǐng)參見(jiàn)附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義手冊(cè),改革管理部主任,改革管理部績(jī)效職員,下年度的江蘇石油分公司按部門(mén)KPI文檔,確定各相關(guān)部門(mén)需負(fù)責(zé)計(jì)算和匯報(bào)的KPI指標(biāo)

34、清單和填報(bào)要求,負(fù)責(zé)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算和匯報(bào)部門(mén)主管/主任/信息系統(tǒng)部,聯(lián)系相關(guān)外部中介機(jī)構(gòu)、簽訂服務(wù)合同,設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)匯總表格工具,設(shè)計(jì)KPI收集錄入表格工具,對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)作必要的調(diào)整,是,否,下發(fā)至各相關(guān)部門(mén),相應(yīng)的KPI填報(bào)要求,各相關(guān)部門(mén)需負(fù)責(zé)計(jì)算和匯報(bào)的KPI指標(biāo)清單,各類調(diào)查問(wèn)卷,中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)合同,是否現(xiàn)有？,審核各相關(guān)部門(mén)的準(zhǔn)備工作,是否通過(guò)？,KPI收集錄入表格,系統(tǒng)調(diào)整報(bào)告,遞交改革管理部,是,否,進(jìn)入PM.2.2,績(jī)效管理流程,39,流程名稱及編號(hào)：指標(biāo)計(jì)算PM.2.2,主要職責(zé)方,財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任,各負(fù)責(zé)計(jì)算和匯報(bào)KPI的相關(guān)部門(mén)應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確地計(jì)算并統(tǒng)一向改革管理部匯

35、報(bào)。,開(kāi)始,根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值（包括計(jì)算過(guò)程）,包含計(jì)算過(guò)程的D崗以上的財(cái)務(wù)類KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值,其它部門(mén)負(fù)責(zé)績(jī)效匯報(bào)的主管/主任/副經(jīng)理/助理,人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任,安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任,根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的成長(zhǎng)/員工類績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值（含計(jì)算過(guò)程）,根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算產(chǎn)生D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量方面的績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值（包括計(jì)算過(guò)程）,物流營(yíng)運(yùn)部,根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的市場(chǎng)份額/客戶滿意度實(shí)際值（含計(jì)算過(guò)程）,根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的其它運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)度實(shí)際值（含計(jì)算過(guò)程）,包含計(jì)算

36、過(guò)程的D崗以上的成長(zhǎng)類KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值,包含計(jì)算過(guò)程的D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值,包含計(jì)算過(guò)程的市場(chǎng)份額/客戶滿意度當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值,包含計(jì)算過(guò)程的D崗以上的其它KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值,部門(mén)主任審核,部門(mén)主任審核,審核通過(guò)？,部門(mén)主任審核,部門(mén)助理/經(jīng)理審核,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核,審核通過(guò)？,審核通過(guò)？,審核通過(guò)？,審核通過(guò)？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,進(jìn)入PM.2.3,提交到改革管理部績(jī)效考核主管,績(jī)效管理流程,40,流程名稱及編號(hào)：審核匯總PM.2.3,主要職責(zé)方,改革管理部績(jī)效職員/主管,改革管理部負(fù)責(zé)按部門(mén)匯總并審核KPI的準(zhǔn)確性。,進(jìn)入PM3.1,

37、改革管理部主任/績(jī)效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財(cái)務(wù)部主任/預(yù)算主管,按部門(mén)匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值,輸入上述信息到D崗以上人員的個(gè)人績(jī)效計(jì)分卡中，形成目標(biāo)值和實(shí)際值對(duì)比初稿,初步審核KPI實(shí)際值的真實(shí)準(zhǔn)確性 - 江蘇石油總數(shù)與市公司之和 - 江蘇石油總數(shù)與三條線之和 - 指標(biāo)間核實(shí) - 月匯總數(shù)與累計(jì)總數(shù),審核通過(guò)？,否,是,提交按部門(mén)的D崗以上人員的個(gè)人績(jī)效計(jì)分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理,改革管理部績(jī)效主管/主任,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理,各級(jí)管理者收到本人及下屬人員的個(gè)人績(jī)效計(jì)分卡,PM.2.2 開(kāi)始,開(kāi)始,年底嗎？,進(jìn)入P

38、M.4.2,否,是,績(jī)效管理流程,41,分析調(diào)整子流程中包括分析差異原因和制定調(diào)整行動(dòng)方案。,績(jī)效管理流程,42,流程名稱及編號(hào)：分析差異原因PM.3.1,主要職責(zé)方,“分析差異原因”流程采用自下而上的方法，層層分析產(chǎn)生差異的根本原因，以便制定正確的調(diào)整行動(dòng)方案。,開(kāi)始,區(qū)域公司/區(qū)域中心,對(duì)照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因,改革管理部績(jī)效考核主管/職員,匯總編制全公司績(jī)效差異分析報(bào)告,匯總的江蘇石油差異分析報(bào)告,提交總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),總經(jīng)理、副總經(jīng)理,理解全公司業(yè)績(jī)狀況、產(chǎn)生差異原因、思考調(diào)整行動(dòng)方案,理解全公司/部門(mén)/區(qū)域中心績(jī)效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本區(qū)域公司/中心調(diào)整行動(dòng)方案,進(jìn)入

39、PM.3.2,對(duì)照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因,理解全公司、部門(mén)績(jī)效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本部門(mén)調(diào)整行動(dòng)方案,省本部各部門(mén),績(jī)效管理流程,43,流程名稱及編號(hào)：制定調(diào)整行動(dòng)方案PM.3.2,主要職責(zé)方,通過(guò)自上而下的討論和溝通過(guò)程，形成步調(diào)一致的公司和部門(mén)的調(diào)整行動(dòng)方案，確保公司總體績(jī)效目標(biāo)的完成。,開(kāi)始,分管副總經(jīng)理、各部門(mén)副經(jīng)理、助理、主任、主管和區(qū)域中心經(jīng)理,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省本部C崗人員,召開(kāi)江蘇石油績(jī)效討論會(huì)，討論并形成江蘇石油調(diào)整行動(dòng)方案,召開(kāi)部門(mén)績(jī)效討論會(huì)，討論并形成部門(mén)的調(diào)整行動(dòng)方案,江蘇石油分公司調(diào)整行動(dòng)方案,各部門(mén)的調(diào)整行動(dòng)方案,各區(qū)域中心調(diào)整行動(dòng)方案,執(zhí)行決定的調(diào)整行動(dòng)方案

40、,PM.3流程結(jié)束,區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理及主管,召開(kāi)區(qū)域績(jī)效討論會(huì)，討論并形成各區(qū)域中心的調(diào)整行動(dòng)方案,執(zhí)行決定的調(diào)整行動(dòng)方案,執(zhí)行決定的調(diào)整行動(dòng)方案,績(jī)效管理流程,44,考核激勵(lì)子流程包括提交績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值、績(jī)效評(píng)估、核定績(jī)效評(píng)估結(jié)果、績(jī)效激勵(lì)四個(gè)步驟。,流程名稱及編號(hào)：考核激勵(lì)PM.4,主要職責(zé)方,提交績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1,改革管理部/財(cái)務(wù)部/人力資源部/相關(guān)部門(mén),主管及主管以上崗位,改革管理部/內(nèi)審監(jiān)管部,人力資源部/財(cái)務(wù)部/相關(guān)領(lǐng)導(dǎo),績(jī)效評(píng)估 PM.4.2,核定績(jī)效評(píng)估結(jié)果 PM.4.3,績(jī)效激勵(lì)* PM.4.4,* 注：具體激勵(lì)措施應(yīng)由人力資源部牽頭制定。,績(jī)效管理流程,

41、45,流程名稱及編號(hào)：提交績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1,主要職責(zé)方,財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任,負(fù)責(zé)匯報(bào)績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值的部門(mén)必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C崗以上的管理者。,開(kāi)始,產(chǎn)生D崗以上的財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)年度實(shí)際值（包括計(jì)算過(guò)程）,包含計(jì)算過(guò)程的D崗以上的財(cái)務(wù)類KPI年度實(shí)際值,其它部門(mén)負(fù)責(zé)績(jī)效匯報(bào)的主管/主任/副經(jīng)理/助理,人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任,安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任,產(chǎn)生D崗以上的成長(zhǎng)/員工類績(jī)效指標(biāo)年度實(shí)際值（含計(jì)算過(guò)程）,產(chǎn)生D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量方面的績(jī)效指標(biāo)年度實(shí)際值（含計(jì)算過(guò)程）,物流營(yíng)運(yùn)部,產(chǎn)生D崗以上的市場(chǎng)份額/客戶滿意度年度實(shí)際值（含計(jì)算過(guò)程）,產(chǎn)

42、生D崗以上的其它運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)年度實(shí)際值（含計(jì)算過(guò)程）,包含計(jì)算過(guò)程的D崗以上的成長(zhǎng)類KPI年度實(shí)際值,包含計(jì)算過(guò)程的D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量KPI年度實(shí)際值,包含計(jì)算過(guò)程的市場(chǎng)份額/客戶滿意度實(shí)際值,包含計(jì)算過(guò)程的D崗以上的其它KPI年度實(shí)際值,部門(mén)主任審核,部門(mén)主任審核,審核通過(guò)？,部門(mén)主任審核,部門(mén)助理/經(jīng)理審核,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核,審核通過(guò)？,審核通過(guò)？,審核通過(guò)？,審核通過(guò)？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,進(jìn)入PM.4.1A,提交到改革管理部績(jī)效考核主管,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理。,績(jī)效管理流程,46,流程名稱及編號(hào)：提交績(jī)效指標(biāo)實(shí)際

43、值PM.4.1（續(xù)）,主要職責(zé)方,改革管理部績(jī)效職員/主管,負(fù)責(zé)匯報(bào)績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值的部門(mén)必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C崗以上的管理者。,進(jìn)入PM.4.2,改革管理部主任/績(jī)效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財(cái)務(wù)部主任/預(yù)算主管,PM.4.1A,按部門(mén)匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值,輸入上述信息到D崗以上人員的個(gè)人績(jī)效計(jì)分卡中，形成目標(biāo)值和實(shí)際值對(duì)比初稿,初步審核KPI實(shí)際值的真實(shí)準(zhǔn)確性 - 江蘇石油總數(shù)與區(qū)域公司之和 - 江蘇石油總數(shù)與三條線之和 - 指標(biāo)間核實(shí) - 月匯總數(shù)與年度總數(shù),審核通過(guò)？,否,是,提交按部門(mén)的D崗以上人員的個(gè)人績(jī)效計(jì)分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門(mén)主任、副經(jīng)理

44、/助理,改革管理部績(jī)效主管/主任,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)主任、副經(jīng)理/助理、區(qū)域公司/中心經(jīng)理,各級(jí)管理者收到本人及下屬人員的個(gè)人績(jī)效計(jì)分卡,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理。,績(jī)效管理流程,47,流程名稱及編號(hào)：績(jī)效評(píng)估PM.4.2,主要職責(zé)方,部門(mén)主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理、主管,績(jī)效評(píng)估步驟是上級(jí)和下級(jí)針對(duì)下級(jí)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)完成情況，進(jìn)行溝通和評(píng)分的過(guò)程。,開(kāi)始,部門(mén)主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理與其下屬主管溝通績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值，并進(jìn)行評(píng)分（偏定性的運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項(xiàng)目逐一進(jìn)行評(píng)估）,中國(guó)石化領(lǐng)導(dǎo)、江蘇石油總經(jīng)理,副總經(jīng)理、部門(mén)主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理,總經(jīng)理、副總經(jīng)理/區(qū)域公司經(jīng)理,雙方簽字,副總經(jīng)理與其下屬的部門(mén)主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理溝通績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值，并進(jìn)行評(píng)分（偏定性的運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項(xiàng)目逐一進(jìn)行評(píng)估）,雙方簽字,總經(jīng)理