1、管理學-組織架構篇,第三章 組 織,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,本章內容,第一節(jié) 組織的工作過程 第二節(jié) 組織設計與常見組織結構 第三節(jié) 人員配備 第四節(jié) 組織力量的整合 第五節(jié) 組織變革 第六節(jié) 虛擬組織 第七節(jié) 組織文化的管理 第八節(jié) 組織發(fā)展的新趨勢學習型組織,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,第一節(jié) 組織的工作過程,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,正式組織,人們自覺地、有意識有目的地加以協(xié)調的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統(tǒng)。,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織系統(tǒng)四要

2、素,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織工作是一個過程,組織工作是維持與變革組織結構、并使組織發(fā)揮作用完成組織目標的過程,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織設計的任務,建立組織結構,明確組織內部的相互關系,提供組織結構圖和職務說明書,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織設計的依據,戰(zhàn)略,環(huán)境,技術,規(guī)模與階段,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織設計 的基本原則,因事設職與因人設職,權責對等,分工協(xié)調 層幅適當 穩(wěn)定性與適應性 均衡性 ,目標統(tǒng)一,Prentice Hall, 20

3、01,管理學-組織架構篇,職務設計,在目標活動逐步分解的基礎上，設 計與確定組織內從事具體管理工作所需的 職務類別和數量，分析每個任職人員應負 的責任和應具備的素質。,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,職務設計的要求,目標有可能實現,工作效率,體驗到內在工作滿足,人員,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,職務設計的四個發(fā)展階段,按照專業(yè)化分工原則設計職務,職務擴大化,職務豐富化,團隊,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理幅度,直接領導的下屬數量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”,Prentice Hall

4、, 2001,管理學-組織架構篇,管理層次,組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理幅度與管理層次的關系,組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響,在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比,增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,影響管理幅度的因素,主管人員與其下屬雙方的素質與能力,工作內容和性質,工作條件,工作環(huán)境,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,部 門,組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域,Pre

5、ntice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,部門劃分的方法,按人數劃分,按時間劃分,按職能劃分,按地區(qū)劃分,按產品劃分,按顧客劃分,按技術或設備劃分,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織結構的類型,直線型組織結構,直線職能型組織結構,事業(yè)部制組織結構,矩陣型組織結構,多維立體型組織結構,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,直線型組織結構,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,直線職能型組織結構,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,事業(yè)部制組織結構,Prentice Hall, 2001,

6、管理學-組織架構篇,矩陣型組織結構,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,多維立體型組織結構,按產品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），是產品利潤中心,按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是職能利潤中心,按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,網絡組織,虛擬組織的一種,只有很精干的中心機構，通過契約關系作為建立和維持網絡關系的基礎，將組織的各項工作（包括生產、銷售、財務等），通過契約合同交給不同的專門組織去承擔,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,簇群組織,將公司員工組成為 “簇群”，每個“簇群”包括

7、不同專業(yè)人才，緊密合作，全力負責一個業(yè)務計劃或主管一項商品,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,機械式組織與有機式組織,有嚴格的層級關系、高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權化，有正式的溝通渠道,強調縱向及橫向的合作、職責不斷調整、低度正規(guī)化、低度集權化，存在非正式溝通渠道,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,第三節(jié) 人員配備,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,人員配備,人員配利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程備的任務,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,人員配備的任務,為組織結構

8、中的各個職位配備合適的人員,關注組織成員個人的特點、愛好和需要,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,人員配備的工作內容和程序,確定人員需要量,選配人員,考核及評價,制定和實施人員培養(yǎng)計劃,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,因事擇人,人員配備的原則,因材施用,動態(tài)平衡,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,確定需要量,現有規(guī)模、機構、崗位設置與復雜程度,組織的擴充發(fā)展計劃,主管人員的流動率,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理人員的來源,

9、組織內部提升,組織外部選聘,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織內部提升,有利于被聘者迅速開展工作,有利于鼓舞士氣,組織對其成員的培訓投資獲得回報,失去得到一流人才的機會,容易造成“近親繁殖”,積極性將會受到一定程度的挫傷,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,外部選聘,優(yōu)點,招聘到第一流的管理人才,避免近親繁殖,避免組織成員之間的不團結,節(jié)省在培訓方面的時間和費用,員工的士氣或積極性將會受到影響,不能迅速開展工作,過多地注重其學歷、文憑、資歷,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理人員選聘的標準,德才兼?zhèn)?職位的要求

10、,素質和能力,管理技能,個人素質,概念技能,技術技能,人際技能,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理人員選聘的程序和方法,公開招聘,粗選,對初選合格者進行知識與能力考核,民意測驗,選定管理人員,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理人員考評的目的和作用,人事提拔、調整工資或進行獎勵的依據,激勵和改進人員配備的手段,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理人員考評的內容,貢獻考評,能力考評,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,管理人員考評的程序與方法,分析考評的結果,選擇考評者,傳達考評結果,確

11、定考評內容,建立個人檔案,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,主管人員的培訓,目標,方法,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,主管人員培訓的目標,改變態(tài)度,更新知識,發(fā)展能力,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,主管人員培訓的方法,理論培訓,工作輪換,設立副職 和助理職務,臨時職務 代理,研討會,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,第四節(jié)組織力量的整合,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,直線與參謀,參謀,直線,管理層次之間的關系便是所謂的直線關系,具有不同專門知識的助手通常

12、稱為參謀人員,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,直線與參謀的矛盾,直線人員對參謀作用的敵視和忽視,參謀以指揮者的姿態(tài)指手畫腳,參謀人員過高估計了自己的作用,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,正確發(fā)揮參謀的作用,明確職權關系,授予必要的職能權力,向參謀人員提供必要的條件,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,參謀人員發(fā)揮作用的方式,純粹的參謀,授權參謀,商量并 提出建議,授予參謀某些決策和命令權,向直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構,授權參謀直接向下級傳達建議和意見，以減少自己不必要的時間

13、和精力消耗，并加快信息傳遞,向直線下屬傳達信息、提出建議，并告訴后者如何利用信息，采取何種活動,建議下級直線主管應該怎么做，要求他們在某些方面必需怎么做,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,集權與分權,不存在絕對的集權和分權,集權,分權,制度權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中,制度權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織中的集權傾向,組織的歷史,領導的個性,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,過分集權的弊端,降低決策的質量,降低組織的適應能力,降低組織成員的工作熱情,致

14、使高層管理者陷入日常事務中,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,判斷集權與分權程度的標志,涉及決策的數目和類型,整個決策過程的集中程度,下屬決策受控制的程度,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,分權的途徑,在組織設計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限,擔任一定管理職務的領導者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,授權的作用,使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題,提高下

15、屬工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率,提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng),充分發(fā)揮下屬專長，彌補授權者自身的才能不足,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,授權的過程,授權的過程,任務 的分派,權力 的授予,責任 的明確,監(jiān)控權 的確立,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,正式組織與非正式組織,正式組織,有明確的目標、任務、結構、職能，以及由此決定的成員間的責權關系，對個人具有強制性,合理、健康的正式組織保證組織活動效率,非正式組織,工作性質、社會地位、認識、觀點相近，性格、愛好以及感情相投，產生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機的

16、群體成為固定的非正式組織,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,非正式組織的影響,滿足員工需要,產生和加強 合作精神,規(guī)范成員的行為,起到培訓作用,正式信息通道的補充,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,非正式組織可能造成的危害,擴大抵觸情緒,束縛成員的個人發(fā)展,發(fā)展組織的惰性,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,發(fā)揮非正式組織的積極作用,借助組織文化的力量,注意做好非正式組織領導人物的工作,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,委員會管理,優(yōu)點,集思廣益,協(xié)調作用,避免權力過于集中,激發(fā)管理者積極性,

17、加強溝通聯絡,局限,時效較差,決策妥協(xié),權責分離,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,科學運用委員會管理,職權和范圍要科學,規(guī)模要適當,成員要選擇,職權和范圍要科學,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,第五節(jié)組織變革,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織與外部環(huán)境的關系,環(huán)境作用 于組織,組織作用 于環(huán)境,對其管理活動及生產經營活動產生影響,改變甚至創(chuàng)造適應組織發(fā)展所需要的新環(huán)境,組織的結構必須與它的環(huán)境相適應,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織變革的動力,全球經濟一體化,知識經濟社會,消

18、費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀,企業(yè)競爭優(yōu)勢新來源,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,分八階段進行的重大變革過程,形成緊迫感,建立聯合指導委員會,制定相應的戰(zhàn)略,傳播改革設想,授權各級員工采取行動,創(chuàng)造短期 收益,注入活力,制度化,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織變革系統(tǒng)模型,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織變革三步驟模型,解凍現狀,移動到 新狀態(tài),重新凍結 新變革,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織變革的關鍵因素,變革中

19、個體的阻力,變革中組織的阻力,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,第六節(jié)虛擬組織,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,虛擬組織,當市場出現新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎之上的組織形態(tài),Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,虛擬組織特點,企業(yè)/組織界限模糊化,具有流動性、靈活性的特點,建立在當今發(fā)達的信息網絡基礎之上的組織合作,用并行工程分解和安排各參與企業(yè)/組織做的工作,一般在技術上占有優(yōu)勢,企業(yè)/組織 網絡,Prentice Hall, 2001,

20、管理學-組織架構篇,虛擬組織的優(yōu)越性,跨越空間限制,超脫工作時間限制,速度優(yōu)勢,成本優(yōu)勢,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,“虛擬”策略,市場,資源配置,組織知識,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,第七節(jié)組織文化的管理,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織文化,從實際從事經濟活動的組織之中形成的文化,它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織文化的內容,本企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài),在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”,企業(yè)

21、內通過物體布局所傳達的氣氛。企業(yè)成員與顧客或其他外部成員交往的方式,傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化,在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng),經濟意義和文化意義的混合,企業(yè)組織的基本信息,企業(yè)所信奉的主要價值觀,工作團體中逐步形成的規(guī)范,指導企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織文化的構成要素,企業(yè)精神,企業(yè)價值觀,企業(yè)形象,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織文化的作用,自我凝聚,自我改造,自我調控,自我完善,自我延續(xù),激勵,輻射,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織文化的作用機制,評價性

22、,自然性,個體性,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,組織文化建設的策略,在一定環(huán)境中企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的,發(fā)端于少數人的倡導與示范,堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果,組織文化建設必須長期努力，持之以恒,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,第八節(jié)組織發(fā)展新趨勢學習型組織,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,學習型組織,管理者盡所有可能使每個成員和組織的創(chuàng)造性思維和行為能力得到最大的發(fā)揮，以使組織學習潛力最大限度發(fā)揮出來的組織,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,學習型組織的建立,高層管理者必須允許組織中的每一個人發(fā)展自我越超,組織需要鼓勵員工發(fā)展和使用復雜心智模型,管理者必須盡其所能激發(fā)組織的創(chuàng)造性,管理者必須強調建立共同愿景的重要性,管理者必須鼓勵系統(tǒng)思考,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,在我國應用和發(fā)展學習型組織,團結、協(xié)調及和諧,建立完善的“自我學習機制”,系統(tǒng)思考,學習、思考和創(chuàng)新,團隊學習,Prentice Hall, 2001,管理學-組織架構篇,案例分析,巴恩斯醫(yī)院