1、第四章 戰(zhàn)略實施,2020年8月24日星期一,2,3,第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),本節(jié)主要內(nèi)容簡介： 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 縱橫向分工結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,4,一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素分工與整合,1.分工。是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。（1）縱向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。（2）橫向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。,2.整合。整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。,2020年8月24日星期一,6,二、

2、縱橫向分工結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)掌握）,（一）縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型,2020年8月24日星期一,7,（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)分權(quán) 管理層次較少； 控制幅度較寬。 對市場變化的反應(yīng)較快；容易造成管理的失控。,（1）高長型組織結(jié)構(gòu)集權(quán) 管理層次較多；控制幅度較窄。 有利于企業(yè)內(nèi)部的控制；對市場變化的反應(yīng)較慢。,2020年8月24日星期一,8,2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題,2020年8月24日星期一,9,【集權(quán)】-高長型組織結(jié)構(gòu)；決策權(quán)分配給頂部管理層,【優(yōu)點(diǎn)】易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能夠做出快速決策；有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；這種結(jié)構(gòu)

3、比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。,【缺點(diǎn)】高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。,2020年8月24日星期一,11,【分權(quán)】-扁平型結(jié)構(gòu)；決策權(quán)分配到較低的層級。,12,（二）橫向分工結(jié)構(gòu)（掌握）,橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型,（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure）,創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)圖,（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）

4、,職能制組織結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,19,（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M-form Structure：Multidivisional structure）,按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。 事業(yè)部的權(quán)力更大。 企業(yè)總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。 事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營和職能責(zé)任。,2020年8月24日星期一,20,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,21,2020年8月24日星期一,22,區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,23,區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,24,產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu),2020年8月24日星

5、期一,26,客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,2020年8月24日星期一,27,（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）圖,（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。,2020年8月24日星期一,30,（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況：非常復(fù)雜項目中的控制問題。,矩陣制組織結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,34,（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）企業(yè)集團(tuán),2020年8月24日星期一,37,（8）國際化經(jīng)營

6、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),38,國際部結(jié)構(gòu)（國際戰(zhàn)略）企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。,2020年8月24日星期一,39,全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國本土化戰(zhàn)略）為較小的“國內(nèi)”市場規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運(yùn)轉(zhuǎn)。地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。,2020年8月24日星期一,41

7、,全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略）當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，一些活動會被分散進(jìn)行。由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營計劃。下屬公司的運(yùn)營并沒有太大自主權(quán)，他們成為全球組織的一個組成部分，產(chǎn)品的設(shè)計和說明很少由下屬公司來決定。 各下屬公司應(yīng)以服從為重，并被作為一個成本中心來評估。全球性的下屬公司幾乎沒有戰(zhàn)略自主權(quán)。,2020年8月24日星期一,42,2020年8月24日星期一,43,跨國結(jié)構(gòu)（跨國戰(zhàn)略）從全球性產(chǎn)品地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對組

8、織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化。產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營活動?？鐕Y(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。尤其是那些銷售、計劃、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)。,2020年8月24日星期一,44,2020年8月24日星期一,46,三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（理解）（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可

9、以從以下兩個方面展開：1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。,2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu),表41企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu),2020年8月24日星期一,48,（二）組織的戰(zhàn)略類型,2020年8月24日星期一,49,一、企業(yè)文化的概念 （了解）一是赫爾雷格爾等人（Hellreigel, D.,et al.）在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。另一個定義：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。,平衡計分卡的業(yè)績衡量方法（理解） 提出者：卡普蘭和諾頓克服了傳統(tǒng)財