1、出色主管,課程策劃：萬云峰 EMAIL：JASON.WANYORKNA.COM.CN,如何做一名出色的主管,組織好自己,角色認知,時 間 管 理,自我認知,組織好部屬,目標管理,績效 管理,人員 管理,團隊 管理,計劃 管理,在職輔導,解決問題,授權(quán),年終績效評估,激勵,溝通,員工 職業(yè) 生涯 規(guī)劃,建立有 效的工 作網(wǎng)絡,主管扮演的三大角色 (一),信息溝通角色,及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆? 迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以 供上級決策用. 橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡.,主管扮演的三大角色 (二),人際關(guān)系角色 在上級面前是被領(lǐng)導者,

2、完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導者,下達指令并對結(jié)果負責. 在同級面前,協(xié)作者的角色. 在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.,主管扮演的三大角色 (三),決策者角色 將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題. 幫助解決部屬目標實施中遇到的問題. 要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).,主管的三大能力,1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終 結(jié)果的保障 2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障 3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障,績 效 管 理 流 程 圖,公司文化 理念,戰(zhàn)略 規(guī)劃,年度 目標,部門 目標,個人 目標,個人理 解承諾,完成 任務,發(fā)展 系統(tǒng),

3、明年目標 工作目標 個人發(fā)展 目標,獎勵 系統(tǒng),年度評估 評估面談,薪 酬,職務 評估,職務分 析說明 書,政 程 規(guī) 策 序 章,計劃 計劃,目標 ： 什么 何時 何地 計劃 ： 如何 何人,輸出（職責） 輸入 轉(zhuǎn)換 關(guān)聯(lián),法約爾：管理的5項基本職能,1、計劃確立目標制定計劃和程序 2、組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標 3、指導通過對部屬的激勵在職輔導去達標 4、協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標 5、控制通過設(shè)定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。,主管工作現(xiàn)狀調(diào)查,喜歡抓業(yè)務工作 責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務 事無巨細，不善于授權(quán) 雖有工作目標，但缺乏目標控制 不

4、善于、不習慣做計劃 救火現(xiàn)象普遍 未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊 認為對人的管理是人事部門的事 不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作,工 作 風 格 測 定,管理者的角色轉(zhuǎn)換,1. 專才 通才 2. 依靠努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡， 利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。 3. 善做具體業(yè)務工作 做管理、領(lǐng)導工 作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。 4. 對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。,主管的工作風格,工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工 作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效. 盧因的行為模式: B=f(PE) P個體變

5、量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量 人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi) 不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行 為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是 不同的。,主管的四種工作風格,工作風格與自我管理,、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人 的工作風格，力求最大的工作績效。 2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。 3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。 4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單

6、一任務 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu),時 間 管 理,第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間 安排。 第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。 第三代時間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。 第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。,第四代時間管理,注重單位時間的價值，而非單位時間的效率 （一二象限） 超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限） 以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個人的時間管理,案

7、例 分 析,第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。 第二步 根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急,四象限工作性質(zhì)分析,案例分析,第三步 對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要 共進午餐，討論促銷會策略1.5H 與華金公司討論定價3H 商討索賠案處理1H 中實公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題? 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 周五業(yè)務會提前1H 不急 急 閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn) 打電話給12客戶30分鐘 結(jié)果報告 聆聽電話留

8、言10分鐘 完成文件歸檔1H 不重要,案 例 分 析,第四步 問題與措施 第一象限: 抓緊做;返回第二象限 第二象限: 重點做;按計劃有步驟做;為明天準備 第三象限: 不花時間;少花時間;授權(quán)部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二 象限 第五步 時間價值=工作價值 將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。,15項浪費時間的主要因素,控制 1、電話打擾 2、不速之客、順便來訪 3、信息資料不全 4、缺乏自我約束 5、不善于拒絕,計劃 1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算 2、“消防救火”式或“危機型”管理 3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃 4、擱置為完

9、成的任務,信息傳遞 1、頻繁的會議 2、信息不足、或不清、或過多,決策 優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 1、混淆職責與職權(quán) 2、辦公桌雜亂無章 指揮 無效的授權(quán) 人力 0,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）,方法一 科學全面做計劃 將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策 嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然 方法二 嚴格計劃控制過程 明確計劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人 檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表 預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）,方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題 及時處理，不要拖延 及時總結(jié)，將倒外問題

10、轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理,案 例 分 析,第六步 系統(tǒng)思維 面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致,上 中 下,時間管理理論使用范圍,第一代時間管理: 備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件 無助 第二代時間管理: 計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié) 第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時， 價 值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必 須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理：學習力、團隊建設(shè) 系統(tǒng)思維

11、：5項修煉，學習型組織,案 例 分 析,第七步 有效運用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策,每 日 工 作 時 間 記 錄 日期,時 間 管 理 的 具 體 方 法 （一）,1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工取決于該項工作急迫性 2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法 管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施 3、運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間,時 間 管 理 的 具 體 方 法（二）,4、集中時間，解決第二象限的重要事項 5、

12、善于運用零星時間，增加時間利用效率 6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間 7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時 間 8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時間利用效率,組 織 好 部 屬,工作 關(guān)鍵 具體 工作 行動 目標 年終獎勵系統(tǒng) 職責結(jié)果標準目標計劃控制評估發(fā)展系統(tǒng) 職務 主要 目標 SMART 目標 HRM 分析 目標 標準 要求 任務書 考評系統(tǒng) 職務 時間管理 績效管理 考評目標 說明 分主次 績效伙伴 考評項目 抓緩急 在職輔導 考評技術(shù) 考評程序 援權(quán) 人的管理 團隊管理,目 標 管 理,目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管

13、理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。,目 標 管 理 的 作 用,借助目標說明公司的期望及要求 通過目標分解使各級人員負起責任 目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù) 通過目標管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系 有效的目標管理是自我管理的基礎(chǔ) 目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期 利益之間的平衡,目 標 的 內(nèi) 容,目標的內(nèi)容 共同價值 態(tài)度承諾 各負其責 注重績效 不斷發(fā)展,企業(yè)在目標管理中遇到的問題,目標難以確定 標準難以量化 目標難以長期化 目標難以靈活變動 主管的影響度 目標制定參與性較差 不同層次對

14、目標的理解差異 目標監(jiān)控失去平衡,目標管理的特點一,一、MBO注重系統(tǒng)方法 1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。 2、目標行動結(jié)果新的目標。 二、 MBO強調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎(chǔ)： 1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。 2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。,目標管理的特點二,三、MBO強調(diào)團隊合作 1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。 2、小目標需服從大目標。 四、 MBO強調(diào)結(jié)果 1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本 身。 2、 MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋 來達到這一點。 3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。,目標管理的特點

15、三,五、 MBO強調(diào)目標的激勵作用 1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。 2、 MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。,工 作 目 標 的 類 型,一、達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標。 二、解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因WHY WHY WHY。 三、例行型工作目標 重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點,目標的SMART要素,Specific（明確的） Measurable（可測量的） Action-oriented（行動導向的） Realistic（務實的） Time-related（有時間表的）,目標SMART練習

16、,2000年在管理人員培訓方面要加大力度 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 質(zhì)量不合格率，必須降低到1 2000年銷售成本不得超過50萬元 你必須在半年內(nèi)減肥20磅,目標標準的特征,基于工作而非人 可以達到 為人所知 經(jīng)過同意確定 具體且可測量 有時間限制 付諸文字 標準可變,目標制訂的步驟,公司總體目標 本單位的目標 階段目標 人員目標 目標修正,如何實施目標管理（ MBO）,實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。期間共有六個步驟： （1）工作責任 （2）關(guān)鍵結(jié)果 （3）具體標準 （4）工作目標 （5）行動計

17、劃 （6）目標控制,制定計劃工具一,一、決策樹形圖 樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。 一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結(jié)果。 運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。 案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。,上海分公司2000年銷售目標,銷售量1萬臺,A區(qū)2500臺,缺口2500臺,D區(qū)1500臺,C區(qū)2500臺,B區(qū)3000臺,甲客戶

18、,乙客戶,丁客戶,缺口,丙客戶,新增客戶10家,加強廣告,通路強化,產(chǎn)品系列完善,訓練銷售人員,廣告活動,信函,報紙廣告,電視廣告,第1次分解,第2次分解,1月12月,何電視臺,何節(jié)目,廣告明星,上海分公司2000年銷售目標,行動步驟及標準措施 必備的資源 可能的問題、原因、措施 合作伙伴所負的責任 運用甘特圖畫出總進度表 確定關(guān)鍵控制點 明確責任人 編制支持計劃和預算計劃 正式編寫“目標計劃任務書”,甘特圖（進度表）,目標名稱,目標檢查進度表,目標名稱,網(wǎng) 絡 計 劃,A,B,C,D,E,G,H,J,I,K,F,作業(yè),開始,結(jié)束,CGHK為關(guān)鍵路線,目標任務書,目標名稱：在.時間（在.條件下

19、），達到.結(jié)果。 目標標準,績 效 管 理 系 統(tǒng),確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃,教練(Coaching),Coaching指管理者利用工作作為學習的機會； 透過直接的討論與引導； 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。 要點: (1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。 (2)預先計劃。 (3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。 （4）直接運用在工作上的。 （5）目的在于協(xié)助學習。,部屬績效的冰山全貌,部屬績效 態(tài) 度 知 識 技 能,當前在職輔導面臨的問題是:,1、不知要履行輔導職能 2、直接取代部

20、屬，幫助解決問題 3、缺乏輔導技能,主管應扮演的4種輔導角色,1、培訓 2、解決問題 3、導師 4、職業(yè)輔導,主管的情景領(lǐng)導法,高 輔導型 指導型 溝通程度 授權(quán)型 命令型 低 管理程度 高 部屬成熟程度,輔 導 策 略,（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解 （2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟 （3）提供技能：強化學習 （4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會 （5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化,績 效 伙 伴,績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。 設(shè)定期望目標 提供可行的 觀察行為 輔導和反饋 和結(jié)果,計 劃 性

21、的 工 作 教 導,（1）確認學習的需求 （2）擬定教導計劃 （3）執(zhí)行教導計劃 （4）運用教導技巧 （5）評估學習成效,以下八項活動可用于完成學習循環(huán),（1）正式工作教導； （2）參加學習課程； （3）自學、閱讀； （4）向他人學習； （5）自我評估； （6）計劃下的實踐； （7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗； （8）督導下的練習、反饋。,輔導部屬的步驟一,一 、確認部屬學習需求 1、職務說明書 2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn) 3、部屬擔任新職務或新任務的需要,輔 導 部 屬 的 步 驟 二,二、制定輔導計劃 該計劃包括： 1、確立輔導目標和衡量標準 2、明確用何種方式展開輔導 3、確定輔導日期

22、 4、明確所需的資源 5、檢查的日期和責任人 6、書寫成正式的輔導計劃,輔導部屬的步驟三,三、執(zhí)行輔導計劃 上下級的績效伙伴關(guān)系 8種輔導方式 1、正式工作輔導 5、總結(jié)過去經(jīng)驗 2、參加學習課程 6、計劃下的實踐 3、自學、閱讀 7、督導下的聯(lián)系與反饋 4、由他人學習取經(jīng) 8、自我評價,輔導部屬的步驟三,常用的輔導技巧 制定輔導計劃的技巧 正面指導的技巧 反饋的技巧 授權(quán)的技巧 解決問題的技能 發(fā)問、傾聽技巧 負面行為指導技巧 提高部屬責任心技巧,輔導部屬的步驟四,四、評估輔導結(jié)果 重點評估 學習目標是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進一步培訓 部屬反應如何 部屬下一步的發(fā)展需求是

23、什么,職務分析的內(nèi)容, 工作輸入 工作轉(zhuǎn)換特征 工作輸出 任職資格 程序、技術(shù)、辦法？ 設(shè)備、環(huán)境、 人機職能分配？ 其它 活動、行為、聯(lián)系？ 工作關(guān)聯(lián)特性 責任、權(quán)利；工作關(guān)系；時限； 法律、規(guī)章制度,職務說明書案例（一）,職務：發(fā)貨員 部門：貨品收發(fā)部門 地點：倉庫C大樓 職務概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門地來的發(fā)貨委托單 據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起， 徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以 備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應 的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。 教育程度：高中畢業(yè) 工作經(jīng)歷：可有可無,職務說明書案例（二）,崗位責任： 一 、用70%的時間

24、干以下的活： （1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。 二、用15%的工作時間干以下的活： （1）填寫有關(guān)運獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。,職務說明書案例（三）,崗位責任： 三、剩余的時間干以下的活： （1）開公司的卡車送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹苯油顿Y； （2）協(xié)助別人盤點存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。 管理狀態(tài)： 聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題

25、，要求獨立工作。,職務說明書案例（四）,工作關(guān)系；與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。 裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。 工作設(shè)備：操縱提貨升降機，電動運輸帶、打包機、電腦終端 及打字機。 工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全， 提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。,授 權(quán) 的 意 義,提高部屬的主觀能動性 本人生產(chǎn)力可得到延伸 部屬可得到發(fā)展機會 對部屬的激勵和信任 可提高部屬的責任心 可達到優(yōu)勢互補 可使氣氛和諧,授權(quán)中存在的問題（一）,簡單放權(quán) 1、一放就亂，嚴重失控 2、自作主張 3、多考慮本部門利益 4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無

26、積極性 6、無行為規(guī)范,授權(quán)中存在的問題（二）,直接控制 1、一統(tǒng)即死，效率不高 2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行 3、上有政策，下游對策 4、領(lǐng)導忙得團團轉(zhuǎn) 5、一人決策風險系數(shù)加大 6、難以準確把握市場,可 以 授 權(quán) 的 工 作,日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作 收集事實與數(shù)據(jù) 可以代表其身份出席的工作 某些特定領(lǐng)域中的決定 監(jiān)管項目 準備報告,不 可 授 權(quán) 的 工 作,下達目標 人事問題（如激勵、保持士氣） 解決部門間的沖突 發(fā)展及培養(yǎng)部下 任務的最終職責 維護紀律和制度,授權(quán)的流程, 授權(quán)準備 下達目標 選擇工作授權(quán)對象 下達授權(quán) 部屬工作 督導檢查 結(jié)果評估 NO,任 務 指 標

27、,說明任務內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。 說明你所期望的成果。 允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。 確定部屬已了解任務要求。,進 度 監(jiān) 督,在部屬進行任務中，不做任何干涉。 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。 保持警覺，留意可能出錯的跡象，但英能容忍一些輕微的錯誤。 隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。 鼓勵非正式的討論。 與工作細節(jié)保持距離。,成 果 評 估,任務結(jié)束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，則應檢討。 你應確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面

28、前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責。,授 權(quán) 練 習（一）,哪些工作可以授權(quán) 1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。 2、這項工作可以交給別人完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力 得到延伸了。 如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導，這 樣就給部屬一個機會。,授 權(quán) 練 習（二）,3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。 4、這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定

29、規(guī)則、程序，培訓 部屬去干。 5、這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。,授 權(quán) 練 習（三）,這項工作到底授權(quán)給誰 1、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權(quán) 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓 如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式 2、該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他。 3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持,有效解決問題（一）,主管經(jīng)理面對三大類問題： 1、發(fā)生型問題 2、改進

30、型問題 3、設(shè)定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 2、問題原因?qū)Σ撸ň€） 針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步 驟與方案，加以解決 3、問題建立模式依靠團隊力對策,問題的類型,原因?qū)?目標導向 昨天 今天 明天 發(fā)生型問題 設(shè)定型問題 改進型問題,有效解決問題（二）,全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)掘問題確認） 對照目標，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生,直 方 圖,10,20,30,40,50,1.17,2.50,3.83,5.17,6.50,7.83,9.17,10.50,11.83,13

31、.16,頻數(shù),不合格率,X,Tu,成型胚胎不合格率直方圖 （未安裝PC機前）,N=150X=3.71% S=1.96% CP=1.06,要因分析,外 胎 廢 付 品 排 列 圖,因 果 圖,環(huán)境,工藝,人,震動大 半制品存放條件差,控制水平差 工藝動作不能保證,技術(shù)素質(zhì)差 違反工藝操作,責任性差,成型質(zhì)量,手動頻率 檢修量大 角度開關(guān)使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機械松動,窗布膠性能差,窗布品種較雜,設(shè)備,原材料,關(guān) 聯(lián) 圖,人,工藝,成型質(zhì)量,設(shè)備,故障率高,可靠性差,手動頻率,違反工藝操作,責任性差,氣壓高低,技術(shù)素質(zhì)差,直 方 圖,4,8,12,16,20,1.15,2.32,3.5

32、0,4.67,5.84,7.02,8.19,9.37,頻數(shù),不合格率,X,Tu,成型胚胎不合格率直方圖 （安裝PC機后）,N=60 X=3.10% S=1.72% CP=1.33,績效管理案例,A公司的績效評估 1960年：從外公司引進評估和評審方案 1964年：咨詢評估方案 1970年：行為設(shè)計、審議及評估方案目標管理,績 效 評 估,績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有

33、廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。,年終績效評估二大系統(tǒng),年終評估的新理念,不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 評估行為不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進行的過程,績效評估系統(tǒng),年終評估的項目,1. 績效 2. 態(tài)度 3. 技能,績效評估的意義,保證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人力資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計劃 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 實施獎酬的依據(jù) 合理進行人員調(diào)整 評估滿足員工需要 評估促使員工目標與企業(yè)目標一致,績效評估中4種員工類型,安分型,工作表現(xiàn),墮落型,沖鋒型,貢獻型,工

34、作貢獻,高,高,員工消極情緒分析,消極情緒的表現(xiàn)： 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 缺勤率增長、懶散 員工對工作缺乏興趣、效率低 請病假人數(shù)增多 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 人員流動增多，常發(fā)生爭吵 缺勤是衡量員工積極性的一項標準,激 勵 理 論,人的行為的基本活動過程： 內(nèi) 刺激需要動機行為目標 外,需 要 理 論,馬斯洛需求層次理論： 生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要 赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健 1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展 2.保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工

35、作安全感,期 望 理 論,個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 激發(fā)力量=效價*期望值-左右員工潛力的發(fā)揮,X、Y 理 論,美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點： X理論 1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。 2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。 3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導，沒有報復，怕負責任，要求安全。 Y理論 1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。 2.人們能夠自我指揮和自我控制。 3.人們有相當?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力,管理者影響的二種結(jié)果,1.積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓、坦率交流、溝通

36、、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵 2.消極的結(jié)果 缺少指導、目標含糊、多頭領(lǐng)導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平,激勵的金字塔模型,價值觀,責任型激勵,畏懼型激勵,練習三、激勵機制模型,員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)?，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴格考核、嚴格

37、規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改,西安楊森激勵機制,管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。 個人激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式 個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。 團體激勵：注意培養(yǎng)團體意識和合作精神。 團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 培養(yǎng)團隊意識：強化培訓，樹立員工團隊意識；通 過開展團隊活動，增強凝聚力。 組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 體觀念。運用企業(yè)精神、公司的遠大目標，激勵員工，宣傳公司 信條、使命、目標、注重培訓樣楊森人的意志。,主管必須建立溝通管道,1、你的部屬；

38、2、你的上司； 3、其他部門； 4、外部機構(gòu)。,Jahair 窗口,我 知 我不知 你 知 你不知 思考題： 1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？ 2.打開“公開區(qū)” 窗口的措施有哪些？,溝通練習一：怎樣與上級溝通,上級需要（部屬） 部屬溝通行為 支持-盡責 尤其在上級弱項處予以支持 執(zhí)行指令-成多、聆聽、詢問、響應 了解部屬情況-定期工作匯報，自我嚴格管理 為領(lǐng)導分憂-理解上級、敢挑重擔、提出建議 提供信息-及時給予反饋、工作匯報、溝通信 息,溝通練習二：怎樣與下屬溝通,部屬需要（上級） 上級溝通行為 關(guān)心-主動詢問、問候、了解需要與困難 支持-幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、

39、物 質(zhì)幫助 指導-誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓 理解-傾聽、讓部屬傾述 重視-授權(quán)、信任、尊重、認可 得到指示-清楚的指令、不多頭領(lǐng)導、健全溝通渠道 及時的反饋-定期給部署工作上的反饋 給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖突,溝通練習三：怎樣與同級溝通,同級需要 溝通行為 尊重-多傾聽對方意見，重視對方意見，不 背后議論 合作-主動提供信息，溝通本部屬情況 幫助-給予支持 理解-寬容、豁達,練習：溝通的三種自我心理狀態(tài),運用PAC問題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對壘 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙 甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？ 小姐：您可先在此乘5路車，在終點站

40、下車，再換7路車過3站下車。再往前走到第二個十字路口右拐，再走100米即可。 甲：如果乘出租車怎么才能最節(jié)約時間？ 小姐：乘出租車可走一號過江隧道 乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛！如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們時間！ 小姐：實在對不起，前面這位先生因為人生地不熟，想我詢問怎么走法，實在抱歉，如果耽誤了您的時間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票怎么樣？ 乙：那就算了，你們快一點,個人溝通的五種風格,別人方面的有效性 對待別人或接受,高,低,高,六種人際關(guān)系,利人利己 損人利己 損己利人 損人不利己 獨善其身 好聚好散,如何與上級溝通,你可以正當?shù)匾笊纤荆?但是你也應該提供給上司： 提供