1、華信惠悅,議程,職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件,職位管理體系的重要性,職位管理體系,招聘 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 確定與外部競爭者競爭的基礎(chǔ),職位評估及級別 建立基于職位職責(zé)和相對重要性和價值的職等架構(gòu),薪酬管理 藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對等的薪酬福利制度,績效管理 建立績效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配及淘汰機(jī)制,繼任計劃、培訓(xùn)和發(fā)展 幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道,人力配置 應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其

2、最大的潛能，同時避免人才浪費的現(xiàn)象,建立一個科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項工作的基礎(chǔ)。,職位管理體系現(xiàn)狀分析,天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。 從總體上來說，天音的職位體系主要是行政體系，從X級至M級排列。沒有實現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。 天音職位的職級即等于其薪級，例如所有高級經(jīng)理在同一薪級S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級Q內(nèi)，同一職級不同職能之間對公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。 崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級決定，因此會出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。,公司決策層,管理層,督導(dǎo)層,CEO COO 副總裁 助理總裁 總監(jiān)/總經(jīng)理

3、 高級經(jīng)理 經(jīng)理 高級主任 主任 一般員工,操作層,天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來了相應(yīng)的難度。,職位評估方法和步驟,標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個標(biāo)準(zhǔn)職位。,1.確定標(biāo)準(zhǔn) 職位清單,2.收集職位說明書職位分析問卷,3.對其直接上級進(jìn)行訪談研討會,4.舉行職位評估研討會,5.形成職等 架構(gòu),我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。,我們對標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。,我們和天音項目小組共同進(jìn)行了

4、兩天的職位評估研討會，進(jìn)行職位評估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。,在職位評估研討會的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。,華信惠悅和天音項目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評估的工作。,確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法 所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評估項目中所選定進(jìn)行分析和評估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點： 人數(shù)較多 具有代表性 具有可比性 兼顧不同職能 兼顧不同層級 盡量避免選擇類同的職位，例如：“ 應(yīng)收帳款會計”和“應(yīng)付帳款會計” 在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對比，確保兼顧上下層級，左右部門，避免某些部門和層級過于擁擠或稀

5、疏，盡量達(dá)到職位評估所需要達(dá)到的目的： 幫助企業(yè)建立一個基本的職位等級架構(gòu) 選擇的職位具有一定的示范性，為未來的職位評估提供參考,職位評估對象,華信惠悅和天音項目小組共選取了76個標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評估的對象，對于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評估結(jié)果插入職位矩陣。,職位評估工具華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TM,考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) 共二十五等的等級架構(gòu) 職位的相互比較 以電腦軟件實現(xiàn)的評估過程,華信惠悅和天音項目小組運用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評估工具對標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估。,美國 涉及52個國家的公司 超過 5000家公司 超過2000個職位,歐洲 涉及50個國家的公司 超過2500個公

6、司 超過150個職位,亞太地區(qū) 涉及11個國家 超過1200個公司 超過150個職位,全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣,全球職等系統(tǒng)的主要特點,2,1,3,全球職等系統(tǒng)的三步評估法,全球職等系統(tǒng)的評估方法分以下三個步驟進(jìn)行。,市場范圍,產(chǎn)品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度,低 中 高,國內(nèi),跨國,國際,16 18 20,19 21 23,20 22 24,全球職等系統(tǒng)的三步評估法-分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模,職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級。,員工總數(shù),營業(yè)收入,員工人數(shù)：1650人,營業(yè)收入*：83億元,產(chǎn)

7、品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度：低,市場范圍：國內(nèi),20 級,20 級,16 級,19 級,天音最高職級的確定過程,注：去年的營業(yè)收入為65億元，今年的營業(yè)收入目標(biāo)為100億元，在職位評估中基于保守估計，預(yù)測為83億元。,全球職等系統(tǒng)的三步評估法-職等段歸類,職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個序列，并歸入不同的職等段。,職級,職等段,管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級,專業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級,24,協(xié)助,獨立,領(lǐng)導(dǎo),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,專長,各職位的角色與貢獻(xiàn),2,3,1,4,21,22,23,

8、25,CEO,二級管理層(A),專業(yè)人員,技術(shù)員,高級行政 /文員,行政 /文員,輔助人員,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,19,企業(yè)決策,5BS,一級管理層 (B),企業(yè)決策層,高級專業(yè)人員,全球職等系統(tǒng)的三步評估法-職等段歸類,全球職等系統(tǒng)的三步評估法-評估職位等級,職位評估的第三步即七個具有不同權(quán)重的因素評估，最終確定職級結(jié)果。,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 1

9、5 2 - 47 3 - 150,1 - 15 2 - 47 3 - 150,1 - 10 2 - 32 3 - 100,1 - 15 2 - 47 3 - 150,專業(yè)知識,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo),影響性質(zhì),業(yè)務(wù)專長,人際關(guān)系技巧,解決問題,影響領(lǐng)域,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,47,15,150,47,15,47,10,331,積分 . 750 550 400 300 210 140 .,職級 . 21 20 19 18 17 16 .,18,職級：,示例,對職位評估結(jié)果的補(bǔ)充說明,組織結(jié)構(gòu)層次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次

10、職位評估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的 銷售和市場職能對于一個分銷型企業(yè)來說應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來進(jìn)行評估，評估后的結(jié)果稍有不合理 一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差10倍，本次評估時將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個職級上,在整個職位分析和評估的過程中，項目小組對天音的組織設(shè)計有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。,減少組織結(jié)構(gòu)層次 整合銷售和市場職能 可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎壏止净蛑匦驴紤]分公司在該處設(shè)點是否合適,職位評估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn),對天音的建議,另：對于各部門的內(nèi)部的

11、組織結(jié)構(gòu)建議詳見組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,職位管理體系的溝通和維護(hù),職位管理體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。,職等架構(gòu)形成后，職位評估委員會需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括： 檢查最終的評估和職位排序 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬π?，對現(xiàn)存相對性的任何改變都要有理論依據(jù) 職位評估委員會還須進(jìn)行溝通，包括： 向直線經(jīng)理匯報結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評估過程 向員工（有選擇性地）公布結(jié)果 溝通時通常涉及的問題如下： 新的等級架構(gòu)是什么？ 這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？ 整個職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?,職位管理是一個動態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責(zé)也

12、會改變，這時就需要重新進(jìn)行評估。 一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會負(fù)責(zé)，有些公司這項職責(zé)由人力資源委員會負(fù)責(zé)。,職位管理體系的溝通,職位管理體系的維護(hù),職位管理體系的下一步工作,在項目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項工作需要完成。,議程,職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件,薪酬體系現(xiàn)狀分析,在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配 對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵機(jī)制的組合，不利于保留和激勵人員 薪酬更多地與行政級別聯(lián)系在

13、一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對價值的差異程度,整體 結(jié)構(gòu),各職位的固定收入未反映其市場價值，高低職等間的收入差幅低于市場水平,固定 薪酬,獎金并未真正與企業(yè)績效與個人績效緊密掛鉤, 沒有反映員工對企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵效果,變動 薪酬,薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu),薪酬 管理,天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題：,將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎金的分配 薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻(xiàn)的差異程度,所有職位的固定收入普遍低于市場25分位,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。存在部分職位的薪

14、酬倒掛現(xiàn)象,411級的現(xiàn)金總收入與市場25分位持平，12級及以上的現(xiàn)金總收入介于市場25分位和50分位，并趨向50分位，即市場水平,組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系 缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù); 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度,薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬整體結(jié)構(gòu),天音各個職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和保留人才。,各個職級的變動收入比例現(xiàn)狀,薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬市場比較對象,在與天音項目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)

15、互相爭奪人才，因此將它們作為天音薪資對比公司。,薪酬比對對象名單(18家),深圳賽意法微電子有限公司 康寧通訊器材（上海）有限公司 康寧光通信設(shè)備（上海有限公司 高露潔（廣州）有限公司 麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司 深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司 銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司 柯達(dá)中國有限公司 飛利浦亞明照明有限公司,廣東太古可口可樂有限公司 沃爾瑪商業(yè)咨詢(深圳)有限公司 上海通用汽車有限公司 上海通用電氣開關(guān)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司 廣州國泰信息技術(shù)有限公司 TCL集團(tuán) 中國移動,注：以上薪酬比對公司的薪酬數(shù)據(jù)均為2002年市場數(shù)據(jù)。,薪酬體系現(xiàn)狀分析固定收入市場

16、比較結(jié)果,職級8及以下職位的固定收入與市場25分位基本持平。,職級9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場25分位。,薪酬體系現(xiàn)狀分析現(xiàn)金總收入市場比較結(jié)果,職級11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場25分位基本持平。,職級12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場25分位與50分位之間，并接近市場水平。,薪酬體系現(xiàn)狀分析變動收入分配現(xiàn)狀,變動收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結(jié)果的連接等都未能在不同部門、不同崗位性質(zhì)、不同層級之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵作用。,分公司之間共濟(jì)的做法在激勵營銷團(tuán)隊不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。 獎金分配制度過于復(fù)雜，一線人員對于個人業(yè)績與最終銷售獎金之

17、間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。 沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎金分配。,第一步：分公司獎金分配總額確定,第二步：分公司獎金內(nèi)部具體分配方案,70由分公司當(dāng)月銷量和獎勵系數(shù)確定 30取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟(jì)的結(jié)果,6,10/(15+X) =20%,10,42%,42分總,分總獎金,辦事處 人員獎金,財務(wù)經(jīng)理 獎金,分總 獎勵基金,平臺人員 基金,專項 提成獎,目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。,分公司獎金分配方案現(xiàn)狀,分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析,薪酬體系現(xiàn)狀分析分公司獎金分配方案現(xiàn)狀,議程,

18、職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件,薪酬設(shè)計理念,天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果。,績效管理,能促進(jìn)績效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略,人工成本,經(jīng)營成果,企業(yè),個人,業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)文化,固定薪酬,變動薪酬,個人獎勵,評獎,基本薪酬,項目獎勵,團(tuán)體獎勵,對薪酬體系的要求分析,內(nèi)部因素 天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)，并貫通整個分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變 公司長期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人

19、的因素。整個組織的工作氣氛較為公開、開放 各分公司業(yè)務(wù)類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績，但其它部門績效意識不強(qiáng)，對人員能力培訓(xùn)較為重視 員工平均年齡在28歲左右。人員流動率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍?！?天音內(nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場競爭環(huán)境和人才競爭環(huán)境分析，對薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。,外部因素 國產(chǎn)手機(jī)的市場份額大幅提高，且大多通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷。天音受到來自各個區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅 由于手機(jī)分銷行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競爭者增多，整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業(yè)競爭加劇而下降 手機(jī)分銷行業(yè)機(jī)會較多，總體較為浮

20、躁，人員流動較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競爭者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源,對薪酬體系的要求 薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競爭性和內(nèi)部公平性” 薪酬體系要綜合考慮業(yè)績、能力和行為的結(jié)果 按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜 所有員工均可享受變動薪酬。銷售和市場人員按照本行業(yè)市場特性設(shè)計激勵計劃，所有非銷售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績效因素享受可變報酬,薪酬策略,能反映個人對公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn),天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場接軌、突出個人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個方面 ，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。,具有市

21、場競爭力，并能對市場變化迅速作出反應(yīng),具有競爭優(yōu)勢的人力成本投入與產(chǎn)出比,市場,個人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出比,薪酬策略市場,選擇國內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場，并在公司業(yè)績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌?？捎腥N可選方案： 基層職位(112級)定位于市場50分位，管理職位(12級及以上)定位于市場75分位 所有職位定位于市場50分位 基層職位(110級) 定位于市場25分位，管理職位(11級及以上) 定位于市場50分位 根據(jù)薪酬市場調(diào)查結(jié)果適時調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對市場變化,為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場慣例接軌，具有一定的市場競爭力，并對人才市場的變

22、化作出適時應(yīng)對。,市場,個人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出比,薪酬策略個人貢獻(xiàn),薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現(xiàn)個人的相對價值和對公司的貢獻(xiàn)大小，激勵員工實現(xiàn)最佳績效表現(xiàn)。,市場,個人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出比,薪酬策略投入與產(chǎn)出比,薪酬體系將協(xié)助公司對人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。,通過薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配 通過薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績的超越、個人業(yè)績與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。,市場,個人貢獻(xiàn),投入與 產(chǎn)出

23、比,新的薪酬組成,我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成將有所不同。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評估的職級評估結(jié)果。 由于固定收入反映的是職位的市場價值，我們在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時將首先參照固定收入的市場數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場地位情況，與市場接軌，這樣將會有助于天音吸引、保留和激勵人才 變動收入的目標(biāo)比例我們將參照市場通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高 13職級的變動收入占固定收入的10% 47職級的變動收入占固定收入的15 811職級的變動收入占固定收入的20 1215職級的變動收入

24、占固定收入的30 1618職級的變動收入占固定收入的40% 19職級的變動收入占固定收入的50 變動收入除了考慮職級,還要考慮不同崗位的特點制定具有針對性的激勵方案,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入,固定收入的市場定位有三種方案，即： 基層職位(112級) 定位于市場50分位，管理職位(12級及以上) 定位于市場75分位； 所有職位定位于市場50分位； 基層職位(110級) 定位于市場25分位，管理職位(11級及以上) 定位于市場50分位。 級差是各職等與其下一等級的薪資中位值差異的比例。一般來說，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少?？紤]到變動幅度的整體分布，級差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最

25、終實現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。 各等級薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入,方案一（P50P75）,方案二（P50）,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議固定收入,方案三（P25P50）,為個人和團(tuán)隊提供激勵并引導(dǎo)員工行為 確?？冃?yōu)秀的員工為他們對公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎勵 幫助控制固定薪資成本，并確保變動薪資成本的來源 建立一個員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議變動收入,

26、變動收入作為激勵體系的一部分，應(yīng)與績效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果：,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議-變動收入類型,變動收入,績效獎金 （performance bonus）,銷售獎金 (sales incentive),適用對象,發(fā)放頻率,激勵重點,確定方法,所有人員,年度,鼓勵員工爭做團(tuán)隊中的領(lǐng)先者,績效獎金組織獎金系數(shù)個人綜合績效等級相對應(yīng)的績效獎金比例,銷售管理人員/銷售執(zhí)行人員,激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我,銷售獎金將在考核期初確定業(yè)績目標(biāo)與獎金的計算方式，在期末按既定的獎勵方案進(jìn)行銷售獎金的核算和發(fā)放,季度/月度,針對不同的職位群，應(yīng)設(shè)計不同種類的變動收入以強(qiáng)化

27、激勵重點。,（,員工的年終績效獎金根據(jù)是組織的業(yè)績達(dá)成、部門業(yè)績達(dá)成和個人綜合績效等級、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎金比例。,獎金標(biāo)準(zhǔn) （獎金水平的系數(shù)）,組織績效,不合格,目標(biāo)值,最佳值 （封頂值）,0.5,2.5,1.0,*組織的整體獎金系數(shù),部門和個人獎金系數(shù)示例,個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例示例,員工年終 績效獎金,組織整體獎金系數(shù),部門業(yè)績達(dá)成分?jǐn)?shù),部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重,員工績效等級分?jǐn)?shù),員工績效等級權(quán)重,固定工資,個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例,）,注：員工績效等級分?jǐn)?shù)分別為 S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6； D-0,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議-績效獎金,注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎金是指整個天音集團(tuán)的業(yè)績，而各

28、事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績掛鉤。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議-績效獎金(員工年終績效等級評定),業(yè)績指標(biāo)的完成,工作能力,年終績效得分,分,分,權(quán)重,80,20,分,合計得分：,正態(tài)分布等級：,績效等級評定步驟： 評估人計算員工的績效合計得分； 評估人根據(jù)群體內(nèi)各個員工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個員工的等級； 對員工年終評估中的核心價值結(jié)果進(jìn)行檢查： 如果該員工的核心價值中至少有一個未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔； 如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔； 各群體的評估委員會整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。,員工的年終績效等級評定（Ban

29、ding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎金的應(yīng)用前提。,注： 1.此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。 2. 總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內(nèi)部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。,核心價值檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔,員工年終績效總分統(tǒng)計：,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議-績效獎金（正態(tài)分布的方法）,在理想狀態(tài)下，一個群體的績效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。對于鼓勵爭做團(tuán)隊中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排序法進(jìn)行等級排序。,正態(tài)

30、分布曲線示例和前提,正態(tài)分布的群體三種建議,優(yōu)秀,中等,需改進(jìn) /不合格,正態(tài)分布的前提條件： 樣本數(shù)比較充足 樣本群體可比性較強(qiáng),在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)地域的可比性): 總部各部門在部門內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序 分公司各職位在分公司內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序,在未來組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)職能的可比性): 1)同一職能在集團(tuán)總部、事業(yè)部總部和分公司之間進(jìn)行排序 2)在集團(tuán)總部，在部門內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺管理人員內(nèi)部排序，銷售管理人員內(nèi)部排序,建 議 I,建 議 II 和III,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議-績效獎金（個人獎金標(biāo)準(zhǔn)）,對于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門負(fù)責(zé)人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)

31、分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對應(yīng)各個職級確定績效獎金比例。,正態(tài)分布后各職級的績效獎金比例建議,高層管理人員的績效獎金比例建議,目標(biāo)獎金 比例,目標(biāo)獎金 比例,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議-銷售獎金（銷售執(zhí)行人員）,銷售執(zhí)行人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意,月度銷售獎金方案 思路,新的獎勵方案使得各級銷售執(zhí)行人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)與獎金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力； 此獎勵方案的成功要素在于考核期初時需設(shè)定合理的業(yè)績值與獎金值之間的對應(yīng)關(guān)系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎金平均值之間的比例； 與現(xiàn)有分公司獎勵方案另一個不同是分公司的非營銷人員不參加此項獎勵方案，而只參加年終績效獎金方案。,60%

32、,30%,10%,年終績效獎金,月度銷售 獎金,固定收入,1.業(yè)績考核期初需確定營銷人員的業(yè)績目標(biāo)以及獎金的計算方式，以客戶代表為例： 以各級銷售額來確定獎金初始金額的計算，即多少銷售額將對應(yīng)多少的初始獎金額； 以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺費用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減. 2.業(yè)績考核期末按既定的獎勵方案進(jìn)行營銷獎金的核算和發(fā)放。,通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達(dá)到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。,40,60,對于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如：客戶代表(職級為6級),目標(biāo)總收入

33、為6萬，則固定收入折算為4.2萬，而實際月度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定。,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計建議-銷售獎金（銷售管理人員）,銷售管理人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意,季度銷售獎金方案思路,70%,20%,10%,年終績效獎金,季度銷售 獎金,固定收入,1.銷售管理人員的變動收入比例中的2/3左右部分將用于每個季度的獎金發(fā)放 2.每個季度的銷售獎金將關(guān)注業(yè)績結(jié)果，不考慮能力和核心價值 3.季度銷售獎金將結(jié)合業(yè)績結(jié)果正態(tài)分布的結(jié)果并結(jié)合分公司的季度排名情況確定,通過考核銷售執(zhí)行人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)績效獎金，以達(dá)到激勵銷售執(zhí)行人員的目的。,30,70,對于銷

34、售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如:產(chǎn)品經(jīng)理(職級為11級),目標(biāo)總收入為16萬,則固定收入折算為11.2萬,而實際季度度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定.,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)現(xiàn)金總收入,方案一（P50P75）,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)現(xiàn)金總收入,方案二（P50）,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)現(xiàn)金總收入,方案三（P25P50）,績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接年度調(diào)薪,績效等級SABCD 薪值區(qū)間位置 高于上限6%4%2%0%0% 上四分之一區(qū)8%6%4%0%0% 中上四分之一區(qū)10%8%6%0%0% 中下四分之一區(qū)13%10%8%4%0% 下四分之一區(qū)18%13%10%6

35、%0% 低于下限23%18%13%8%0%,注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會決策，最終確定,根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度 在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度 公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度 綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪,員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定。,年度調(diào)薪表示例,注： 此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。 假設(shè)，根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)市場的薪酬變動情況，確定集團(tuán)總部整體調(diào)薪幅度為

36、8。,議程,職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件,薪酬方案實施的常見問題薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡,將員工的虛擬固定收入*過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡 若員工虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值，進(jìn)行上調(diào) 按照40為上限，調(diào)整至最小值。 若一次調(diào)整不能使某員工工資達(dá)到最小值，實行6個月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險。 若員工虛擬固定收入處于薪資區(qū)間內(nèi)，則調(diào)整至虛擬固定收入 若員工虛擬固定收入高于薪資區(qū)間的最大值，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予12年的保護(hù)期。 對于個別員工由于某些歷史原因或其他考慮，可以突破薪資區(qū)間進(jìn)行個別處理。,注:虛擬固定收入=目前現(xiàn)金總收入/(1+目標(biāo)獎金比例),薪資結(jié)構(gòu)過渡將采用虛擬固定收入過渡的方法，以保證平穩(wěn)過渡。下頁的成本測算也是基于以下過渡原則。,此次成本差異分析包含了天音提供的標(biāo)準(zhǔn)職位的100