1、三洋制冷的績效管理系統(tǒng)和應(yīng)用分析績效管理是由組織進(jìn)行的一系列以員工為中心的管理活動(dòng)， 而且是一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過程， 其最終目的是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效， 即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。 大連三洋制冷有限公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 根據(jù)多年的理論探索和實(shí)踐檢驗(yàn)，逐步形成了一整套比較完整的績效管理系統(tǒng)， 基本保證了企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的有效運(yùn)行。三洋制冷的總務(wù)部是公司績效管理的歸口管理部門， 在整個(gè)系統(tǒng)中起組織和領(lǐng)導(dǎo)作用， 負(fù)責(zé)制定相關(guān)的流程和程序及考核原則， 提供各種相關(guān)培訓(xùn)， 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織各部門實(shí)施， 并且匯總各部門的考核結(jié)果予以復(fù)核和公布，還具有最終獎(jiǎng)罰的權(quán)利

2、。在總務(wù)部之上，公司成立了一個(gè)考核小組， 由一名副總經(jīng)理擔(dān)任組長， 對(duì)公司的績效管理工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)。三洋制冷企業(yè)文化的核心是持續(xù)改善， 這和績效管理的目的是非常相符的。要想改進(jìn)工作， 必須先發(fā)現(xiàn)問題，因此三洋制冷是從績效考核入手，找出與目標(biāo)指標(biāo)的差距，擬定對(duì)策，解決問題，從而完成績效管理的循環(huán)，達(dá)成提高績效的目的。總務(wù)部的績效管理工作主要是通過以下途徑實(shí)現(xiàn)的：一、 以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)為中心的績效管理過程1 / 8績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)， 它通常是從計(jì)劃制定與目標(biāo)設(shè)定開始的。經(jīng)董事會(huì)的審議批準(zhǔn)， 三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)，例如銷售額、利潤、費(fèi)用、產(chǎn)值和產(chǎn)量、存

3、貨資金、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、降成本等，并且由財(cái)務(wù)部分解到各個(gè)部門，由各部部長與公司簽訂責(zé)任狀， 然后制定本部門的年度指標(biāo)和分解成月度指標(biāo)，并且層層落實(shí)直至個(gè)人，成為主要考核依據(jù)。在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)部和總務(wù)部不斷和各部門進(jìn)行溝通， 最終確定雙方認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)，避免今后可能出現(xiàn)的爭執(zhí)。各部門的計(jì)劃匯總后，就成為公司的總體計(jì)劃。在績效考核和反饋階段， 從每年一月份開始， 各部門都要把本部門經(jīng)營指標(biāo)的完成情況上報(bào)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部在每月月末對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，并把實(shí)際完成情況與當(dāng)月的計(jì)劃值和去年的同期值進(jìn)行對(duì)比分析，形成報(bào)告，提交給總務(wù)部，再由總務(wù)部把從其他部門得到的考核結(jié)果進(jìn)行匯編，經(jīng)公司考核小組審核后，

4、在下月初以o/a（協(xié)同辦公系統(tǒng)）方式在內(nèi)部網(wǎng)上公布， 對(duì)沒有完成月度目標(biāo)指標(biāo)的部門提出整改的要求， 相關(guān)部門必須進(jìn)行書面說明拿出整改方案和對(duì)策，并迅速組織實(shí)施。考核小組將在下月度考核時(shí)進(jìn)行檢查，確認(rèn)改進(jìn)效果，從而完成一個(gè)績效管理的循環(huán)。工作績效考核可以根據(jù)企業(yè)的具體情況分為月度、季度、半年度和年度考核，按照事先確定的目標(biāo)指標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核部門及主管實(shí)際完成的績效情況。在三洋制冷，這種考核每月均進(jìn)行，每個(gè)季度進(jìn)行一次匯總考核， 由考核小組提交給公司的經(jīng)營層審議，對(duì)沒有2 / 8完成目標(biāo)指標(biāo)的部門， 除確實(shí)具有不可抗力的因素而免責(zé)外， 部門特別是部門的主要管理者將要受到一定的經(jīng)濟(jì)處罰。 而每年

5、 6 月末所進(jìn)行的考核，其結(jié)果涉及到上半年績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。 而年終的績效考核如果沒有達(dá)標(biāo)，則年終獎(jiǎng)就要受到影響了。當(dāng)然，如果你完成了部門的目標(biāo)指標(biāo)，特別是超額完成，則可能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但是從多年來的實(shí)際管理情況來看， 大部分人普遍把績效考核等同為績效管理， 而且形成了根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行獎(jiǎng)罰的思維定式， 導(dǎo)致員工們重點(diǎn)關(guān)注的是考核結(jié)果和如何避免被處罰， 而不是把注意力集中在工作改進(jìn)上。 即使在考核結(jié)果的處理方面， 大家也普遍反映是獎(jiǎng)得少，罰得多， 特別是在季度和半年度考核時(shí)很少給予獎(jiǎng)勵(lì)。而且處罰較迅速，獎(jiǎng)勵(lì)較滯后， 又經(jīng)常是拖到年終才給予獎(jiǎng)勵(lì)，不僅使獎(jiǎng)勵(lì)效果容易出現(xiàn)淡化， 而且如果在年終獎(jiǎng)勵(lì)之

6、前又出現(xiàn)一些問題， 獎(jiǎng)勵(lì)可能被處罰所抵消，甚至忘記給予獎(jiǎng)勵(lì)，而又進(jìn)行處罰，結(jié)果容易使大家養(yǎng)成 “不求有功，但求無過 ”的不思進(jìn)取傾向，喪失了改進(jìn)工作的動(dòng)力。此外在各部門都超額完成目標(biāo)指標(biāo)時(shí)， 由于年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金總額是基本上固定的， 大家反而很難拿到超額獎(jiǎng)， 只能在各部門間進(jìn)行平衡，就會(huì)出現(xiàn)超額白干的情況， 難以向下級(jí)交待， 起不到激勵(lì)作用。這種績效考核還存在一些弊端。 首先，為了迎合董事會(huì)的要求而人為地設(shè)定過高的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)， 有可能出現(xiàn)公司的各部門的主要目標(biāo)指標(biāo)均沒有完成的情況， 這是否要進(jìn)行處罰？通常是法不責(zé)眾， 不了了之。其次，營銷部門是車頭，大家常說 “火車跑得快，全靠車頭帶”，如果營銷

7、部門訂貨指標(biāo)低于計(jì)劃值，則其他相關(guān)部門的產(chǎn)量和3 / 8產(chǎn)值、采購成本、費(fèi)用等指標(biāo)，即使主觀上再努力也很難完成，這時(shí)處罰還是不處罰？也就是說， 當(dāng)公司和大部分部門沒有完成目標(biāo)指標(biāo)時(shí)，考核部門缺乏能力去分析是外部環(huán)境的不可抗力， 還是內(nèi)部的努力不足，導(dǎo)致績效管理工作虎頭蛇尾。這些，都是今后績效管理方面需要思考的問題。在對(duì)各部門進(jìn)行考核后， 每個(gè)月的主要數(shù)據(jù)經(jīng)財(cái)務(wù)部匯總后， 還要提交給中日雙方的股東， 與董事會(huì)計(jì)劃相比較， 如果董事會(huì)或股東認(rèn)為公司整體績效出現(xiàn)問題， 就會(huì)提出質(zhì)疑，要求解答和改進(jìn)。 季度、半年度和年度也要進(jìn)行類似的考核， 在每年兩次召開的董事會(huì)時(shí)， 考核的更加全面。二、 各部門間的

8、面對(duì)面相互考核為保證公司整體績效的提高， 三洋制冷努力建立全部門相互考核的機(jī)制，力爭做到每個(gè)部門既是考核部門，又是被考核部門，互相制約和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題， 從而既保證了本部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，由協(xié)助其它相關(guān)部門達(dá)成目標(biāo)， 最終提高了公司的整體運(yùn)營效果。品質(zhì)保證部對(duì)原材料采購質(zhì)量、 生產(chǎn)過程質(zhì)量、 售后服務(wù)質(zhì)量等工作和質(zhì)量、環(huán)境等管理體系進(jìn)行考核，但同時(shí)，他又受到其他部門在原材料入廠檢驗(yàn)合格率、 對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量支持和服務(wù)等方面的考核。每月月末出具品質(zhì)考核月報(bào)，既提出問題，又給出改進(jìn)的對(duì)策。生產(chǎn)管理部和制造部對(duì)合同準(zhǔn)確性、生產(chǎn)進(jìn)度、物資供應(yīng)進(jìn)度、物資供應(yīng)進(jìn)度， 設(shè)備和技術(shù)準(zhǔn)備狀況、 技

9、術(shù)和質(zhì)量支持工作等進(jìn)行考4 / 8核，但同時(shí)又受到其它部門的質(zhì)量完成情況、產(chǎn)量完成情況、工藝執(zhí)行情況、設(shè)備操作、是否按期交貨等的考核。每月月末出具的生產(chǎn)制造考核月報(bào)，既指出已發(fā)生的問題， 又提醒相關(guān)部門注意下期的工作改進(jìn)。除上述部門外，各部門均分別形成財(cái)務(wù)、總務(wù)、設(shè)備、安全、技術(shù)等考核月報(bào)， 這些考核情況日常就進(jìn)行了處理和記錄， 并在月末匯總成文，提交給總務(wù)部， 由總務(wù)部在下月初以月報(bào)匯總的形式下發(fā)給各個(gè)部門，要求對(duì)存在的問題擬定整改對(duì)策，避免重復(fù)發(fā)生。對(duì)于重點(diǎn)問題，還要加上考核小組的具體要求或者總經(jīng)理的批示， 以引起責(zé)任部門和主管的重視，加大改進(jìn)力度。在這些考核月報(bào)中，比較重要的是生產(chǎn)考核月

10、報(bào)，其內(nèi)容來自每天編制的生產(chǎn)考核日?qǐng)?bào)，除對(duì)每天的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行通報(bào)外，還對(duì)影響生產(chǎn)的各種因素進(jìn)行說明，要求相關(guān)部門及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。在部門間的相互考核中， 發(fā)現(xiàn)還存在一些不完善之處， 例如比較缺少對(duì)財(cái)務(wù)部和總務(wù)部這兩個(gè)主要考核部門的考核； 考核月報(bào)中考核內(nèi)容寫得比較含糊， 不愿意指出責(zé)任者； 一些共性的問題反復(fù)發(fā)生而得不到解決，等等，這些都是今后需要解決的問題。三、 對(duì)普通員工的績效考核在三洋制冷的現(xiàn)場考績效核和管理一文中，已經(jīng)詳細(xì)說明：制造部對(duì)員工的考核是逐級(jí)考核制， 員工們除受到上級(jí)考核外， 還受到各職能部門對(duì)制造部的考核。 而普通管理人員， 除了受到上級(jí)的考核外，主要受到相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門的日常考

11、核。例如生產(chǎn)管理部的生5 / 8產(chǎn)考核日?qǐng)?bào)通過 o/a 向全公司公布，對(duì)影響生產(chǎn)的各種問題點(diǎn)逐日進(jìn)行披露，經(jīng)常引起有關(guān)部門和直接責(zé)任者的不滿， 直接責(zé)任者會(huì)受到批評(píng)甚至經(jīng)濟(jì)處罰。 這里出現(xiàn)的問題是， 上級(jí)過于看重考核結(jié)果對(duì)本部門的不良影響， 用處罰下級(jí)來向公司和相關(guān)部門表示我已經(jīng)處理了這個(gè)問題，有意無意地推托自身責(zé)任，而忽視了工作改進(jìn)。需要注意的是， 不能把績效考核等同于績效管理， 前者只是后者的一個(gè)組成部分。作為上級(jí)，需要幫助下級(jí)確定目標(biāo)，根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題，協(xié)助員工提高能力，制定改進(jìn)計(jì)劃，從而達(dá)成目標(biāo)，提高效績。而且，一次績效的提高并不是績效管理的結(jié)束，而是新的績效管理的開始。有效的績效

12、管理是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個(gè)績效管理過程的結(jié)束， 是另一個(gè)績效管理過程的開始， 通過這種循環(huán)，員工和部門的績效得以持續(xù)提高。在績效管理中，上級(jí)起著非常重要的作用，它應(yīng)該協(xié)助下級(jí)改進(jìn)工作，提高績效，而不能把績效考核為工作重點(diǎn)， 只考慮對(duì)員工進(jìn)行處罰。 這種把績效考核等同于績效管理的認(rèn)知，是許多公司的經(jīng)營者和管理者最容易犯的錯(cuò)誤之一，需要逐步轉(zhuǎn)變觀念，以提高公司和個(gè)人的績效為目的進(jìn)行考核工作。四、 對(duì)主管的績效考核在三洋制冷，對(duì)擔(dān)任課長以上職務(wù)的主管人員， 除上述三種考核外，總務(wù)部還從 2001 年起引進(jìn) 360 度的考核方法，根據(jù)設(shè)計(jì)的考核表，由主管的上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶進(jìn)行考核

13、打分，考核的對(duì)象主要是擔(dān)任一定管理職務(wù)的部長、 課長，再結(jié)合部門的目標(biāo)指標(biāo)的完成情況，從而力求對(duì)課長以上的管理人員進(jìn)行了比較全面的總體評(píng)價(jià)。6 / 8這種 360 度的評(píng)價(jià)方法其目的是促使主管的工作行為與組織需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，來提高個(gè)人和公司的績效， 但是在經(jīng)過幾次考核后發(fā)現(xiàn)還存在著一定的缺欠：首先，參與考核的人有考核的權(quán)力卻不必負(fù)有責(zé)任，容易出現(xiàn)亂評(píng)分的現(xiàn)象。其次，它沒有考慮到部門人數(shù)這個(gè)權(quán)重因素。例如，制造部和營銷部人數(shù)眾多，在評(píng)議時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)對(duì)本部門的管理人員打分高而對(duì)其他部門管理人員打分低的情況，從而造成最終結(jié)果的不公平。再次，由于客觀條件的限制，一些存在的問題可能是單純

14、依靠主觀努力所難以解決的。例如，國產(chǎn)鋼材質(zhì)量差，對(duì)生產(chǎn)影響大，改進(jìn)非常困難，而制造部員工可能給采購主管打分低。最后， 如果主管的責(zé)任多，則與其它部門和人員的沖突也多，可能出現(xiàn)越能干而評(píng)分越低的現(xiàn)象，對(duì)骨干的士氣帶來嚴(yán)重的不良影響，這些都需要在今后逐步完善。三洋制冷雖然已經(jīng)建立了績效管理系統(tǒng)， 并且在實(shí)踐工作中不斷地進(jìn)行完善和發(fā)展，但是還存著在一些需要在今后工作中改進(jìn)的問題：1、培訓(xùn)力度不夠， 范圍不廣。目前僅有直接負(fù)責(zé)績效管理的人對(duì)相關(guān)概念較為清楚， 大多數(shù)主管習(xí)慣性的把績效考核等同于績效管理，在工作中以考核結(jié)果為主，不能形成一個(gè)完整的績效管理循環(huán)。2、進(jìn)行績效溝通和績效反饋不足。績效溝通貫穿于績效管理的整個(gè)過程，如果缺少有效的溝通，就難以保證績效管理的有效。而主管不把考核結(jié)果反饋給員工，將導(dǎo)致績效管理出現(xiàn)中斷， 容易出現(xiàn)主7 /