1、海爾集團的發(fā)展與資本運營一、海爾集團的發(fā)展過程海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于年在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上成立的。在此之前， 冰箱廠是一個虧損萬元的集體小廠，當(dāng)時人們的質(zhì)量意識還相當(dāng)?shù)?年月，冰箱廠當(dāng)眾砸毀了有嚴(yán)重質(zhì)量問題的臺冰箱，極大地提高了工人們的質(zhì)量意識，這樣做的結(jié)果是年榮獲國家質(zhì)量獎，年獲電冰箱行業(yè)唯一的國家質(zhì)量管理獎。到年，連續(xù)五年被全國消費者評為 最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類 第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達到了一個空前的高度。年月份， 以青島電冰箱廠為核心企業(yè)， 以空調(diào)器廠、 冷柜廠為緊密層企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團公司

2、。海爾集團通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為年在全國強中名列位的大型企業(yè)集團，年到年五年間，海爾集團銷售收入從億元飆升至 .億元，年月份銷售收入達億元。 目前海爾集團產(chǎn)品包括電冰箱、 冷柜、空調(diào)器等個門類余個規(guī)模品種， 并批量出口到歐美、 日本等發(fā)達國家和地區(qū)。 海爾商標(biāo)在年的無形資產(chǎn)價值達到億，成為名副其實的中國家電第一名牌。二、資本運營的兩種方式諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者、 美國經(jīng)濟學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅

3、猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機， 實現(xiàn)了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，年月份海爾冰箱股票上市，募集資金.億元，年通過配股又募集資金.億元， 這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高， 這樣一來，企業(yè)上市后面

4、臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉(zhuǎn)化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化， 冰箱產(chǎn)量是由上市時年的多萬臺，猛增到年的萬臺， 增長了倍， 企業(yè)利潤總額也由年的萬元，增長到年的萬元，增長了 . 倍，員工的工作環(huán)境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由年上市的 .億元擴張為年末的.億， 而公司每股收益卻由上市時的.元，增長為年的 .元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋， 反而有提高， 也就是說企業(yè)在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權(quán)益。通過股

5、票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機制，形成股民、員工、1 / 4用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了吃休克魚 的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)， 由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值.億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與 休克魚 的結(jié)合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持 吃休克魚 的策略，十三年來共兼并了虧損總額

6、. 億元的十四家企業(yè)，盤活了 .億元資產(chǎn)。從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在， 隨著企業(yè)制度的完善， 管理的深化， 海爾集團在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段 （年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資， 引進了先進技術(shù)， 生產(chǎn)水平有了大幅度提高， 同時，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。 到年月， 生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱， 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。 經(jīng)過幾年的艱苦奮斗， 電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟效益都有所提高。 在這各背景下， 開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。年電冰箱總廠兼并了當(dāng)時的青島電鍍廠， 改造為微波電器廠， 通過賂微

7、波電器廠注入資金引進生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。第二階段 （年）主要是投入資金，輸入管理， 擴大規(guī)模， 提高水平。在這期間， 青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上， 都達到了一個新的水平； 經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣， 各地企業(yè)紛紛競相學(xué)習(xí)，一時傳為佳話。 但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當(dāng)小，年產(chǎn)電冰箱共有萬臺， 而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場， 必須提高企業(yè)的綜合競爭力。 為了壯大實力， 實現(xiàn)強強聯(lián)合， 電冰箱總廠年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠， 通過投入資金， 狠抓企業(yè)管理和海爾文化， 依托海

8、爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高，年到年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了倍倍。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外， 一個顯著的特點是將海爾的企業(yè)文化與管理體系移植到被兼并企業(yè)中， 創(chuàng)造出一個具有活力的新機制， 使企業(yè)迅速進入良性發(fā)展階段。第三階段（年至今） ，此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)， 其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機是國內(nèi)三大名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善， 企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，

9、至年企業(yè)狀況相當(dāng)糟糕：總資產(chǎn)為億元，而總負(fù)債達億多，資不抵債.億，負(fù)債率高達多。當(dāng)青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài)度，這么大的包袱背得動嗎？ 而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入2 / 4成套管理模式的基 上，以 人的管理 重中之重，把海 的 名牌 略 、 用 永 是 的 、 真 到永 、 向服 要市 、 信譽不是 品、 高 準(zhǔn)、 化、零缺陷 、 造市 、 人人是人才 一系列企 理念 注于 工身心，由此來 一企 的思想， 造 工的意志， 重 企 的靈魂， 些理念象一只無形的手將原來的幾乎 不成 的 工 伍凝聚起來，并提升到一

10、種有序、自律、迅捷的作 狀 ，使其勃 出 大的生命 力，使企 得了超常 展： 三個月扭 ， 第五個月 利萬元， 第二年一次通 了國 量體系 ，榮 中國洗衣機 十佳品牌 、消 者 物首 品牌、開箱合格率等 第一； 市 占有率到年底，在全國百家大商 的份 已上升到，年上半年又上升到. ，比第二名高出個百分點。國 市 占有率更是遙遙 先于國內(nèi)其他名牌，全自 洗衣機出口日本數(shù)量已占到全國出口 量的，占日本 口 量的在此基 上，年月兼并后的洗衣機公司以品牌作 投 控股兼并了廣 德洗衣機廠， 建了 德海 器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復(fù)生 ， 造出了 可怕 的 德人都 稱可怕的海 速度； 年月又與杭州西湖公司合

11、作， 利用海 無形 的價 ， 沒有投入一分 ， 控股 建了杭州海 器公司， 研制開 出海 牌系列彩 。由此可以看出， 在 代化生 運 中， 無形 管理及企 的培養(yǎng)已 得了巨大的成功，通 企 兼并、 重 使海 的 品種 迅速提高，整體 爭力大大增 。海 集 本運 的模式就是 吃休克 ，兼并一個企 主要考 兼并之后能否 來效益， 而不以 企 的 表 依據(jù)， 了休克 的復(fù) ， 有 需要付出 金， 但如果可以很快在一個 域里占據(jù) 大的市 份 ， 就 得做。 兼并 星 器公司 ，它 了近 元，但比起重新建廠 是很劃算，而且 星的 、 售網(wǎng) 比 完善， 只要把 管理抓好，整個企 很快就能上去。當(dāng) ，海 派

12、去的第一個部 ，不是 ，不是科研，而是海 企 文化中心。他 深入 星 工，耐心 述敬 國，追求卓越 的海 精神， 述管理的深刻內(nèi)涵， 就是海 企 文化，其精髓就是 先造人才， 再造名牌 ， 造物先造人 ，正是用 種獨特的企 文化無形 來 活有形 ， 海 由此 造了中國大企 集 本運 里程上的新思路，新模式。三、海 的成功之 海 集 在十年多的 里取得了世人矚目的成就， 特 是在 本市 及企 兼并重 方面，取得了巨大成功， 起來，不外乎兩點：、 入 本市 的目的。海 公司是年通 冰箱股票上市才 入到 本市 的， 入 本市 后，我 深深感到 入 一 域，其目的不 地 了籌集 金，而 通 改制使企 的 本利 率不斷提高， 從而保 公司整個 的保 、 增 、使股民的利益從根本上得到保 。、在企 兼并重 方面，我 成功之 在于有成功的企 文化和成熟的可 大推廣的海 管理模式。 海 通 向被兼并企 注入海 企 文化和管理模式，從根本上改 工的思想，把海 企 精神敬 國，追求卓越以及 迅速反 ， 上行 的工作作 灌 到每個 工心里， 使整個企 的精神 貌有一個 的 ，使企 形成一種凝聚力。也就是 ，海 行企 兼并重 ，并不是把幾個企 相加，而是通 向被兼并方 入海 文化， 念， 機制