1、xx證券股份有限公司業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目流程繪制、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別、崗位描述方法培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容,業(yè)務(wù)流程圖的繪制 主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的尋找與控制 崗位職責(zé)描述,xx業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目流程審閱工作方法,流程繪制培訓(xùn)的目標(biāo),流程制做方法的培訓(xùn)有助于xx未來(lái)流程的編制人員掌握流程圖的繪制技術(shù)與工作方法,1. 經(jīng)過(guò)培訓(xùn)由xx人員繪制現(xiàn)有的流程,3. 針對(duì)初步意見xx進(jìn)行內(nèi)部討論并與安達(dá)信進(jìn)行溝通,全球最佳實(shí)踐,2. 安達(dá)信根據(jù)現(xiàn)有的流程提出初步意見,4. 安達(dá)信正式提交流程改進(jìn)建議,流程使用者的主動(dòng)工作與各方領(lǐng)導(dǎo)的大力配合,5. 根據(jù)建議xx進(jìn)行未來(lái)流程的優(yōu)化,掌握流程圖繪制方法,業(yè)務(wù)流程圖的繪制,流程重組簡(jiǎn)介 流程重組

2、的概念 流程重組的產(chǎn)生背景 從功能到流程的觀念 流程重組收益和成功因素 流程重組標(biāo)準(zhǔn)步驟 現(xiàn)狀流程 未來(lái)流程樣本 操作手冊(cè),什么是業(yè)務(wù)流程？,業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng) 業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門 業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況,方法,流程是定向的 以客戶為主 有效的利用信息，技術(shù)和人力資源,什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）,重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績(jī)。,基本目標(biāo),有序地安排流程來(lái)更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù),產(chǎn)生效益,適當(dāng)?shù)囊?guī)模 創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ) 降低成本 消除官僚作風(fēng) 信息系統(tǒng)化,“重新開

3、始”,流程重組的產(chǎn)生背景,十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)須層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。 過(guò)去20年來(lái)：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說(shuō)百家爭(zhēng)鳴 眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過(guò)程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的

4、空間。,企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生,企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作,識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果； 識(shí)別重組的關(guān)鍵流程； 任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)； 獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持； 準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃； 與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致； 經(jīng)過(guò)挑選的業(yè)務(wù)重組小組； 精心挑選的咨詢顧問(wèn)或外部專家； 排除會(huì)議干擾； 向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通； 訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組； 開始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃,計(jì)劃和啟動(dòng),相

5、關(guān)活動(dòng),階段,注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè),企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）,對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究； 通過(guò)與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來(lái)需求； 與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過(guò)頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感； 研究相關(guān)著作及期刊雜志，以了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)并尋找最佳實(shí)踐方法； 在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距； 回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)； 與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流； 深入現(xiàn)場(chǎng)或參加學(xué)術(shù)交流； 從外部專家和咨詢顧問(wèn)獲取有用的信息,調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn),相關(guān)活動(dòng),階段,注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè),企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工

6、作（續(xù)）,代價(jià)與收益分析報(bào)告，明確的投資回報(bào)； 對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估； 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化的評(píng)估； 為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例； 爭(zhēng)取評(píng)估會(huì)，以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）,審批,創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維； 進(jìn)行“如果那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)； 由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?5個(gè)模型，吸收不同模型的長(zhǎng)處形成綜合模型； 建立理想的流程場(chǎng)景； 定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程； 設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型； 定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺(tái)； 將短期成果與長(zhǎng)期效益分開,設(shè)計(jì),相關(guān)活動(dòng),階段,注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè),企業(yè)在流程重組的不同階段

7、所開展的工作（續(xù)）,定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估； 評(píng)估新流程的效果； 對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案； 向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。,后續(xù)工作,業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色； 開發(fā)支撐系統(tǒng)； 實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)； 與員工就新的方案進(jìn)行溝通，制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃； 制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施； 制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),實(shí)施,相關(guān)活動(dòng),階段,注：上表資料來(lái)自248家不同行業(yè)企業(yè),流程重組可以帶來(lái)很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如： 了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了

8、解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。 資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來(lái)決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來(lái)檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來(lái)生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。 培訓(xùn)過(guò)程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)

9、理來(lái)說(shuō)更為有用。 工作流：通過(guò)分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無(wú)理由地重復(fù)執(zhí)行，通過(guò)減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。,流程重組的收益是什么？,業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào),以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”。,產(chǎn)品或服務(wù)可靠性降低 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降 競(jìng)爭(zhēng)能力下降 生產(chǎn)率降低 客戶滿意程度降低 新近的政府改革立法 行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變 陳舊的信息技術(shù)方法,成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化,功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng),流程已

10、被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢(shì),Processes drive the business,必須了解客戶目前以及未來(lái)的期望,第一階段,第二階段,第三階段,關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng),采購(gòu),收款,付款,采購(gòu),收款,付款,客戶,付款申請(qǐng),與現(xiàn)金相聯(lián)系,由于退休引起的招聘,成功重組 從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點(diǎn),用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望 (如 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)),縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如, 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間),降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇 (如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣 ),

11、質(zhì)量,成本,時(shí)間,成功重組原則,項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。,成功重組的因素,明確的目標(biāo)和愿景 客戶至上 以愿景為中心 溝通和參與 坦誠(chéng)、公開 采用流程的觀念 解決復(fù)雜問(wèn)題的工具 績(jī)效考核 管理層和利益相關(guān)者的責(zé)任心 整合主要業(yè)務(wù)的整體步驟,壓縮時(shí)間,減少不增加價(jià)值的活動(dòng),授予相應(yīng)權(quán)限,客戶聯(lián)盟,一次做好,在流程開始時(shí)就保證質(zhì)量,設(shè)定有彈性的目標(biāo),有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù),持續(xù)的改善循環(huán),流程重組成功結(jié)果,流程重組成功案例 福特公司票據(jù)往來(lái)管理,福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來(lái)十分繁雜。 通常程序是：采

12、購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。,公司原狀,流程重組成功案例 福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）,福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問(wèn)題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過(guò)程和工作內(nèi)容。 調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例

13、如在會(huì)計(jì)部門和采購(gòu)部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來(lái)，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。,存在問(wèn)題,流程重組成功案例 福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）,福特公司再造了這一過(guò)程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來(lái)單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75的冗員，同時(shí)過(guò)程的速度、

14、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。,流程重組,業(yè)務(wù)流程圖的繪制,流程重組簡(jiǎn)介 現(xiàn)狀流程 流程重組交付品介紹 畫流程圖目標(biāo)及基本知識(shí)講解 流程與績(jī)效指標(biāo) 流程圖繪制 流程圖交付要求 未來(lái)流程樣本 操作手冊(cè),文本之間的關(guān)系 橫向的業(yè)務(wù)描述 流程圖和操作手冊(cè)，從橫向貫穿各個(gè)部門，以業(yè)務(wù)處理的過(guò)程為中心，明確各部門在該過(guò)程中應(yīng)起到的作用。流程圖是操作手冊(cè)的補(bǔ)充和依據(jù) 操作手冊(cè)通常按照管理要素進(jìn)行分類，具體描述各項(xiàng)業(yè)務(wù)的范圍、控制目標(biāo)、涉及到的文件、處理原則和程序。 流程圖用活動(dòng)、判斷、文件符號(hào)，描述在完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中各部門的動(dòng)作交接、信息傳遞，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要控制點(diǎn)。 縱向的功能描述 部門職

15、責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分。 部門職責(zé)描述部門的工作目標(biāo)和日常工作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過(guò)程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。 崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過(guò)程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。,流程重組交付品介紹,主要目標(biāo),理解和整理xx現(xiàn)有流程 闡明企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題 識(shí)別改進(jìn)的良機(jī),流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。 一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。,什么是流程圖？,要改善流程，你必須了解流程 流程的復(fù)雜程度和缺乏對(duì)流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力 分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通,為什么要

16、使用流程圖？,選擇流程,核心小組審閱,繪制現(xiàn)行流程并發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì),計(jì)劃和安排資源 (流程所有人，日期、時(shí)間、物料、議程等）,選擇技術(shù),進(jìn)行個(gè)人訪談,如有必要，同重新設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì)階段連接,繪制流程圖的過(guò)程如下,怎樣繪制流程圖？,進(jìn)行集中討論并設(shè)計(jì),如何準(zhǔn)備 使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào) 從上至下繪制流程圖 和了解流程的人員一起準(zhǔn)備 如何執(zhí)行 與流程所有人進(jìn)行小組討論 必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談 執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間） 執(zhí)行時(shí)對(duì)用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔 如何歸檔 使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔 在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會(huì),怎樣繪制流程圖？,流

17、程圖繪制,流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容： 理解流程 編制流程圖 完善流程圖,流程圖繪制（續(xù)）,流程圖繪制基礎(chǔ),有明確定義的開端和結(jié)束 有輸入必有輸出 在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)” 不局限于單一的功能和部門,流程,輸入,輸出,完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：,流程圖繪制（續(xù)）,履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶服務(wù)） 提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）,流程圖繪制（續(xù)） 管理要素的劃分,管理支持流程,績(jī)效評(píng)估管理,財(cái)務(wù)管理,公共關(guān)系管理,信息系統(tǒng)管理,人力資源管理,資產(chǎn)管理,采購(gòu)管理,營(yíng)運(yùn)流程,戰(zhàn)略管理,市場(chǎng)客戶調(diào)查分析管理,研發(fā)管理,市場(chǎng)營(yíng)銷管理,自營(yíng)等利用自有資金運(yùn)作的管理,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)委托等提供服務(wù)的業(yè)

18、務(wù)管理,交易實(shí)現(xiàn)及清算管理,售后客戶服務(wù)管理,流程圖繪制（續(xù)）,流程/子流程 概述企業(yè)活動(dòng) 流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo) 流程步驟 描述中級(jí)組織單位（部門級(jí)）的任何活動(dòng) 在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息 任務(wù) 描述個(gè)人能完成的活動(dòng) 所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé),標(biāo)準(zhǔn)化的定義允許流程分析的一貫性,為什么要進(jìn)行流程圖繪制？ 為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程 流程圖能幫助我們“回溯”，對(duì)整個(gè)流程而不僅僅是對(duì)一個(gè)活動(dòng)有一個(gè)回顧 分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通 我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī),流程圖繪制（續(xù)）,我們需要

19、獲得下列信息以繪制流程圖：,責(zé)任活動(dòng)輸入 輸出客戶,畫流程圖需了解的信息,流程圖所包括的主要責(zé)任,流程圖所包括的主要活動(dòng),每一活動(dòng)的主要輸入,每一活動(dòng)的主要輸出,每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)部以及外部）,確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中達(dá)成一致。,定義明細(xì)程度 流程分類（第1層）；例如：預(yù)算管理 流程 （第2層）；例如：預(yù)算編制 流程步驟（第3層）；例如：財(cái)務(wù)部匯總各部門上報(bào)預(yù)算 編號(hào)規(guī)定 便于查找文件 方便項(xiàng)目工作量分配 和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊(cè) 流程圖符號(hào)規(guī)定,流程圖繪制（續(xù)）,文件/表格： 該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標(biāo)識(shí)上寫下

20、標(biāo)題用以代表特定的文件。,系統(tǒng)名稱： 該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出。可在標(biāo)識(shí)中寫明特定的系統(tǒng)名稱。,流程圖繪制標(biāo)識(shí),一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。,流程參見: 該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。,手工操作： 該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫的采購(gòu)單），或人工檢查一個(gè)文件。,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,決定批復(fù)： 該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。,方向標(biāo)記： 流向箭頭代表任務(wù)

21、執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,存檔: 該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。,開始/結(jié)束: 該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,流程圖連接標(biāo)識(shí)： 該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁(yè)碼。,流程圖繪制標(biāo)

22、識(shí)（續(xù)）,A,繼續(xù)“是”情況下的流程,是,否,狀況表是否被批準(zhǔn)?,A,對(duì)狀況表作修改,在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)： 如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來(lái)表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無(wú)效，因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。,驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的有效性,是,否,有效否？,流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）,流程圖繪制（續(xù)）,編制采購(gòu)訂單,箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連 行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為,對(duì),錯(cuò),采購(gòu)訂單,編制采購(gòu)訂單,流程圖繪制（續(xù)）,是否與采購(gòu)訂單匹配?,在使用判斷框時(shí)， “是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫， “否”的流程必須往右畫,對(duì),錯(cuò)

23、,否,是,否,是,是否與采購(gòu)訂單匹配?,流程圖繪制（續(xù)）,供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù),存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、和其它信息的存儲(chǔ) 數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表,對(duì),錯(cuò),新供應(yīng)商 詳細(xì)情況,供應(yīng)商價(jià)格清單,選擇供應(yīng)商,選擇物料 供應(yīng)商,選擇物料 供應(yīng)商,選擇供應(yīng)商,新供應(yīng)商 詳細(xì)情況,供應(yīng)商 價(jià)格清單,流程圖繪制（續(xù)）,主要特征： 起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍 做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng),詢問(wèn)一個(gè)流程活動(dòng)的問(wèn)題包

24、括：,流程圖繪制（續(xù)）,流程/任務(wù)生成什么？ 職員怎樣執(zhí)行它？ 為什么要這樣做？ 何時(shí)、由誰(shuí)對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？ 流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？ 流程活動(dòng)何時(shí)需要？ 錯(cuò)誤/問(wèn)題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？ 怎樣處理錯(cuò)誤/問(wèn)題/例外？ 輸出什么？輸出多少？ 輸出至哪里？,流程范圍 控制目標(biāo) 主要控制點(diǎn) 涉及部門及表格 流程流轉(zhuǎn)時(shí)間 特定政策,重復(fù) 不必要的書面文件 周轉(zhuǎn)循環(huán) 延期（包括流程內(nèi)和流程外） 無(wú)效的勞動(dòng)力活動(dòng)/任務(wù) 多余的控制措施,一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速見效”方案和長(zhǎng)期改進(jìn)方案的分析。我們可以運(yùn)用排除和簡(jiǎn)化的方法改進(jìn)工作流，簡(jiǎn)化內(nèi)容：,流程圖繪制（續(xù)）,從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論 從訪

25、談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題并確定對(duì)績(jī)效的影響 識(shí)別簡(jiǎn)化流程的良機(jī) 量化所有的要求和結(jié)論,進(jìn)行流程分析時(shí)應(yīng)參考的原則：,流程圖繪制（續(xù)）,流程圖的格式 宋體 標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊 部門采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊 框內(nèi)采用68號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊 盡量避免相交線,業(yè)務(wù)流程圖交付要求,流程圖的組成 流程圖標(biāo)題 涉及部門 部門分隔線 標(biāo)識(shí)符 連線,框內(nèi)的字 宋體 68號(hào) 普通不加粗 中間對(duì)齊,標(biāo)題 宋體 14號(hào) 加粗 中間對(duì)齊,部門 宋體 10號(hào) 加粗 下劃線 中間對(duì)齊,不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求,業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）,流

26、程圖的組成 流程圖標(biāo)題 涉及部門 部門分隔線 標(biāo)識(shí)符 連線,交付要求流程圖,框內(nèi)的字 宋體 68號(hào) 普通不加粗 中間對(duì)齊,標(biāo)題 宋體 14號(hào) 加粗 中間對(duì)齊,部門 宋體 10號(hào) 加粗 下劃線underline 中間對(duì)齊,不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求,業(yè)務(wù)流程圖的繪制,流程重組簡(jiǎn)介 現(xiàn)狀流程 未來(lái)流程樣本 管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點(diǎn)分析 業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格 流程圖繪制 流程圖交付要求 操作手冊(cè),業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析,預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議,銷售預(yù)算的編制,投資、信息技術(shù) 預(yù)算的編制,生產(chǎn)計(jì)劃和材料需求預(yù)算的編制,采購(gòu)預(yù)算和運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算的

27、編制,人力資源預(yù)算的 編制,固定資產(chǎn)預(yù)算的 編制,財(cái)務(wù)預(yù)算的編制,預(yù)算的審批和下達(dá),預(yù)算的滾動(dòng)調(diào)整,研發(fā)預(yù)算的編制,業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點(diǎn)分析,預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議,財(cái)務(wù)部,總裁辦,各部門,市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)測(cè)報(bào)告,8月中旬總會(huì)計(jì)師e-mail通知總裁秘書，確認(rèn)預(yù)算專題會(huì)議召開時(shí)間,9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準(zhǔn)備預(yù)算專題會(huì)議資料，確定召開日期并分發(fā)會(huì)議召開所需資料清單,9月10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告,生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測(cè)報(bào)告,采購(gòu)物流預(yù)測(cè)報(bào)告,人事培訓(xùn)預(yù)測(cè)報(bào)告,投

28、資預(yù)測(cè)報(bào)告,總會(huì)計(jì)師提供預(yù)算表格,全面預(yù)算表格,準(zhǔn)備會(huì)議資料，安排議程 ，發(fā)出會(huì)議通知,會(huì)議通知,9月中旬的第一個(gè)周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴(kuò)大會(huì)，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值,總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)預(yù)算表格的填制進(jìn)行說(shuō)明,次日總裁辦主任完成會(huì)議紀(jì)要，總裁簽發(fā),總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要 附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值,上述文件交人力資源部，會(huì)議紀(jì)要及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值交部門總經(jīng)理,總裁辦公擴(kuò)大會(huì),匯總各部門提交的初步預(yù)測(cè)報(bào)告,各部門總經(jīng)理簽收,總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測(cè)報(bào)告進(jìn)行對(duì)比,總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要 附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值,各部門預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析,各部門預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析,行政預(yù)測(cè)報(bào)告,其它相關(guān)預(yù)測(cè)報(bào)告,業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格,業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 業(yè)務(wù)流程涉及文件（續(xù)）,業(yè)務(wù)流程圖的繪制,流程重組簡(jiǎn)介 現(xiàn)狀流程 未來(lái)流程樣本 操作手冊(cè) 流程圖操作手冊(cè) 崗位職責(zé),每一章節(jié)的首頁(yè)使用該表頭 表頭內(nèi)容表示的含義如下：,交付要求流程圖操作手冊(cè),指某章節(jié)第幾節(jié),某一具體節(jié)的名稱,公司名稱及標(biāo)識(shí),指當(dāng)前版本編號(hào),指手冊(cè)編寫者,指批準(zhǔn)使用者,