1、營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)與人員選拔和培訓管理方法 最終報告 股份有限公司,ttt,Roland Berger & Partners International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai S

2、tuttgart Tokyo Vienna Zurich,內(nèi)容頁碼,A.PASS與人員選拔機制和培訓管理的設計背景3 B.業(yè)績考核機制PASS 11 C.人員選拔機制方法和流程41 D.人員培訓管理的方法與流程 56 F.附件 惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例81,ttt,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must n

3、ot be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,A.PASS與人員選拔機制的設計背景,ttt,ttt,人力資源管理的發(fā)展趨勢使未來的市場競爭將成為人力資源的競爭,自然資源消費的生產(chǎn) 流程簡單 低附加值生產(chǎn),資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值,技術領先 專利保護 研究開發(fā)費用投入 技術更新 技術密集型生產(chǎn) 技術附加值,持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學習型組織 團隊合

4、作,人力資源的競爭,技術資源和競爭,資本資源和競爭,自然資源的競爭,ttt,公司戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn),人力資源管理至關重要,公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略 人力資源指導方向 人力資源戰(zhàn)略及目標 人力資源組織 人力資源管理活動和工具,提升公司價值 改善經(jīng)營業(yè)績 增加員工價值 發(fā)展預期公司的文化,銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明人力資源管理有待提高,ttt,Source:，羅蘭貝格公司分析,(n=66),注：調(diào)查問卷66：累計數(shù)據(jù) 66是由于同一樣本對不同答案同時選擇或不是,目前需要制定權變式的人力資源戰(zhàn)略以適應內(nèi)外部的高速變化,ttt,企業(yè)總體戰(zhàn)略,業(yè)務單位與戰(zhàn)略,職能部門戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略

5、生產(chǎn)戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 公關戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施,實施分析 組織結構 企業(yè)文化 領導模式,戰(zhàn)略控制,1,2,3,4,5,組織結構的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設“高效的組織”的壓力,ttt,個體能力,企業(yè)文化,關鍵業(yè)務流程,共同的價值觀 行為 領導能力 員工發(fā)展與教育,品牌管理 產(chǎn)品創(chuàng)新 客戶管理 物流管理 客戶服務,高效的組織結構,創(chuàng)造增值的業(yè)務機會,企業(yè)業(yè)績,ttt,公司戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,人才需求計劃,招聘管理,人員計劃的數(shù)量、質(zhì)量要求,人才市場,篩選流程,決策,業(yè)績評估和薪酬體系,選拔機制,評價系統(tǒng),薪酬系統(tǒng),勞動力市場/教育制度 企業(yè)文化(價值觀) 公司形態(tài)/稅收政策,影響,人員素質(zhì)提高計劃,

6、評價,管理提高,培訓計劃,管理潛力評價PES與業(yè)績考核系統(tǒng)PASS是人員選拔機制的依據(jù), 而人才培訓管理貫穿兩套體系,ttt,2P矩陣,培訓管理矩陣,選拔提升,調(diào)整工作崗位 (培訓),培訓,淘汰,高,低,PASS業(yè)績評價結果,低,高,PES管理潛力/綜合業(yè)績評估結果,上崗培訓 管理潛力培訓,管理潛力培訓,管理技能培訓 潛力培訓,PASS,PES,人才庫,B.PASS(Performance Appraisal Standard System) 業(yè)績評價體系,ttt,內(nèi)容總結,ttt,評估系統(tǒng)的設計原理 營銷系統(tǒng)關鍵職務的PASS建議方案和人員要求 PASS設計的工作方法、流程 PASS的實施可

7、能面臨的困難和羅蘭貝格公司的建議,業(yè)績考核指標的設計應遵守基本的設計原則,ttt,PASS以營銷組織為設計樣本,ttt,工程機政策建議 工程機政策執(zhí)行 工程機銷售管理,核心客戶政策建議 核心客戶跟蹤 核心客戶服務 客戶維護及聯(lián)系,區(qū)域調(diào)度 信用額度審核 沖貨管理 區(qū)域貨源調(diào)配 銷售政策調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)任務調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議,促銷管理 推廣預算制定 促銷方案和計劃制定 全國性促銷活動 市場基礎建設 產(chǎn)品推廣 新產(chǎn)品推廣 賣點包裝和管理 促銷員培訓,產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷街接 需求計劃編制 產(chǎn)品計劃編制 產(chǎn)研協(xié)調(diào) 產(chǎn)品開發(fā)要求 產(chǎn)品生產(chǎn)的成本要求 產(chǎn)品分析 產(chǎn)品開發(fā)預算管理,

8、信息研究 競爭對手信息 市場信息 產(chǎn)品信息 內(nèi)部信息 信息管理 匯總 整理 分析 傳遞,計劃管理 年度和月度計劃分解 要貨和配貨計劃 業(yè)績分析和銷售數(shù)據(jù)處理 訂單管理 訂單管理 客戶檔案建立和管理 返利結算管理 全同文本管理 貨源分配,工員薪酬管理 定額費用分配 工資核算 其它費用管理 費用核算,人事檔案管理 人員培訓 人員招聘 行政事務 人員發(fā)展計劃,產(chǎn)品知識培訓 服務公天 服務政策制定 網(wǎng)點管理 售后業(yè)務管理 投訴處理 技術支持 質(zhì)量信息收集 維務件管理 安裝維修費用結算,組織制定總體營銷策略和方案 組織制定并分配總體營銷預算 組織制定并批準銷售政策和總體價格體系 組織制定和決策總體薪酬方

9、案 組織制定和決策渠道發(fā)展計劃,營銷部部長,銷售處,市場處,銷售行政處,售后服務處,工程機經(jīng)理,核心客戶經(jīng)理,區(qū)域經(jīng)理,產(chǎn)品推廣,產(chǎn)品管理,信息研究,銷售計劃,費用管理,人事行政,營銷管理部部長考核表,ttt,考核要素,指標,標準/分值：A,實現(xiàn),計劃/目標,1,2,3,4,5,權重：B,分值 AXB,市場份額目標實現(xiàn)率= 實施份額/目標份額,利潤計劃完成率= 實現(xiàn)利潤/計劃利潤,營銷預算控制率= 執(zhí)行預算/計劃預算,110%,105%,100%,95%,90%,合計：,50%,60%,70%,80%,90%,50%,60%,70%,80%,90%,50%,25%,25%,100%,營銷管理部

10、部長考核說明,ttt,考核要素,權重,權重說明,市場份額目標實現(xiàn)率= 實施份額/目標份額,利潤計劃完成率= 實現(xiàn)利潤/計劃利潤,營銷預算控制率= 執(zhí)行預算/計劃預算,合計：,50%,25%,25%,100%,指標說明,該數(shù)據(jù)來源可采取,兩種來源的平均值或由外部專業(yè)公司為專門制定一套測試系統(tǒng), 每月提供. 也可以采取變通的方法直接采用出庫數(shù)量進行考核,由于權重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權重,是否采用該指標必須考慮公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是應該1考核的主要指標,在細化方案時,可以根據(jù)公司目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整,銷售處處長評定表,

11、ttt,評估指標/要素,指標,評估標準/分值,實現(xiàn),計劃/目標,權重,分值,銷售計劃完成率= 實現(xiàn)銷量/計劃銷量,銷售成本控制率= 實現(xiàn)成本/計劃成本,毛利貢獻水平= 實現(xiàn)毛利/月計劃毛利,合計：,60%,70%,80%,90%,100%,110%,105%,100%,95%,90%,70%,15%,15%,100%,銷售處處長考核說明,ttt,評估指標/要素,指標說明,權重,分值,銷售計劃完成率= 實現(xiàn)銷量/計劃銷量,銷售成本控制率= 實現(xiàn)成本/計劃成本,毛利貢獻水平= 實現(xiàn)毛利/月計劃毛利,合計：,70%,15%,15%,100%,按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式,由

12、于權重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權重,銷售行政處處長考核表,ttt,考核要素,考核標準/分值,權重,分值,銷售計劃完成率,銷售費用控制度= 實際發(fā)生/計劃額度,工作流程滿意度= 月投訴次數(shù),備注, 5, 3, 3, 2,0,由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認, 105%,20%,20%,30%,30%,100%,合計,n I=1,-,-,貨源分配準確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量), 1+30%, 1+30%, 1+20%, 1+10%,0,-,-,銷售行政處處長考核表,ttt,考核要素,指標說明,權重,分值,銷售計劃

13、完成率,銷售費用控制度= 實際發(fā)生/計劃額度,工作流程滿意度= 月投訴次數(shù),20%,20%,30%,30%,100%,合計,n I=1,貨源分配準確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量),由于權重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權重,由于歷史遺留問題,建議對新品進行考核,或者對于主推產(chǎn)品進行考核,該考核指標可以采取由管理評估中心接受投訴的次數(shù), 或者采用每月有各相關部門負責人問卷調(diào)查大分的方式進行考評,按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式,市場處處長考核表,ttt,考核要素,指標,評估標準/分值,實現(xiàn),計劃/目標

14、,權重,分值,銷售計劃完成率,利潤計劃實現(xiàn)率,營銷預算控制率,合計：,60%,70%,80%,90%,100%,110%, 110%, 120%,1 30%, 70%,70%,80%,90%,100%,推廣活動的銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量,60%,70%,80%,90%,100%,105%,100%,95%,90%,110%,新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率= 實際銷量/目標銷量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,新品計劃完成率 = 完成上市的新品數(shù)量 計劃完成的新品數(shù)量,頻率,每季度,每月,每月,每月,每月,每月,15%,100% 120%,50%,50% 100%,100%,1

15、20%,市場處處長考核表,ttt,考核要素,指標說明,權重,權重說明,銷售計劃完成率,利潤計劃實現(xiàn)率,營銷預算控制率,合計：,推廣活動的銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量,新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率= 實際銷量/目標銷量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,新品計劃完成率 = 完成上市的新品 計劃完成的新品,15%,負責產(chǎn)研銜接的主要部門可以考核其新品項目管理的能力,根據(jù)其主要職責, 建議考核新品開發(fā)的成功率和新品開發(fā)的時間控制. 可以根據(jù)實際考核的可行性和難度進行調(diào)整,銷售計劃完成與該部門的計劃分配等其余支持密切相關,對于非新品以外的促銷推廣考核,也可以考核實際完成銷量和激化完成銷量

16、的比率,可采用促銷前該產(chǎn)品日均銷售量與促銷前日均銷售量之比,由于權重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權重,工程機經(jīng)理考核表,ttt,考核要素,合 計,權重,分值,備注,100%,評估標準/分值,工程機銷售同期增長率,工程機銷售規(guī)范化：投訴次數(shù), 8次, 5次, 3次,0, 10次,工程機毛利貢獻水平 =實現(xiàn)數(shù)/計劃,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,20%,由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認/或由其直接主觀人員確認,核心客戶經(jīng)理評定表,ttt,評估指標/要素,核心客戶銷售計劃完成率,核心客戶的毛利貢獻水平

17、 =實現(xiàn)毛利/計劃毛利,核心客戶市場管理規(guī)范化： 投訴次數(shù),合 計,權重,分值,備注,100%,評估標準/分值,70%,80%,90%,100%, 5次, 3次, 3次, 2次,0,60%,60%,20%,20%,由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認/或由其直接主觀人員確認,分公司經(jīng)理評定表,ttt,評估指標/要素,銷售計劃完成率,銷售費用控制度,毛利貢獻水平 毛利貢獻排名,合 計,100%,評估標準/分值, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%,3040名,2030名,1020名,前10名,40名以外,60%,10%,10%,價格政策控制度,貨源分配準確無誤事后考核= (前三月

18、該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量), 1+30%, 1+30%, 1+20%, 1+10%,0,由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認/或由其直接主觀人員確認,10%,10%,0次投訴,1次 以上投訴,1次投訴,建議對新品或主推產(chǎn)品進行考核,分公司經(jīng)理考核指標說明,ttt,評估指標/要素,銷售計劃完成率,銷售費用控制度,毛利貢獻水平= 毛利貢獻排名,合 計,權重,權重說明,100%,指標說明,60%,10%,10%,價格政策控制度,貨源分配準確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量),10%,10%,按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式,可以考慮用毛利貢獻排名或?qū)嶋H

19、貢獻與計劃貢獻的比率進行考核,用客戶投訴次數(shù)進行控制,由于歷史遺留問題,建議對新品進行考核,或者對于主推產(chǎn)品進行 考核用客戶投訴次數(shù)進行控制,由于權重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權重,是否采用該指標必須考慮公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是應該1考核的主要指標,在細化方案時,可以根據(jù)公司目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整,售后服務處處長評定表,ttt,評估指標/要素,銷售計劃完成率,不滿意用戶的滿意度調(diào)查：,服務質(zhì)量分公司滿意度： 投訴次數(shù),合 計,售后服務費用控制度,售后配件消耗水平控制度,評估標準/分值, 50, 60, 70, 85, 50

20、, 5次, 5次, 3次, 0, 8次,備注,100%,部門內(nèi)人力資源中心負責組織抽查,由管理評估中心確認,算法=實際發(fā)生/計劃,算法： 實際發(fā)生/計劃消耗,20%,30%,10%,20%,20%,區(qū)域客戶經(jīng)理評定表,ttt,評估指標/要素,片區(qū)銷售計劃完成率,銷售政策執(zhí)行成功率：投訴,合 計,100%,評估標準/分值,由管理評估中心確認, 5次,35次, 3次,0, 10次,毛利貢獻水平 =實現(xiàn)毛利/計劃毛利,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,10%,銷售費用控制度,-2,-0,3,4,5,110%,105%, 100%, 95%, 90%,10%

21、,分公司管理崗位考核表, 包括市場推廣經(jīng)理, 銷售行政經(jīng)理, 零售主管,ttt,考核/要素,分公司銷售計劃完成率,分公司費用控制度 實際發(fā)生/計劃,崗位滿意度： 客戶、經(jīng)銷商投訴次數(shù),合 計,100%,評估標準/分值, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%, 1次, 3次, 2次,0, 5次,由分公司經(jīng)理確認,60%,20%,20%,銷售代表評定表,ttt,評估指標/要素,銷售計劃完成率,銷售費用控制度,銷售政策及銷售紀律執(zhí)行度： 投訴次數(shù),合 計,100%,評估標準/分值, 105%, 100%, 95%, 90%, 110%, 3次, 3次, 2次,0, 4次,由分公司經(jīng)理

22、確認,綜合指標(建議進銷存指標),15%,65%,10%,10%,財務經(jīng)理,ttt,常,評價要素,資金安全控制力,工作效率,準確性,總 計：,備注,評分說明,1,2,3,4,5,0,5,非拒付性的問題帳款 10000,非拒付性的問題帳款 = 0,超時次數(shù) 30次,超時次數(shù)1530次,投訴超時1015次,超時次數(shù)310次,超時次數(shù) 3次,投訴次數(shù) 15次,投訴次數(shù)1015次,投訴次數(shù)310次,投訴次數(shù) 3次,投訴次數(shù)= 0,問題帳款解釋：應收款時間30天 非拒付性解釋：問題帳款的產(chǎn)生不是客戶拒付而是假匯票、假鈔或由于其余欺詐行為造成的 資料來源:由公司財務部提供人力資源中心,ERP,內(nèi)部員工向管

23、理評估中心投訴準確性問題，包括發(fā)票開錯、打款出錯、報告出錯，由管理評估中心統(tǒng)計確認并評分,100%,40%,30%,30%,非拒付性的問題帳款 010000,3,信息經(jīng)理,ttt,評價要素,權重,分值,1、及時性,2、準確性,3、報告質(zhì)量,總 計：,備注,按照公司規(guī)定的報告遞交時間及考核標準,按照評分說明進行評估,100%,評分說明,數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次,數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次,數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 3次,數(shù)據(jù)出錯次數(shù) = 1次,所有數(shù)據(jù)均完全準確,一份報告拖延超過48小時，或兩份以上報告拖延,全部報告提前一天以上交付,全部報告按時交付,當月交付給考核人的報告中有一份拖延，但沒超過24小時,當月交付給考核人

24、的報告有一份拖延，并超過24小時,基本不能提供決策所需支持,完全能提供決策支持且有1個以上創(chuàng)造性的分析方法和指標,完全能提供決策支持，或基本提供決策支持但有1個創(chuàng)造性的分析方法和指標,基本提供決策支持,部分能提供決策支持,按照評分說明進行評估,35%,20%,45%,物流經(jīng)理考核(一), 目前由于運輸問題和物流經(jīng)理的職責定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理無法控制所以延誤損失需要特殊定義,ttt,評價要素,貨物安全性控制,費用控制,總 計：,備注,評分說明,1,2,3,4,5,-1,5,出現(xiàn)放貨,完全沒有放貨,倉儲實際成本超過預算 30%,倉儲實際成本超過預算 30%,倉儲實際成本 = 預算成本,倉儲實際

25、成本比預算降低 30%,倉儲實際成本比預算降低 30%,ERP系統(tǒng)監(jiān)控 數(shù)據(jù),財務部提供人力資源中心考核,100%,庫存管理能力= (庫存帳實準確度、帳目完整性),0,5,帳實不符,帳實100%相符,抽查評估,30%,20%,25%,1,2,3,4,5,20萬元,0,5萬元,5萬10萬元,10萬 20萬元,人事行政部負責根據(jù)規(guī)定考核,25%,物流經(jīng)理考核(一), 延誤損失的特殊定義,ttt,區(qū)域平均運輸時間,責任定義明確,條件,定義區(qū)域平均運輸時間 工作方法: 數(shù)據(jù)計算+經(jīng)驗估計法,計算公式,根據(jù)快贏方案中給出的要貨計劃確認結果作為考核 規(guī)定設計特殊三聯(lián)單作為倉儲和運輸,提貨三方交接使用 的單

26、據(jù),上面注明年月日時間作為考核的依據(jù) 物流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知的時間= 貨物到達分庫時間-區(qū)域平均運輸時間 延誤時間= 物流部門給運輸部門實際發(fā)出提貨通知的時間- 物流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知的時間,延誤損失= (該地區(qū)延誤天數(shù)累計,該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額,i=1,n,X,30天,),物流經(jīng)理考核(二), 委托第三方物流運輸條件下,或運輸歸屬物流部門管理的條件下, 物流經(jīng)理考核如下,ttt,評價要素,權重,分值,貨物安全控制能力,總 計：,備注,由各分公司經(jīng)理提供數(shù)據(jù)，由人力資源部考評計算,以確認過的要貨單為準，分公司提供數(shù)據(jù)，人力資源中心3個月累計統(tǒng)計考評,該指標為季度

27、考核, , 由財務部提供數(shù)據(jù)，人力資源部考核,100%,評分說明,20萬元,0,5萬元,5萬10萬元,10萬 20萬元,物流成本比預算上升3%,物流成本比預算上升不超過3%,物流成本比預算持平,物流成本比預算降低5%,物流成本比去預算降低5%以上,0,0.01%,費用控制,出現(xiàn)放貨,完全遵守定單發(fā)貨,由ERP系統(tǒng)提供數(shù)據(jù),0.015%,0.02%,0.02%,-2,0,2,3,5,25%,20%,30%,25%,人事行政經(jīng)理(一), 具有完全的人力資源管理功能下的考核,ttt,評價要素,權重,分值,培訓滿意度,工作效率,員工對人力資源工作滿意度變化率,總 計：,備注,每月所有培訓后所有評分的平

28、均分(100分制),到管理評估中心投訴，報告超過規(guī)定時間 條件1：各種流程時間規(guī)定 明確 條件2：成立中立的管理評 估中心,每6個月作一次抽查，抽查樣本 30%，由管理評估中心進行,100%,評分說明,投訴次數(shù) 10次,投訴次數(shù)510次,投訴次數(shù)35次,投訴次數(shù)03次,投訴次數(shù)= 0,平均分50分,平均分 85分,平均分7085分,平均分6070分,平均分5060分, 50分,5060分,6075分,7590分, 90分,初次評分說明,分數(shù)下降10%以上,分數(shù)下降0%10%,分數(shù)上升05%,分數(shù)上升510%,分數(shù)上升 10%,30%,35%,40%,人事行政經(jīng)理(二), 只具有部分人力資源管理

29、功能, 如只負責總部人力資源部培訓計劃, 招聘計劃等的實施，其考核如下,ttt,評價要素,權重,分值,總 計：,備注,100%,評分說明,培訓計劃完成率,招聘計劃完成率, 95%,100%,98100%,9598%,95100%, 95%,100%,98100%,9598%,95100%,工作效率, 10次,0, 3次,35次,510次,1,2,3,4,5,投訴次數(shù),25%,25%,50%,關于營銷管理部部長的任職資格等的要求,ttt,在工作5年以上 本科以上學歷 銷售或營銷工作三年以上業(yè)績突出 交流、協(xié)調(diào)能力強,每月考核 總部職能部門(財務、人事)作初評，總經(jīng)理審定,對有忠誠度 有學習意識和

30、創(chuàng)新精神 精神團隊，以人為本的管理理念,考核結果作為薪酬發(fā)放的依據(jù) 考核結果由雙方共同確認 考核結果3分以下者，列入黃牌激勵,關于營銷系統(tǒng)職能處室(銷售處, 銷售行政處, 市場處, 售后服務處)的任職資格及基本要求,ttt,在工作5年以上 營銷部門工作三年以上，業(yè)績突出 本科以上學歷，相應專業(yè)知識 團隊精神強 無不良帳務、財務問題記錄,每月考核 由營銷管理部部長會同財務、銷售行政進行考核 管理評估中心審定,認同企業(yè)文化，對忠誠度高 了解不同類型的客戶，面對面推銷能力、談判能力強 注重內(nèi)部管理 有學習意識和創(chuàng)新精神,考核結果作為薪酬發(fā)放的依據(jù) 考核得分低于2分以下者，將得到黃牌激勵,財務經(jīng)理任職

31、要求,ttt,評價方法,教育： 大學本科以上學歷，財務專業(yè) 專業(yè)經(jīng)驗： 5年以上財務工作經(jīng)驗 個人能力 較強的責任心和忠誠度 較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力 熟練的計算機運用能力，較強的分析能力 較強的時間管理能力 一定的交流能力,人員基本要求,頻率： 每月評價 評價人： 人力資源中心+管理評估中心 方式 財務報表,和投訴統(tǒng)計 與薪酬的關系 建議：固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標相關,人事行政經(jīng)理任職要求,ttt,評價方法,教育： 大學以上學歷，有經(jīng)濟法或管理、心理學方面的學習背景 專業(yè)經(jīng)驗： 3年以上的工作經(jīng)驗 相應的人力管理工作經(jīng)驗 個人能力 較強的責任心 較強的交流能力和忠誠度 良好

32、的管理能力和處理問題的能力,人員基本要求,頻率： 每月評價 評價人： 人力資源中心+管理評估中心 方式 統(tǒng)計+投訴 與薪酬的關系 建議：固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標相關,信息經(jīng)理任職要求,ttt,評價方法,教育： 大學以上學歷，有統(tǒng)計的理工科類教育背景 專業(yè)經(jīng)驗： 2年以上的工作經(jīng)驗 相應的營銷系統(tǒng)內(nèi)部工作經(jīng)驗，有一定的財務經(jīng)驗或認識 個人能力 較強的責任心和信息敏感度 熟練的計算機運用能力，尤其是數(shù)據(jù)庫處理能力 一定的管理能力 較強的分析、預測能力和邏輯思維能力和創(chuàng)造力 較強的時間管理能力 了解目前市場狀況 善于采用和學習別人的意見,人員基本要求,頻率： 每月評價 評價人： 所

33、有信息報告使用者或其相關負責人由人力資源中心負責組織 方式 問卷調(diào)查 與薪酬的關系 建議：固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標相關聯(lián),物流經(jīng)理任職要求,ttt,評價方法,教育： 大專以上學歷 專業(yè)經(jīng)驗： 3年以上的工作經(jīng)驗 1年以上營銷物流經(jīng)驗 個人能力 熟悉不同產(chǎn)品種類 較強的責任心和忠誠度 較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力 一定的分析能力和計算機能力 較強的交流能力 公正無私的個人品質(zhì),人員基本要求,頻率： 每月評價 評價人： 所有的分公司經(jīng)理 方式 營銷信息系統(tǒng)內(nèi)部信息傳送 與薪酬的關系 建議：當月銷售額 X 系數(shù) + 固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標相關聯(lián),PASS設計的流程和

34、主要工作方法,ttt,流程,業(yè)績考核再設計的原因總結,成立專門工作小組,方案初稿充分討論,方案檢驗和調(diào)整,領導小組通過,執(zhí)行后反饋評估,進行狀況,全部完成,部分完成,尚未完成,PASS在實施可能面臨的困難與羅蘭貝格的建議,ttt,可能的困難,在營銷系統(tǒng)之外成立“管理評估中心” 規(guī)范公司內(nèi)部管理制度，尤其是時間效率的規(guī)定 明確公司各層次戰(zhàn)略，使人力資源管理目標明確, 并貫徹給每個員工,培養(yǎng)員工信心才能發(fā)揮PASS的實施效果 薪酬機制必須達到“目標明確”、“與業(yè)績明確掛鉤”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配總額的公開化”五個基本原則,羅蘭貝格的建議,部分指標需要相對公正、公平的評價方

35、，否則將導致評估結果的不公正 內(nèi)部管理制度系統(tǒng)在流程上的時間規(guī)定不完善 人力資源管理不系統(tǒng)、不全面導致PASS執(zhí)行結果無法達到激勵人員的效果,C.人員選拔機制,ttt,內(nèi)容總結,ttt,人員選拔機制的原則和設計方法 PES(Potential Evaluation System)和綜合業(yè)績評價 選拔機制設計的流程和建議,人員選拔機制的原則,ttt,淘汰比率透明化，選拔機制逐步、部分透明化才能保證選拔機制逐步公正化,科學有效公正的潛力評估系統(tǒng)PES是關鍵基礎,系統(tǒng)、高質(zhì)量的培訓系統(tǒng)才能保證人員選拔的連續(xù)性系統(tǒng)性,明確的人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制,建設適應人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化以促進人才

36、選拔機制良性循環(huán)和人才庫儲備,潛力評估PES(Potential Evaluation System)是由不同管理評估中心對員工綜合素質(zhì)的測試方案,ttt,思維能力,領導才能,對公司文化的貢獻,企業(yè)家精神和行動,個人資歷,工作業(yè)績,要素： 主動性 戰(zhàn)略性思考能力 承擔責任的意愿(包括個人風險) 決策能力(速度、流程、效果) 經(jīng)濟思維模式(量、本、利的概念),低,高,要素重要性/與職位相關性,職位級別/職位要求,高,ttt,PES與綜合業(yè)績考核，可更全面評估不同層次員工的潛在管理能力,PES評估 綜合管理業(yè)績考核 管理評估中心 內(nèi)部考核系統(tǒng),最高 管理層 高級管理層 中層管理 低層管理 一般員工

37、,PES評估 間接的潛力診斷,管理評估中心 內(nèi)部考核系統(tǒng),潛力評價PES可以作為選拔人員的篩選評估工具之一,ttt,A、企業(yè)家精神和行動 (1)工作主動性 (2)戰(zhàn)略性的思維模式 (3)承擔風險的意愿 (4)決策能力(速度、流程、效果),D、領導能力 (1)個人人格、個性 (2)激勵下屬的能力 (3)分工合理性 (4)責任感 (5)忠誠度 (6)自信心,G、對企業(yè)文化的貢獻 (1)合作精神 (2)團隊精神 (3)靈活度 (4)談判技巧和能力 (5)交談技巧 (6)說服能力和技巧,B、思維能力 (1)分析預測能力 (2)抽象思維 (3)創(chuàng)造力 (4)邏輯思維,E、工作效率 (1)承受壓力能力 (

38、2)完成任務率 (3)可信度 (4)時間管理能力 (5)業(yè)績指標,H、個人資歷 (1)工人背景 (2)教育背景 (3)知識廣度,C、個人發(fā)展目標職位,F、靈活性 (1)家庭對其工作 限制： (2)其它要求和限制： (3)地域選擇： a: 綿陽 b: c: 隨意 d: 其它 (4)總體靈活度 a: 一定時間內(nèi)的靈活度 b: 職位變動 c: 有興趣 d: 無限制 e: 有限的 f: 其它,I、評價記錄,占總分數(shù)比重：,占總分數(shù)比重：,占總分數(shù)比重：,占總分數(shù)比重：,占總分數(shù)比重：,占總分數(shù)比重：,占總分數(shù)比重：,占總分數(shù)比重：,職位,計劃時間,(1) (2) (3),PES每年由管理評估中心或人力

39、資源部組織, 在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進行,ttt,評分規(guī)則說明,每年考評一次 考評范圍為所有員工 管理評估中心負責組織, 評估和保密 考評全公司統(tǒng)一時間進行 所有評分必須給出數(shù)量或事例作為證明并注明時間、事情細節(jié)和相關人員 所有人員自行按要求填寫，之后與其主管人員面談，討論評分的公正性，如雙方同意則共同簽字，如有一方不同意，可由更上一層主管珍員參與評定，如有必須可以更上一層主管人員負責或人力資源中心和管理評估中心直至雙方認可簽字,實施說明,分數(shù),要求說明,1 2 3 4 5,50%表現(xiàn)以上不能達到職責要求,部分表現(xiàn)不能達到職責要求,基本達到職責要求的表現(xiàn),100%達到，并且偶而有1次超越其期望值

40、的表現(xiàn),每次均超越期望值的表現(xiàn),綜合業(yè)績評價-營銷系統(tǒng)中所有管理人員的專用全面評價工具，與年終獎金掛鉤. 也是人員選拔機制的輔助工具之一,ttt,綜合業(yè)績評價必須由公司人力資源部或管理評估中心作為公正的第三方組織考核, 結果公開,ttt,評分規(guī)則說明,頻率為每季度/每半年/每年 考評為上級評價下級，同時下級評價上級的交互式問卷調(diào)查 下級評價上級，對單個人員給出的評估分數(shù)保密, 最終評估結果公開 被評估人員為所有營銷系統(tǒng)所有人員,實施說明,分數(shù),要求說明,1 2 3 4 5,大部分的沒有要求,有部分達到要求,基本完成職責規(guī)定,100%完成職責所有工作，并且有50%以下項超越職責規(guī)定的卓越表現(xiàn),1

41、00%完成職責所有工作，并且總有50%以上超越職責規(guī)定的卓越表現(xiàn),2P矩陣可以作為“人才庫培養(yǎng)和淘汰”的決策支持，作為“人才庫”建設的模型,ttt,2P矩陣,I類型人員業(yè)績低下無管理潛力或員工滿意度低，將放入淘汰的“漏斗”中 II類型人員業(yè)績上但管理潛力或員工滿意度高，將考慮根據(jù)其個人發(fā)展目標，調(diào)整工作崗位，并輔以一定的培訓輔助上崗 III對于業(yè)績優(yōu)秀、管理潛力高的人應選擇提拔，并根據(jù)個人發(fā)展目標，給予一定的獎勵性或管理能力提高型培訓 IV對于業(yè)績優(yōu)秀但管理潛力/員工滿意度低下的人員將輔以提高管理能力型的培訓,說明,II,III,I,IV,選拔提升,調(diào)整工作崗位 (培訓),培訓,淘汰,高,低,

42、PASS業(yè)績評價結果,低,高,PES管理潛力/綜合業(yè)績評估結果,考慮到人才內(nèi)部流動等原因, 建議的人員選拔體系在股份公司層面進行設計,ttt,個人發(fā)展計劃,能力評價,能力測試,工作樣本,管理評估中心,價值,了解每個員工的個人發(fā)展目標和時間計劃 對基層經(jīng)理以上或業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員采用“MBO”的管理方式,業(yè)績評價 管理潛力評價,設計可信度高而有效的測試模式 多側(cè)面的測試包括上層經(jīng)理的日常觀察和測試 完整的測試樣本記錄作為今后測評固定的相關性分析,對目標職位尋找并樹立的工作樣本，以帶動人員積極性，并作為測評的輔助樣本,作為基層主管以上人員選拔的輔助設施，有效無偏見原則 心理測試 小組比賽 實景測試

43、 無領導小組討論 激勵員工的積極性 被評估人員為基層以上經(jīng)理,業(yè)績優(yōu)秀員工,以上結果作為科學決策的輔助工具 其作用還在于改變企業(yè)固有的偏見和員工心中的不公正性 可以促進企業(yè)文化的發(fā)展和人員凝聚力,培訓和教育計劃,人員選拔機制設計的流程,ttt,流程,說明,潛力評估,“管理評估中心”成立 與專業(yè)的人力資源管理公司合作,人才庫建設,公司和人力資源戰(zhàn)略規(guī)定人才需求計劃 人才儲備圖決定人才缺口 外部環(huán)境與內(nèi)部現(xiàn)狀決定人才庫建設方式,MBO,內(nèi)部管理人員建議采用MBO的管理方式幫助個人發(fā)展計劃的實現(xiàn) 人才庫全面性的良性發(fā)展,培訓,培訓和教育是選拔機制 的基石,再評估,評估人才是否進步和達到目標,選拔,人

44、才的選拔,ttt,在中層以上經(jīng)理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目標管理體系,有助于盡快培養(yǎng)人才, 促進人才庫建設工程,1. 員工與其個人發(fā)展指導員對下一年度的目標進行互動式的討論,指導員工的職業(yè)發(fā)展- 書面形式- 雙方簽字 2. 年中和年終對目標的完成結果進行討論和評估-年終人力資源部再進行評估 3. 多方位的能力評估和業(yè)績評估- 部門內(nèi),部門間,下級等- 上級,總經(jīng)理等 4. 根據(jù)MBO結果決策年度獎勵,目標,結果,1 評估,2 專業(yè)技術和能力的評估- 專業(yè)技術-個人能力- 管理能力,定量的目標-銷售- 成本- .,定性的目標- .,個人發(fā)展目標,人員

45、選拔與業(yè)績考核, 培訓機制相互作用, 人力資源素質(zhì)不斷提高的關鍵,ttt,無領導功能,有領導功能,1,職位,無考評,有考評,2,經(jīng)理,達到職位要求,沒達到職位要求,3,培訓需要,考評,4,為盡快適應人才庫的需求, 建議在股份公司層面設立相對獨立而公正的管理評估中心, 并考慮與第三方合作以保證其工作效率和公正性,ttt,組織設立,根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略設定科學的評估模式 獨立而公正地進行全公司人員的統(tǒng)計、評估、執(zhí)行和分析 系統(tǒng)支持公司人力庫的構建 保證人才庫建設的速度、質(zhì)量、持續(xù)性 確保人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn) 促進人力資源內(nèi)部交流的透明度,工作使命,股份公司,營 銷 管 理 部,人 力 資 源 部,管

46、理評估中心,D.人員培訓管理的方法與流程,ttt,內(nèi)容總結,ttt,人員培訓管理的基本原則 培訓種類 培訓管理流程 營銷系統(tǒng)培訓方案建議,ttt,培訓管理與公司戰(zhàn)略管理相結合，可以保證公司人力資源得到長期發(fā)展,公司戰(zhàn)略計劃,個人發(fā)展目標,目前特別的工作需要,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,培訓問題,人員培訓管理的基本原則,ttt,全公司系統(tǒng)的人員培訓方案適應人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展 明確的、總額公開的培訓基金 培訓管理的目的明確：高效的組織，人才庫的形成，公司文化培養(yǎng) 職務要求與個人發(fā)展目標相結合設計個人培訓方案 培訓效果的公正公開跟蹤考評 培訓小組與管理評估中心的成立是培訓管理的基石,ttt,不同層次的員工的培

47、訓計劃由于職位的需要具有差異性,最高管理層,高級管理層,中層管理,底層管理,一般員工,概括分析與策劃能力,人事管理能力,操作技術,基層經(jīng)理,中層經(jīng)理,高層經(jīng)理,技能百分比,對于不同層次的員工根據(jù)職位和個人發(fā)展計劃設計不同的團隊培訓計劃和個人培訓計劃,ttt,企業(yè)文化培訓 崗位培訓 專業(yè)技術培訓,技 術 型,潛 能 型,各種規(guī)章制度和引入的新型管理模式的學習 不同職位上崗的基本技能培訓 電腦技能 財務分析技能 生產(chǎn)管理技術與專業(yè)培訓 銷售技巧,管理能力培訓 領導能力培訓 交流能力培訓 知識結構培訓,綜合管理技巧和能力培訓 領導技巧和影響力培訓 交流技巧綜合性培訓 交流心理培訓 不同層次的知識結構

48、培訓,內(nèi)部培訓師,外部培訓師,學校,專業(yè)培訓公司,講座 內(nèi)部課程 外部公開課程 外企專業(yè)課程 聯(lián)合課程專門設計 角色扮演 程序指導員 頭腦風暴 職務輪換 案例討論 管理游戲 團隊活動 心理咨詢 個人培訓師 MBA,ttt,建立培訓組織的完整流程是發(fā)展培訓項目的關鍵成功因素,分析需要,確認培訓項目,決定培訓目標 培訓目的 參加人員 預想結果 ,實施培訓,評價培訓效果 參與者評估 財務評價 總的效果,流程和培訓組織的反饋與進步,人員培訓課程組織的標準流程,ttt,信息調(diào)查,初計劃,實施,人力資源部,分析,銷售人員,中層經(jīng)理,高層經(jīng)理,專業(yè)人員(財務、人事),公司內(nèi)部人才要求計劃,個人發(fā)展計劃、能力

49、測試、管理潛力評價、不同時間段期望崗位、希望培訓內(nèi)容調(diào)查,董事會,評審,培 訓 師 再 組 織,ttt,在進行培訓項目的計劃和實施過程中，在股份公司人力資源部設置專業(yè)的培訓指導小組將有助于達到預期的效果,深入的需求分析,選擇合適的人選,所有經(jīng)理人員 和員工的參與,將培訓和在職學習結合起來,設計適合任務時間表和受培訓人員接受程度的培訓程序,開發(fā)一些現(xiàn)實的 和實用的培訓項目,注重效果而非個性,培訓經(jīng)理人員如何通過 指導、協(xié)商和授權使 下級得到發(fā)展,就效果和成本方面 測量培訓的結果,長期持續(xù)地 進行培訓項目,培訓指導,ttt,內(nèi)容廣泛的培訓項目組合將使個人得到綜合發(fā)展,建立一個高效的工作團隊 理解不

50、同角色的流動性和它們之間關系 如何組建交叉功能與任務的團隊 有效地組織團隊 如何控制并提高差的團隊績效 有效地利用團隊資源,制定多項目和任務小組計劃，并進行組織設計 項目方法，技能，工具和系統(tǒng) 項目控制 不同文化、價值和管理風格的影響,有效的領導風格 管理績效 員工工作的激勵 發(fā)展并訓導員工 解決矛盾 提高組織和計劃的實力 處理變化和不確定問題,主動聆聽，情景模擬 有效的溝通戰(zhàn)略和方式 如何處理矛盾以及如何選擇合適的回應 如何克服溝通障礙,員工晉升的過程意味著更高的素質(zhì)要求，更大的責任，同時需要更多的培訓,ttt,職業(yè)發(fā)展,初級銷售代表(12年),銷售代表(24年),核心客戶經(jīng)理(35年),分

51、公司經(jīng)理,素質(zhì)/責任,培訓,熟悉銷售技巧 了解公司的內(nèi)部運作 與不同的銷售團隊協(xié)作 由經(jīng)驗豐富的銷售代表或核心客戶經(jīng)理負責業(yè)務管理,掌握熟練的銷售技巧 對銷售預算負責 對銷售業(yè)績負責,具有高超的銷售技巧 具有領導能力、客戶開拓能力、協(xié)調(diào)能力 承擔主要客戶銷售業(yè)績的責任 對團隊其它成員管理責任，并對他們的行為負責,對部門具有整體調(diào)控能力 挖掘并發(fā)展部門的潛力 爭取和發(fā)展重要客戶并對他們的業(yè)績負責 管理核心客戶經(jīng)理,每年至多10天培訓,每年至多1020天培訓,每年至多1520天培訓,每年至多1520天培訓,營銷系統(tǒng)個人發(fā)展計劃和培訓調(diào)查是培訓管理第一步,ttt,(1) (2),(1) (2) (3

52、) (4),營銷系統(tǒng)培訓將以技術型培訓為主, 對不同層次的營銷人員，培訓的內(nèi)容和方式不同,ttt,培訓對象,高級營銷管理人員,中級營銷管理人員,普通營銷人員,培訓內(nèi)容,培訓方式,銷售技巧 通路管理 客戶溝通 消費者行為學 內(nèi)部報告體系 財務制度 儲運/物流管理 其它知識,市場研究理論 品牌管理 廣告/促銷 組織管理 控制與激勵 通路設計 其它知識,銷售技巧 通路管理 消費者行為學 情報收集技巧 廣告/促銷 內(nèi)部制度 其它知識,以外部培訓和內(nèi)部培訓相結合的方式 外聘專家培訓 研討會 內(nèi)部培訓課程 輪崗培訓,主要以外部培訓為主 短期培訓班 研討會 專題會議 外聘專家培訓 企業(yè)內(nèi)部培訓,主要以內(nèi)部培

53、訓為主 內(nèi)部培訓課程 內(nèi)部報告會 在職培訓 輪崗培訓,注：高級營銷管理人員主要指品牌經(jīng)理以上人員，中級營銷管理人員主要指從分公司經(jīng)理到部長級別的人員,營銷系統(tǒng)培訓方案建議-培訓需求計劃指標(1),ttt, 培訓需求計劃 ,內(nèi)容,培訓對象,產(chǎn)品,市場營銷,產(chǎn)品基本特性 競爭者產(chǎn)品基本特性 詳細的技術參數(shù) 市場研究理論 客戶溝通技巧 公共關系學 品牌形象 廣告與促銷 消費者行為學 通路管理,銷售部長,分公司經(jīng)理,地區(qū)業(yè)務 代表,促銷員,售后人員,財務/會計,營銷系統(tǒng)培訓方案建議-培訓需求計劃指標(2),ttt, 培訓需求計劃 ,內(nèi)容,培訓對象,內(nèi)部制度,管理,公司政策/公司基本信息 內(nèi)部報告體系

54、內(nèi)部組織結構 財務制度 運輸/物流/倉庫管理 法律事務 政策制定和實施評估 工作計劃制定和實施 控制與激勵 本地員工的培訓 Internet 的使用 基本辦公軟件,銷售處長,分公司經(jīng)理,地區(qū)業(yè)務 代表,促銷員,售后人員,財務/會計,計算機,注：總部各相關部門的培訓需求根據(jù)其擔當?shù)穆毮芎臀恢脕泶_定,根據(jù)培訓需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓和選擇性培訓兩種不同的方式(I),ttt,強制性培訓,選擇性培訓,描述,某些培訓需求的目的在于了解做某一項工作所需要的基本知識和技能，這類需求可以采用強制性培訓 制定目標考核體系，培訓效果將影響學員的個人收入、晉升，以及決定是否下崗。培訓不合格的學

55、員將受到相應的經(jīng)濟懲罰，并且必須再次接受培訓，直至考核合格或下崗 采用內(nèi)部培訓和外聘人員培訓相結合的方式，以內(nèi)部的“傳、幫、帶”為 主，主要是定期培訓,一些培訓需求的目的在于掌握擔升他自身的工作技能的工作質(zhì)量，這類需求可以采用選擇性培訓 作為選修項目，不硬性指定內(nèi)容，但要達到一定的選修量 制定培訓評價體系，分析學員接受培訓的效果，并幫助他們制定下一步接受培訓的計劃，對于表現(xiàn)良好的學員給予相應的獎勵和精神獎勵，并作為他們晉升時的參考依據(jù) 可以借助外聘培訓公司進行培訓，也可以采用部分內(nèi)部培訓，以不定期培訓為主,優(yōu)點,缺點,具有強制性，對培訓效果有較大保障 培訓的組織和管理簡單,便于學員的自由發(fā)揮

56、培訓的組織出于學員的自愿，時間靈活，管理方便,可能會與部分學員的工作繁忙時段發(fā)生沖突 考核體系的設置較為復雜，操作難度大,不具壓力，培訓的效果較難把握,根據(jù)培訓需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓和選擇性培訓兩種不同的方式(II),ttt, 強制性培訓 ,注：1)定期和非定期主要根據(jù)參加培訓者的集中難度和培訓內(nèi)容的重要程度來確定 2)對學員進行綜合評價，應綜合考慮強制性培訓和選擇性培訓的成績,根據(jù)培訓需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓和選擇性培訓兩種不同的方式(III),ttt, 選擇性培訓 ,注：1)定期和非定期主要根據(jù)參加培訓者的集中難度和培訓內(nèi)容的重要程度來確定 2

57、)對學員進行綜合評價，應綜合考慮強制性培訓和選擇性培訓的成績,項目名稱,天數(shù),參加者范圍,報名截止時間,培訓方式,外部培訓,內(nèi)部培訓,評估方法,備注,定期培訓,非定期培訓,舉行時間,完整的年度營銷培訓計劃應該包括下列各方面的內(nèi)容：,ttt,年度培訓計劃,培訓對象,培訓內(nèi)容,培訓預算,培訓/講授方式,個人發(fā)展計劃 職位功能提高計劃 對不同人員進行培訓的目的 分析不同崗位的工作環(huán)境以及相關的知識/技能要求 與外聘培訓公司合作，設計培訓方案 技術型培訓, 制定每個崗位的具體培訓內(nèi)容， 以及確定選擇性培訓和強制性培訓的組合比例 潛能型培訓,必修設計相應的人力資源管理方案,確定技術型培訓項目的培訓對象

58、潛能型項目的人員計劃,根據(jù)每個培訓對象的個人綜合情況和個人發(fā)展計劃，制定完整的個人的職業(yè)發(fā)展年度培訓計劃,內(nèi)部培訓和外聘人員培訓相結合 定期培訓和不定期培訓相結合 強制培訓和選擇培訓相結合 采用與專業(yè)培訓公司或?qū)W校共同設計適應的人才培訓課程 綜合運用授課、研討會、案例分析、情景模擬、參觀、個人答辯、現(xiàn)場演示等講授方法 在職與脫產(chǎn)學習相結合的方案,聘請培訓公司的費用 與培訓公司聯(lián)合合作項目費用 內(nèi)聘講師的酬金 設備購置費 教材建設費用,委外培養(yǎng)費用 差旅費用 其它必需開支的費用 不可預見支出,總部應對培訓項目進行詳細列示，幫助營銷系統(tǒng)人員對培訓計劃建立整體培訓認知,ttt,按月度列示的年度培訓計劃,按項目列示的年度培訓計劃,項目名稱,培訓時間,天數(shù),培訓對象,預算*,培訓方式,項目編號,月份,培訓時間,天數(shù),培訓對象,預算*,培訓方式,項目名稱,市場分類研究