1、 從海爾的新舊三只眼看雇傭雙方對奕 摘要：企業(yè)的員工和管理者就好象是矛盾雙方的對立面，既統(tǒng)一又有沖突，協(xié)調(diào)這種關(guān)系使得企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)值得思考的問題。企業(yè)只有內(nèi)外兼修才能既留住優(yōu)秀的員工又取得長足發(fā)展。關(guān)鍵詞：行為分析管理體制管理模式企業(yè)文化ci引言海爾集團(tuán)擁有比較成功、完善的管理體制，總裁張瑞敏提到海爾管理經(jīng)驗(yàn)的精華就是長“三只眼”，這就是本文題目中提及的“舊三只眼”，這也是海爾管理經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。具體的來說，第一只眼是盯住企業(yè)內(nèi)部員工，使企業(yè)員工對企業(yè)的滿意度最大化；第二只眼是盯住企業(yè)的外部市場，盯住用戶，使海爾的用戶對海爾的滿意度最大化；第三只眼是盯住企業(yè)的外部機(jī)遇，盯住國外市場，

2、使海爾融入全球一體化。“舊三只眼”從企業(yè)的角度闡述了適應(yīng)競爭需要現(xiàn)代企業(yè)的管理方法和發(fā)展方向，這也是一個(gè)成功企業(yè)對管理層人員提出的要求。而對于希望有良好工作表現(xiàn)的企業(yè)員工個(gè)體而言，對待工作，有人提出了所謂的“新三只眼”：第一，要盯牢本職工作。員工為滿足自己的需要而工作，這樣的需要如馬斯洛所言，分為生理、安全、社交、自尊、自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)五個(gè)漸進(jìn)層次的方面，涵蓋了所有的人生追求，工作因此成為員工的立身之本。第二，要盯牢同事。現(xiàn)代企業(yè)要求其成員作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，對內(nèi)部的組織過程、活動、功能和與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考，成員之間跨越層次界線坦率地相互溝通，共享工作信息，從而真正摒棄個(gè)人或部門利益，

3、為實(shí)現(xiàn)組織的共同理想和目標(biāo)一起工作。很顯然，工作中只會“低頭拉車”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。第三，要盯牢外部環(huán)境的變化。我們身處瞬息萬變的新時(shí)代，變化可能意味著機(jī)會，也可能意味著災(zāi)難，很大程度上取決于我們?nèi)绾螒?yīng)對變化。提高應(yīng)變能力，我們需要的是通過動態(tài)觀察外部環(huán)境，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和控制方法?！靶氯谎邸钡囊笫沁f進(jìn)式的，越基層的員工越需要遵循靠前的要求。對于企業(yè)的高級管理人員，眼光向外尤為重要，不洞察國內(nèi)外行業(yè)的變化，不了解最前沿的企業(yè)管理和運(yùn)作方式，就無法為企業(yè)的未來確立正確的發(fā)展方向。從以上的論述可以明確，其實(shí)一個(gè)好的企業(yè)要發(fā)展、要留住優(yōu)秀的員工，說難也難，說容易也很容易，就看這個(gè)企業(yè)的氛圍如何，管

4、理方式如何了。一、員工行為分析員工，是企業(yè)賴以生存的細(xì)胞和發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，如果失去了這個(gè)基礎(chǔ)那么根本談不上企業(yè)的發(fā)展和壯大。對于員工個(gè)人而言，所追求的目標(biāo)首先是個(gè)人效用最大化，如前所述，每位員工的個(gè)人效用中又有五個(gè)層次的需求，生理、安全、社交可以劃分為基本需求，而自尊和自我表現(xiàn)越來越成為員工在企業(yè)中所追求的目標(biāo)。總的來看，企業(yè)中員工有以下幾種類型：1隨大流型。這是現(xiàn)在企業(yè)中最為常見、所占比例最大的人群。他們奉行中庸之道，在大是大非面前總是持保留態(tài)度，何去何從的決定要等局勢明朗之后隨大多數(shù)人的選擇而選擇。這一類人對于成功企業(yè)可有可無，但對于初起步的企業(yè)卻是“樹倒眾人推”的潛在因素。2勢利型。這一

5、類員工在國有企業(yè)比較常見，他們總是能準(zhǔn)確的識別出具有真正實(shí)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，并能因勢利導(dǎo)地投領(lǐng)導(dǎo)所好。面對一些立場問題，他們一般都能做到明哲保身，俗話說的好“大樹底下好乘涼”。對于那些大勢已去的領(lǐng)導(dǎo)而言，他們能做的只是委婉的安慰，必要的時(shí)候會勇敢地站出來做“污點(diǎn)證人”。這一類的員工現(xiàn)在還有一定的存活和發(fā)展空間，但隨著我國企業(yè)制度的不斷完善，管理體系的不斷發(fā)展，必將慢慢被淘汰。3技術(shù)型。這一類員工在it行業(yè)、建筑業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、科技含量高的企業(yè)等中居多。他們有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，某些人還是所在行業(yè)的“排頭兵”。可以說，企業(yè)技術(shù)上的創(chuàng)新或變革都來自于這類員工，他們的力量絕對是不可以忽視的，而且隨著專業(yè)化分工越來

6、越深入，他們再也不是原來人們眼中的“工人”而是手握技術(shù)實(shí)力的“金牌藍(lán)領(lǐng)”。4進(jìn)取型。這一類員工以大學(xué)生和外企員工為主，他們渴望有一個(gè)較好的工作環(huán)境和較公平、合理的管理階層，一旦他們的才能得到認(rèn)可，他們就會全力發(fā)揮自己的才華去完成企業(yè)的既定目標(biāo)，為企業(yè)提出自己的改進(jìn)建議，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展中可能存在的隱患并提出自己的見解。這類員工是現(xiàn)在各企業(yè)爭相搶奪的人才，因?yàn)樗麄兂瞬湃A橫溢之外，還有極強(qiáng)的可塑性，并且不會輕易背棄所在的企業(yè)。5“純粹”打工型，之所以這么定義，是因?yàn)檫@一類員工打工的目的是為了將來有朝一日能自己做老板。他們在企業(yè)中一門心思就是學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營的方法，管理的經(jīng)驗(yàn)等等。這類員工的存在對于企

7、業(yè)而言，是有一定的促進(jìn)作用的，而對于企業(yè)的管理層是一個(gè)潛在的威脅，因?yàn)樗麄儤O有可能是自己這個(gè)位置的接班人。一位合格的企業(yè)員工，需要具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：忠誠度，對于企業(yè)而言很多時(shí)候這是最基本也是最重要的條件；創(chuàng)新力，企業(yè)的發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退，沒有開發(fā)創(chuàng)新就是死水一灘；學(xué)習(xí)能力，日新月異的社會是不允許人們停滯不前的，只有不斷地自我充實(shí)才能不被企業(yè)所淘汰；團(tuán)隊(duì)合作精神，崇尚和發(fā)揚(yáng)個(gè)人英雄主義的年代已經(jīng)過去了，在信息世界里沒有合作就談不上資源共享，這無疑是一個(gè)極大的損失。二、管理者行為分析廣義的管理者又可分為中層管理者和高層管理者。中層管理者就是企業(yè)的執(zhí)行層，即經(jīng)理；高層管理者就是企業(yè)所有權(quán)的擁有

8、者，即股東。本文所要討論的雇傭關(guān)系中的雇主方是指中層管理者，即經(jīng)理。按照管理者的行為來劃分，筆者認(rèn)為，我國管理者經(jīng)歷的階段可以分為：魄力型，這是改革開放初期涌現(xiàn)出來的一批管理者，他們只要有膽量拋開原來的“鐵飯碗”去“下?！本湍軌蛴兴删停蝗饲樾?，這類管理者已經(jīng)開始在自己企業(yè)范圍內(nèi)的員工身上投注一定的“感情”了，這和當(dāng)時(shí)走關(guān)系辦事的大環(huán)境是分不開的，適當(dāng)?shù)摹案星橥顿Y”確實(shí)可以增加企業(yè)的凝聚力；智慧型，這是現(xiàn)今社會越來越需要的管理者類型，他們既有人情型管理者的世故也有魄力型管理者的膽量，最重要的是他們用先進(jìn)的管理理念武裝自己，引導(dǎo)員工和企業(yè)進(jìn)入一個(gè)良性的工作循環(huán)中?，F(xiàn)今經(jīng)濟(jì)社會存在的經(jīng)理有以下幾種

9、類型：1.鐵腕型：其目標(biāo)就是企業(yè)利潤最大化。他能制定出明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對工作一絲不茍；他對員工的要求很嚴(yán)格；對工作的完成情況期望比較高；和員工的關(guān)系以嚴(yán)肅為主。當(dāng)然，在員工實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的既定目標(biāo)之后，獎(jiǎng)勵(lì)自然也會水漲船高。這種管理者比較容易出成績，容易得到員工發(fā)自內(nèi)心的尊重，不過，如果既定目標(biāo)沒有達(dá)成，那整個(gè)企業(yè)的氛圍就會很緊張，不利于以后的發(fā)展壯大。2.群眾型。其典型特點(diǎn)就是“從群眾中來到群眾中去”，容易和員工打成一片。優(yōu)點(diǎn)是溝通不成問題，缺點(diǎn)是樹立威信較難，說話的分量不好把握，有“老好人”的傾向，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。3.智慧型。這種經(jīng)理是現(xiàn)在人力資源部門瘋狂尋找并希望擁有的。他不一定要

10、有相當(dāng)高的智商，但一定要有成功的管理經(jīng)驗(yàn)；能夠恰當(dāng)?shù)靥幚砥髽I(yè)內(nèi)外的人際關(guān)系，左右逢緣；能夠準(zhǔn)確地定位企業(yè)自身的發(fā)展方向并制定出相應(yīng)的執(zhí)行步驟；賞罰分明；具有適宜的親和力。一副“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”的形象。4.關(guān)系型。這種人是中國國情的產(chǎn)物，一般都是憑借人際關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的管理層，他在這個(gè)企業(yè)可能呆不了多久，因?yàn)榇说貥O有可能是他進(jìn)一步晉升的一個(gè)跳板，他習(xí)慣于做一些好大喜功的工作，讓上級領(lǐng)導(dǎo)看著很滿意，媒體紛紛暴光，于是，他的頭上載滿了榮譽(yù)，此時(shí)，他又會換一個(gè)單位，周而復(fù)始的做類似的事情。這種人是新興企業(yè)的克星！5.失意型。這種管理者有失敗的經(jīng)歷，極有可能走過從大企業(yè)到小企業(yè)，從優(yōu)秀企業(yè)到一

11、般企業(yè)的道路，中國人常說：一朝被蛇咬，十年怕井繩，這類經(jīng)理就是這樣，最后會成為“跳槽族”中的主力軍，而且不知真假的頭銜還很多。這類人是企業(yè)的致命大敵！一個(gè)成功的管理者身上總是有這樣那樣的閃光點(diǎn)，但總結(jié)起來無外乎“知識”兩個(gè)字。這樣的知識既包括從書本和教室中學(xué)到的經(jīng)典知識，又包括從日常工作中積累下來的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。相信有了這兩樣?xùn)|西，再加之正確、巧妙的運(yùn)用，一個(gè)企業(yè)必定會有所發(fā)展。除此之外，一個(gè)管理者還應(yīng)該具有自我學(xué)習(xí)和自我超越的能力，只有這樣，管理者才能不斷的進(jìn)步，才能帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)在這個(gè)信息社會、知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代生存并發(fā)展下去。三、雇傭關(guān)系的均衡雇傭關(guān)系的雙方，員工和雇主，就象行駛在前進(jìn)路上的汽車一

12、般，一個(gè)是輪胎，一個(gè)是驅(qū)動，兩者缺一不可，相輔相成，卻又相互制約。為了達(dá)成企業(yè)共同的目標(biāo)，雙方需要協(xié)調(diào)之后形成一個(gè)整體氛圍，即企業(yè)文化。自從威廉大內(nèi)1981年出版z理論以來企業(yè)文化的研究就掀起了高潮，schein認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)是特定群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，用于學(xué)習(xí)和應(yīng)付外部環(huán)境及內(nèi)部整合問題的基本假設(shè)形式，并成為教育員工用以認(rèn)知、思考和感受組織問題的實(shí)際方式。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個(gè)功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合。外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員和諧地一起工作和生活的方法。筆者認(rèn)為，企業(yè)要內(nèi)外兼修，既要注意企業(yè)形象又要注意完善內(nèi)部的

13、管理體制。（一）企業(yè)形象設(shè)計(jì)ci所謂ci就是（corporateidentity）的英文縮寫，中文可直譯為“企業(yè)識別”或者“企業(yè)定位”。ci就是指將企業(yè)的行為及經(jīng)營理念或經(jīng)營哲學(xué)等一系列的企業(yè)文化，通過媒介的傳播來增進(jìn)社會的認(rèn)同感。它是運(yùn)用整體傳達(dá)系統(tǒng)，傳達(dá)給與企業(yè)相關(guān)周圍的人或者是團(tuán)體，并且要掌握其對企業(yè)產(chǎn)生的一致認(rèn)同感和價(jià)值觀。目的是刻畫企業(yè)個(gè)性，突出企業(yè)精神，從而計(jì)劃地、戰(zhàn)略地、意圖地展現(xiàn)出企業(yè)理想中的形象。這就是上面提及的“外功”。一個(gè)成熟的ci要有整體性，具體組成部分有理念識別（mindidentity），簡稱mi；行為識別（behavioridentity），簡稱bi；視覺識別（v

14、isualidentity），簡稱vi；三者交融一體才是最完整的ci。如果把企業(yè)比喻為一個(gè)人的話,它們分別為這個(gè)人的大腦、行為和外貌。mi，企業(yè)之“大腦”。mi包括企業(yè)的經(jīng)營理念，方針策略、文化精髓等等，可以說是企業(yè)最核心、最基礎(chǔ)的部分，它也決定了一個(gè)企業(yè)的基調(diào)和基本形象，因此被稱為“奠基石”。例如我們前面提到的海爾集團(tuán)就是以“服務(wù)至上，顧客至上”為企業(yè)精神的。bi，企業(yè)之“行為”。bi是企業(yè)運(yùn)做的措施、方案，是企業(yè)建設(shè)的藍(lán)圖，包含了經(jīng)營、服務(wù)等一系列的行為。很多時(shí)候，企業(yè)的形象就是通過bi在無形中建立起來的，比如福特汽車的關(guān)懷是這樣向世人傳達(dá)的:在汽車的斑馬線上，一位白發(fā)蒼蒼的老人正準(zhǔn)備過馬

15、路，但車水馬龍，誰也不肯停下一會兒，這時(shí)出現(xiàn)畫外音：“人人都有老時(shí)”。這是一則成功的廣告，雖未直接推銷自己的產(chǎn)品，卻給人留下了深深的思考，并留下了關(guān)心他人的福特汽車的企業(yè)形象。vi，企業(yè)之“外貌”。vi是我們傳統(tǒng)意義上認(rèn)為的“企業(yè)形象”，包括企業(yè)的商標(biāo)、產(chǎn)品的包裝、企業(yè)的名稱及含義、產(chǎn)品的名稱等等。vi在市場營銷的初級階段曾經(jīng)起到過很積極的作用，現(xiàn)在作為ci的一個(gè)組成部分發(fā)揮著輔助的作用。比如可口可樂公司通過二戰(zhàn)期間向官兵提供產(chǎn)品來擴(kuò)大自己的知名度用的就是這種方法。vi可以直接影響人們的視覺效果，對企業(yè)的促進(jìn)作用是比較明顯的。（二）以員工發(fā)展為導(dǎo)向的管理模式企業(yè)內(nèi)部的管理體制就是前面提及的“內(nèi)

16、功”?，F(xiàn)有的管理體制模式主要有以能力為導(dǎo)向模式、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的模式、以員工發(fā)展為導(dǎo)向的模式、以顧客為導(dǎo)向的模式四種。這四種模式各有優(yōu)劣，各有其適用范圍，應(yīng)用方法也各具特色，管理的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。以能力為導(dǎo)向的管理模式強(qiáng)調(diào)人才的選拔與應(yīng)用，充分發(fā)揮不同人才的能力優(yōu)勢，但在管理實(shí)踐中尚存在一定的困難。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的模式克服了以能力為導(dǎo)向模式的某些局限，企業(yè)只要建立起科學(xué)的考評制度，并嚴(yán)格有效地實(shí)施，就使得人力資源管理的復(fù)雜程度大為降低。以員工發(fā)展為導(dǎo)向的模式則在前兩者的基礎(chǔ)上進(jìn)一步尊重人、發(fā)展人、充分體現(xiàn)了人本管理的特色。以顧客為導(dǎo)向的模式則與前三種模式有很大的區(qū)別，這些區(qū)別集中到一點(diǎn)，就是適用

17、范圍的不同，諸如商業(yè)企業(yè)、酒店、金融保險(xiǎn)業(yè)等服務(wù)型企業(yè)以及一些營銷型企業(yè)應(yīng)用這一模式，就能起到良好的效果。筆者認(rèn)為，在這個(gè)“能本”、“人本”社會里，以員工發(fā)展為導(dǎo)向的管理模式更加適合大多數(shù)企業(yè)的情況。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)的快速轉(zhuǎn)變,知識資本成為企業(yè)的核心技能,人的自主性、個(gè)性化以及自我實(shí)現(xiàn)的愿望也得到了空前的展示和充分的尊重。企業(yè)組織與員工之間實(shí)際上存在著不宣的默契,二者都是為了求得良好的發(fā)展而相互選擇、相互認(rèn)可、相互接納。企業(yè)要發(fā)展需要不斷更新員工的知識技能。我們可以比較一下外企和內(nèi)企在用人機(jī)制以及員工認(rèn)可程度上的區(qū)別，就會發(fā)現(xiàn)，外企之所以成為人們爭相進(jìn)入的“香餑餑”就是因?yàn)槠鋬?yōu)

18、良的管理機(jī)制和工作環(huán)境。所以，對于企業(yè)而言，留住人才、發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才成為越來越重要的一項(xiàng)工程。下面介紹一下以員工發(fā)展為導(dǎo)向的管理模式。模式的內(nèi)涵及特點(diǎn)以員工發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源管理側(cè)重于對員工職業(yè)生涯的管理,以個(gè)人發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本出發(fā)點(diǎn)，幫助員工設(shè)計(jì)制定出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,并通過提供培訓(xùn)機(jī)會、崗位晉升機(jī)會、績效考核和激勵(lì)機(jī)制等方式幫助員工一步步實(shí)施這一計(jì)劃。這一模式的主要特點(diǎn)就是把人的價(jià)值放在企業(yè)價(jià)值的首位。比如摩托羅拉集團(tuán)就有自己的培訓(xùn)學(xué)校，表現(xiàn)出色的員工還可以獲得去外國深造的機(jī)會。模式的運(yùn)用方法1、職業(yè)培訓(xùn)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)對員工進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn),已成為企業(yè)成功發(fā)展的必要條件

19、之一。培訓(xùn)已不再是一項(xiàng)費(fèi)用,而是高報(bào)酬率的投資,是培養(yǎng)人才專用性資本與企業(yè)最佳契合的途徑。但是,由于員工的專業(yè)水平、崗位特征的不同,企業(yè)人力資源部門應(yīng)采用不同的培訓(xùn)方式。例如,對管理人員可以通過對分析分析解決問題的能力、用人技術(shù)、溝通與監(jiān)督技巧、行政能力等方面的培訓(xùn),提高他們的管理能力。對技術(shù)人員來說,專業(yè)技能的培訓(xùn)和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)是人力資源部門的主要任務(wù),等等。2、員工績效考評?？冃Э己藶閭€(gè)人提供了評價(jià)自己工作效果的機(jī)會,根據(jù)績效考核的結(jié)果可以幫助個(gè)人了解什么是有效的工作行為,什么是不良的工作行為。在具體實(shí)施過程中,員工不但要將自身工作任務(wù)列出來,而且要與主管確定如何衡量工作績效并動態(tài)反饋,

20、不斷修正目標(biāo)。企業(yè)人力資源部門對不同崗位、不同層次的員工評價(jià)方法也有所不同。例如:對管理人員的考評包括以下內(nèi)容:工作知識、商業(yè)知識,溝通協(xié)調(diào)能力,領(lǐng)導(dǎo)能力等。管理人員本身則以考評結(jié)果勉勵(lì)自己不斷學(xué)習(xí),提高知識水平和工作技能,為企業(yè)的發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。3、員工激勵(lì)。有效的激勵(lì)機(jī)制,能夠充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,激發(fā)企業(yè)的整體活力,使員工向著更高的個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)奮斗。由于員工的需要特征存在一定的差異性,因此對員工的激勵(lì)應(yīng)采取不同的方式,以提高激勵(lì)的針對性和有效性。對一般生產(chǎn)性員工可采取設(shè)立生產(chǎn)崗位標(biāo)兵的榜樣激勵(lì)方式；對銷售人員來說,適度的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)激勵(lì)能調(diào)動他們的積極性、主動性；對科研人員采取技術(shù)入股或發(fā)放科技成果獎(jiǎng)勵(lì)基金,為他們制定詳細(xì)的福利計(jì)劃、社會保險(xiǎn)計(jì)劃,或創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方式,較好地激發(fā)他們的創(chuàng)造創(chuàng)新能力,等等。四、總結(jié)企業(yè)員工和管理者就象矛盾雙方一樣，既對立又統(tǒng)一，但為了企業(yè)進(jìn)步這一共同目標(biāo)，員工必須首先明