1、企業(yè)績(jī)效管理,企業(yè)績(jī)效管理,企業(yè)推行績(jī)效管理常見問題 為什么績(jī)效管理能創(chuàng)造績(jī)效 企業(yè)績(jī)效管理三件事 企業(yè)績(jī)效管理三階段 企業(yè)績(jī)效管理推行五模塊 企業(yè)推行績(jī)效管理成功關(guān)鍵因素,企業(yè)推行績(jī)效管理常見問題,績(jī)效管理就是結(jié)果管理，即透過績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬掛靠來激發(fā)員工工作積極性，創(chuàng)造高利潤(rùn)。其典型做法就是實(shí)施員工計(jì)件工資制，誤將獎(jiǎng)金核算或績(jī)效工資核算當(dāng)成績(jī)效管理。 混淆目標(biāo)、工作計(jì)劃、行動(dòng)計(jì)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系。,有獎(jiǎng)金就能激勵(lì)員工努力工作嗎？,赫勒法則,當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候才會(huì)加倍努力。,個(gè)人有工作積極性就能創(chuàng)造高績(jī)效嗎？,弗洛斯特法則（美國(guó)思想家）,在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去

2、，把什么圈進(jìn)來。,績(jī)效管理的目的,創(chuàng)造價(jià)值。 建立績(jī)效文化。,績(jī)效管理內(nèi)涵,做什么（方針或職責(zé)或行動(dòng)計(jì)劃主題） 要做到什么程度（目標(biāo)卡/績(jī)效卡） 怎么做到（行動(dòng)計(jì)劃步驟內(nèi)容） 實(shí)際做得怎樣（檢查是否做到及其原因分析，和績(jī)效評(píng)價(jià)） 績(jī)效獎(jiǎng)懲（績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用）,為什么績(jī)效管理能創(chuàng)造價(jià)值？,績(jī)效管理過程包括自上而下的目標(biāo)分解，自下而上的目標(biāo)實(shí)施檢討及其達(dá)成改進(jìn)，以及績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效獎(jiǎng)懲過程。 績(jī)效管理過程創(chuàng)造績(jī)效的根本在于公司經(jīng)營(yíng)層、管理層和操作層目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，及其形成的共識(shí)；同時(shí)透過過程歷練、提升各階層人員的知識(shí)、技能。 績(jī)效管理是透過績(jī)效管理過程創(chuàng)造價(jià)值的。,企業(yè)績(jī)效管理三件事,選擇有績(jī)效的產(chǎn)品

3、 明確高效的做產(chǎn)品方法 徹底實(shí)施既定方針,企業(yè)績(jī)效管理三階段,目標(biāo)制訂 目標(biāo)實(shí)施檢討與績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效獎(jiǎng)懲,目標(biāo)制訂,公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo),公司目標(biāo)制訂,使命制訂 定位、經(jīng)營(yíng)理念制訂 愿景制訂 策略規(guī)劃 年度規(guī)劃,公司目標(biāo)制訂流程及應(yīng)用工具圖解,年度產(chǎn)品目標(biāo)制訂,產(chǎn)品詮釋 產(chǎn)品發(fā)展思考 品類定位 產(chǎn)品BCG分析 營(yíng)業(yè)規(guī)模制訂 年度產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)分析 年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃制訂 年度新產(chǎn)品開發(fā)上市計(jì)劃制訂,產(chǎn)品詮釋一,思科CEO錢伯斯 決勝點(diǎn)不在實(shí)驗(yàn)室，而在于大街上（客戶）。 沃特曼 最佳公司喜歡聽任顧客的擺布。顧客不是買東西，是在買解決問題的方案（期望）。,產(chǎn)品 = 有形產(chǎn)品 + 附加產(chǎn)品,產(chǎn)品詮釋二（

4、余世維）,產(chǎn)品詮釋三：菲利普科特勒的產(chǎn)品“五層次論”,一、核心層 產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)層，產(chǎn)品概念最基本的層次。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的目的所在。 二、形成層 產(chǎn)品的實(shí)體層，產(chǎn)品實(shí)質(zhì)層的具體體現(xiàn)。消費(fèi)者需求滿足的特定形式，主要包括產(chǎn)品的規(guī)格、形狀、包裝、色調(diào)、質(zhì)量和品牌。 三、期望層 消費(fèi)者購(gòu)買某一產(chǎn)品時(shí)內(nèi)心所希望得到的全部期望。,產(chǎn)品詮釋三：菲利普科特勒的產(chǎn)品“五層次論”,延伸層 產(chǎn)品的附加層，主要指消費(fèi)者購(gòu)買某一產(chǎn)品時(shí)得到的附加服務(wù)和利益。主要包括提供信貸、免費(fèi)送貨、安裝、保修、退換和售后服務(wù)等。 潛在層 消費(fèi)者對(duì)某一現(xiàn)有產(chǎn)品并不完全滿意，內(nèi)心認(rèn)為應(yīng)該具有改善的內(nèi)容。,產(chǎn)品發(fā)展思考,針對(duì)組織所生產(chǎn)或準(zhǔn)備生產(chǎn)

5、的產(chǎn)品進(jìn)行“產(chǎn)品特點(diǎn)”、“市場(chǎng)規(guī)?！迸c“成長(zhǎng)率”的調(diào)查與預(yù)測(cè)。 注意：思考至少要進(jìn)行連續(xù)四年（從分析時(shí)間所在年度開始至未來三年），最好進(jìn)行連續(xù)六到七年（從分析時(shí)間所在年度的前二或三年到未來三年）。,產(chǎn)品發(fā)展思考,品類定位,根據(jù)“產(chǎn)品發(fā)展思考”及“品牌定位”確定公司生產(chǎn)產(chǎn)品類別及其定位。 關(guān)鍵是找出機(jī)會(huì)差距和績(jī)效差距。,品類定位舉例,OPPO MP3品類定位： 對(duì)于新一代追求現(xiàn)代生活方式的年輕消費(fèi)者，OPPO品牌可以提供比其他品牌更引領(lǐng)潮流、可炫耀的數(shù)字音樂產(chǎn)品，因?yàn)镺PPO品牌始終把產(chǎn)品的精美、以人為本的設(shè)計(jì)和消費(fèi)者享受到的自由自主、輕松時(shí)尚的生活作為執(zhí)著的追求。,BCG MODEL分析,1、

6、計(jì)算公司生產(chǎn)產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率。 2、計(jì)算生產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)率。 3、將“1”和“2”填入“BCG MODEL”。 4、明確公司產(chǎn)品之“金牛、明日之星、問題 兒童、落水狗”。 注意：聚焦法則的應(yīng)用，產(chǎn)品類別不應(yīng)過多。 關(guān)鍵是找出機(jī)會(huì)差距和績(jī)效差距。,BCG MODEL,公司營(yíng)業(yè)規(guī)模制訂,1、產(chǎn)品指標(biāo)制訂 明確做哪些產(chǎn)品，做多少。 2、市場(chǎng)指標(biāo)制訂 明確做哪些市場(chǎng)，做多大。 注意：保證組織有足夠的最小發(fā)展速度。,產(chǎn)品指標(biāo)制訂,根據(jù)“產(chǎn)品發(fā)展思考”、“BCG MODEL分析”狀況，確定產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額、成長(zhǎng)率與損益，同時(shí)形成公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模之營(yíng)業(yè)額、成長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率和損益。,產(chǎn)品指標(biāo)分析,成功企業(yè)的產(chǎn)品組

7、合,市場(chǎng)占有率,銷售增長(zhǎng)率,危險(xiǎn)企業(yè)的產(chǎn)品組合,市場(chǎng)指標(biāo)制訂,市場(chǎng)定位分析 產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)域劃分。 市場(chǎng)成長(zhǎng)率調(diào)查，以及該市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額數(shù)據(jù)收集。 根據(jù)市場(chǎng)成長(zhǎng)率和市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額狀況，完成“產(chǎn)品市場(chǎng)定位分析” 市場(chǎng)指標(biāo)分析 公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模之營(yíng)業(yè)額、成長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率和損益選擇經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)區(qū)域，并制訂市場(chǎng)區(qū)域（或客戶）的營(yíng)業(yè)額、成長(zhǎng)率和損益。,產(chǎn)品市場(chǎng)定位分析,市場(chǎng)指標(biāo)分析,年度產(chǎn)品營(yíng)運(yùn)分析,為達(dá)成年度“產(chǎn)品指標(biāo)”和“市場(chǎng)指標(biāo)”，明確年度產(chǎn)品類別的特點(diǎn)及其銷售市場(chǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)制訂銷售策略。,年度產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)分析,年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃制訂,依據(jù)“年度產(chǎn)品營(yíng)運(yùn)分析”結(jié)果，明確年度每月銷售產(chǎn)品及其營(yíng)業(yè)額的過程。,年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃,新產(chǎn)

8、品開發(fā)上市計(jì)劃制訂,為達(dá)成“年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃”，根據(jù)“年度產(chǎn)品營(yíng)運(yùn)分析”結(jié)果，確定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度的過程。,新產(chǎn)品開發(fā)上市計(jì)劃,年度方針目標(biāo)制訂,什么是年度方針目標(biāo) 年度方針目標(biāo)制訂內(nèi)容步驟 環(huán)境分析 戰(zhàn)略主題制訂 年度方針目標(biāo)卡制訂（平衡記分卡制訂） 行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施內(nèi)容制訂 年度預(yù)算,年度方針目標(biāo),年度方針目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)而展開的年度工作主題及其預(yù)期結(jié)果，和工作主題具體實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃。,年度方針目標(biāo)卡（平衡記分卡）,環(huán)境分析 - SWOT分析,外部環(huán)境分析（0T分析） 內(nèi)部環(huán)境分析（SW分析）,OT分析（外部環(huán)境分析）,1、主要目的 找出機(jī)會(huì)與威脅 2、機(jī)會(huì)（Opportunitie

9、s） 外在環(huán)境中存在的對(duì)公司有利的情勢(shì)，這種情勢(shì)往往是一種市場(chǎng)需求的改變和趨勢(shì)，或一種未被發(fā)覺的市場(chǎng)需求。 3、威脅（Threats） 外在環(huán)境中存在的對(duì)公司不利的情勢(shì)，這種情勢(shì)可能是一種障礙，一項(xiàng)限制或其他足以危害公司的情勢(shì)。 4、主要分析項(xiàng)目 總體環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)狀分析。,總體環(huán)境分析（PEST分析）,政治環(huán)境（P） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E） 社會(huì)文化環(huán)境（S） 技術(shù)環(huán)境（T）,總體環(huán)境分析（PEST分析）表,PEST之P分析,政治環(huán)境 1、法令制度動(dòng)向 一般消費(fèi)稅、土地保有稅、其他政府限制 2、外匯金融政策動(dòng)向 證券市場(chǎng)政策、外匯行情、市場(chǎng)利率 3、國(guó)際政治動(dòng)向 東歐諸國(guó)、EC統(tǒng)合

10、、中東問題,PEST之E分析,經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)預(yù)測(cè) 個(gè)人消費(fèi) 民間投資 物價(jià)水平 匯率變動(dòng) 海外投資 外國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率,PEST之S分析,社會(huì)文化環(huán)境 1、人口動(dòng)態(tài) 女性社會(huì)工作參與、高齡化 2、文化結(jié)構(gòu) 教育、價(jià)值感變化 3、消費(fèi)結(jié)構(gòu),行業(yè)環(huán)境分析,市場(chǎng)環(huán)境 （1）顧客變化 顧客嗜好變化、顧客需求變化、需求量 變化 （市場(chǎng)規(guī)模）。 （2）上游變化 原材料供應(yīng)商變化 （3）下游變化（流通管道） 流通業(yè)動(dòng)向、通路結(jié)構(gòu)變化。 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)動(dòng)向） 市場(chǎng)占有率演變、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、新加入市場(chǎng)狀況,五力分析：邁克爾波特(Michael Porter),行業(yè)環(huán)境分析市場(chǎng)環(huán)境分析表,行業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)

11、環(huán)境分析表,SW分析（內(nèi)部環(huán)境分析）,1、目的了解自己，找出強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì) 2、強(qiáng)勢(shì)（Strengths） 指能為公司所用、達(dá)成公司目標(biāo)的資源或能力。 3、弱勢(shì)（Weaknesses） 指公司存在的 有害于目標(biāo)達(dá)成的缺點(diǎn)或缺陷。 4、主要分析項(xiàng)目 管理分析,管理分析（七S分析）,管理分析是通過從超常目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、人員、技能七個(gè)方面掌握公司管理現(xiàn)狀，了解其對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響，識(shí)別公司生存與發(fā)展的強(qiáng)勢(shì)（S）與弱勢(shì)（W）的過程。,Thomas J. Peters的 7S模型,Thomas J. Peters的7S內(nèi)涵,首要目標(biāo)（最高目標(biāo)）：一個(gè)生意賴以構(gòu)筑的基礎(chǔ)概念。是指導(dǎo)性概念，如價(jià)值觀

12、、理想等。 戰(zhàn)略：公司針對(duì)或預(yù)期其外部環(huán)境、客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所發(fā)生的變化而計(jì)劃采取的行動(dòng)。 結(jié)構(gòu)：公司組織形式。 系統(tǒng)：組織運(yùn)營(yíng)的正式和非正式的方法步驟。 風(fēng)格（文化）：長(zhǎng)期向整個(gè)組織的所有人員所傳遞的行為、思想、信念、標(biāo)志、象征和人為產(chǎn)物的總和。 員工：指人力資源系統(tǒng)，包括員工的考核、培訓(xùn)、薪酬以及諸如動(dòng)機(jī)、士氣和態(tài)度等無形的精神因素。 技能：與員工緊密相連的公司所擁有的獨(dú)特的能力與才干。,管理分析表,戰(zhàn)略主題制訂,環(huán)境資料整合 戰(zhàn)略主題分析 戰(zhàn)略地圖繪制,環(huán)境資料整合,環(huán)境資料整合是確定公司面臨的必須應(yīng)對(duì)的S、W、O、T內(nèi)容項(xiàng)目，并編制OT整合表和SW整合表的過程。,OT整合表,O（Oppo

13、rtunities）機(jī)會(huì)舉例,1、我們的許多產(chǎn)品除了有一個(gè)工業(yè)市場(chǎng)，還有一個(gè)商業(yè)市場(chǎng)。 2、某些新領(lǐng)域與我們當(dāng)前的產(chǎn)品線相關(guān)，開拓和發(fā)展的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。 3、客戶對(duì)與我們目前產(chǎn)品線相關(guān)的產(chǎn)品感興趣，但是我們現(xiàn)在并不生產(chǎn)它們。,T（Threats）威脅舉例,1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能復(fù)制或修改我們的設(shè)計(jì)以生產(chǎn)出一種改進(jìn)的或更廉價(jià)的產(chǎn)品。 2、我們可能會(huì)因有毒材料的泄漏而面臨法律起訴。,SW整合表,S（Strengths）優(yōu)勢(shì)舉例,1、公司具有良好的客戶基礎(chǔ)和不斷增長(zhǎng)的聲譽(yù)。 2、目前該業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)上是可行的、有利可圖的。 3、現(xiàn)在我們有一群確定的銷售人員負(fù)責(zé)我們的產(chǎn)品，他們對(duì)這些產(chǎn)品及其出售非常有經(jīng)驗(yàn)。 4

14、、我們新的CD只讀存儲(chǔ)器不久就會(huì)投放到市場(chǎng)，這是一個(gè)令人振奮的領(lǐng)域。,W（Weaknesses）弱勢(shì)舉例,1、銷售收入仍然很低，難以支撐在與我們業(yè)務(wù)相關(guān)的新領(lǐng)域進(jìn)行研究開發(fā)。 2、到如今，產(chǎn)品僅僅滿足工業(yè)需求，我們還沒有開拓其他潛在市場(chǎng)。 3、開發(fā)新產(chǎn)品或改善現(xiàn)有產(chǎn)品的過程很漫長(zhǎng)，并且目前我們對(duì)客戶要求沒能盡快地響應(yīng)。 4、很難招聘到具有適當(dāng)技能和專業(yè)知識(shí)的工業(yè)設(shè)計(jì)人員。,戰(zhàn)略主題分析,為達(dá)成階段預(yù)期成效，根據(jù)“利用機(jī)會(huì)，增強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)；克服弱勢(shì)，規(guī)避威脅?！痹瓌t從平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面進(jìn)行經(jīng)營(yíng)環(huán)境要素（S、W、O、T）分析得出戰(zhàn)略主題的過程。,戰(zhàn)略主題分析表,戰(zhàn)略主題舉例,平衡記分卡是什么？,從其最高

15、理念來看，平衡記分卡是一個(gè)框架，它幫助組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)作目標(biāo)，從而激勵(lì)行動(dòng)與績(jī)效。 平衡記分卡力求達(dá)成財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部與外部、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)的平衡。,平衡記分卡戰(zhàn)略思考邏輯,什么是財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略主題,財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為使“股東滿意”根據(jù)愿景及環(huán)境狀況明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。如： 快速增長(zhǎng)收入 股東價(jià)值最大化 資源配置收益最大化 ,什么是客戶構(gòu)面戰(zhàn)略主題舉例,客戶構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為達(dá)成“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)”，依據(jù)環(huán)境狀況明確需要如何服務(wù)客戶的戰(zhàn)略主題。如： 提供高效的客戶服務(wù) 提高客戶忠誠(chéng)度 提升公司品牌知名度 ,什么是內(nèi)部流程構(gòu)面戰(zhàn)略主題,內(nèi)部流程構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為達(dá)成“客戶戰(zhàn)略目標(biāo)”與“財(cái)務(wù)戰(zhàn)

16、略目標(biāo)”，根據(jù)環(huán)境狀況明確組織內(nèi)部應(yīng)如何做好業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略主題。如： 提高運(yùn)營(yíng)效率 持續(xù)成本管理 聚焦目標(biāo)業(yè)務(wù)與客戶 擴(kuò)大客戶市場(chǎng)開發(fā)渠道 及時(shí)推出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品與服務(wù) 引入聯(lián)盟與合資項(xiàng)目 ,什么是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略主題,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略主題是為達(dá)成“內(nèi)部流程目戰(zhàn)略標(biāo)”、“客戶戰(zhàn)略目標(biāo)”與“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)”，根據(jù)環(huán)境狀況組織應(yīng)如何建立競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略主題。如： 提升戰(zhàn)略管理能力 建立學(xué)習(xí)型組織 建立激勵(lì)的員工隊(duì)伍 ,平衡記分卡戰(zhàn)略思考邏輯,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖從平衡記分卡的四個(gè)構(gòu)面描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值。 戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略主題的標(biāo)準(zhǔn)清單及其相互關(guān)系。 戰(zhàn)略地圖可以明確戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系，以彌補(bǔ)

17、戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略執(zhí)行的缺失。,戰(zhàn)略地圖繪制,戰(zhàn)略主題分類 戰(zhàn)略主題關(guān)系確認(rèn),戰(zhàn)略圖模板,戰(zhàn)略圖舉例-美孚（US Marketing Refining）戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖,戰(zhàn)略圖繪制,簡(jiǎn)易戰(zhàn)略地圖,年度方針目標(biāo)卡制訂,1、明確戰(zhàn)略主題 2、制訂戰(zhàn)略主題預(yù)期成效（KPI名稱、數(shù)值） 3、分析影響預(yù)期成效實(shí)現(xiàn)的影響因素 4、針對(duì)影響因素制訂對(duì)策（行動(dòng)計(jì)劃名稱） 5、行動(dòng)計(jì)劃主題優(yōu)化、整合 6、編制年度方針目標(biāo)卡,年度方針目標(biāo)表（平衡記分卡）,戰(zhàn)略主題及其預(yù)期成效衡量舉例,行動(dòng)計(jì)劃是什么,行動(dòng)計(jì)劃是消除績(jī)效差距要做的事。,行動(dòng)計(jì)劃主題優(yōu)化與整合,年度方針目標(biāo)制訂舉例,某電氣公用設(shè)備集團(tuán)公司平衡記分卡,美孚公司北美

18、營(yíng)銷與精煉事業(yè)部平衡記分卡,行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施內(nèi)容制訂,行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施預(yù)期成效（KPI）制訂 分析達(dá)成行動(dòng)計(jì)劃的備選方案 實(shí)施步驟工作任務(wù)及其預(yù)期成效確定 實(shí)施步驟工作任務(wù)執(zhí)行進(jìn)度確定 實(shí)施步驟工作任務(wù)執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算 評(píng)估備選方案，確定實(shí)施方案,行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容,年度費(fèi)用預(yù)算,行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算 開發(fā)成本預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 人工成本預(yù)算 材料成本預(yù)算,部門目標(biāo)制訂,部門使命職責(zé)制訂 部門目標(biāo)卡制訂 行動(dòng)計(jì)劃制訂 工作計(jì)劃（月/周/日）制訂,部門目標(biāo)卡制訂,職責(zé)展開 KPI分析 KPI目標(biāo)值制訂,職責(zé)是什么,職責(zé)是組織單位或個(gè)人為達(dá)成組織目的而承擔(dān)的工作事項(xiàng)。,職責(zé)制訂原

19、則,1、必須是現(xiàn)在應(yīng)該做的工作，不是過去或?qū)碜龅墓ぷ?，也不一定是現(xiàn)在正在做的工作。 2、不是偶發(fā)性或暫時(shí)性的工作，而是要重復(fù)執(zhí)行的日常性工作，即定型的工作。 3、依工作范圍或領(lǐng)域的功能性進(jìn)行劃分。 4、描述簡(jiǎn)單明確，使用的文字只有一種含義并能明確工作完成的方式；不用否定或含糊不清的詞句。 5、項(xiàng)目不宜太多或太少，以免權(quán)重太大（超過30%）或太小（低于3%）。,職責(zé)描述方式,動(dòng)賓結(jié)構(gòu)或主謂結(jié)構(gòu),KPI是什么,KPI是英文“Key Performance Index”的縮寫，中文翻譯為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”。,KPI制訂思考方向,KPI類別,領(lǐng)先指標(biāo)（Leading Indicator） 反映出現(xiàn)在的

20、行為對(duì)未來可能造成的結(jié)果。此指標(biāo)屬“驅(qū)動(dòng)因素”，以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成的早期信號(hào)。 落后指標(biāo)（Lagging Indicator） 反映出過去行為的結(jié)果，屬成果衡量指標(biāo)，緊密結(jié)合策略與愿景。,領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)實(shí)例,KPI選擇原則（SMART原則）,S - Specific 具體明確的 / 特定性 M - Measurable 可衡量的 / 量化的 A Agree 達(dá)成共識(shí)的/雙方同意的 - Achievable 可以實(shí)現(xiàn) R - Relevant 與工作相關(guān)性/符合現(xiàn)實(shí) Result-oriented 結(jié)果導(dǎo)向 T - Time（Time phased） 時(shí)間階段,KPI選擇注意事項(xiàng),1、反

21、映關(guān)鍵成功因素所需要的行為。 2、有利于原因分析和對(duì)決策有參考價(jià)值。 3、執(zhí)行人有能力影響，基本獨(dú)立于外界影響。 5、容易衡量和跟進(jìn)，能夠及時(shí)得到數(shù)據(jù)。 6、“領(lǐng)先指標(biāo)”與“落后指標(biāo)”，“絕對(duì)值”與“相對(duì)值”，“良”與“不良”的合理應(yīng)用。,職責(zé)展開表,KPI分析表,KPI計(jì)劃表（年度目標(biāo)卡）,部門月目標(biāo)卡及其檢討表,行動(dòng)計(jì)劃表,工作計(jì)劃表,個(gè)人目標(biāo)制訂,應(yīng)用KPI進(jìn)行個(gè)人工作管理的難題？ 個(gè)人（業(yè)務(wù)人員除外）目標(biāo)制訂 崗位職責(zé)制訂 期望突破什么問題，需要什么資源支持。 業(yè)務(wù)人員目標(biāo)制訂 崗位職責(zé)制訂 期望突破什么問題，需要什么資源支持。 個(gè)人目標(biāo)卡制訂 行動(dòng)計(jì)劃制訂 工作計(jì)劃（月/周/日工）制

22、訂,應(yīng)用KPI進(jìn)行個(gè)人工作管理的難題,個(gè)人工作項(xiàng)目多，評(píng)價(jià)指標(biāo)多，工作量大。 工作難度不同，難度系數(shù)又很難界定，造成沒人愿意承擔(dān)較難完成的工作。 評(píng)價(jià)指標(biāo)很難完全由個(gè)人控制。,目標(biāo)實(shí)施檢討,部門管理檢討 部門工作檢討 部門目標(biāo)卡檢討 公司經(jīng)營(yíng)檢討 月經(jīng)營(yíng)檢討 季方針目標(biāo)達(dá)成檢討 年度方針目標(biāo)達(dá)成檢討,工作檢討表,部門月目標(biāo)卡及其檢討表,績(jī)效評(píng)價(jià),公司績(jī)效評(píng)價(jià) 部門績(jī)效評(píng)價(jià) 個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià),部門月績(jī)效評(píng)價(jià)表,個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià),個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的目的 個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容 日常工作表現(xiàn) 個(gè)人日常工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)方法 個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)面談,個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)目的,為發(fā)獎(jiǎng)金、配股提供依據(jù)。 為升遷提供依據(jù)。 為預(yù)防目標(biāo)達(dá)成落空，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作問題并適時(shí)采取措施。 為培養(yǎng)人才，積累人力資本，適時(shí)發(fā)現(xiàn)員工不足，適時(shí)進(jìn)行教育訓(xùn)練。,個(gè)人績(jī)效應(yīng)評(píng)價(jià)什么？,個(gè)人日常工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)方法,獨(dú)立事件評(píng)價(jià)法,獨(dú)立事件考