1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢,北京南洋林德投資顧問有限公司,研究報告,匯報版,長春國信集團投資有限公司,本研究報告共分四部分內容。 第一部分系界定國信集團進行發(fā)展戰(zhàn)略調整的企業(yè)環(huán)境基 礎和必須條件，明確國信集團五年規(guī)劃期內的具體戰(zhàn)略目標。 第二部分為國信集團產(chǎn)業(yè)方向與各業(yè)務層面的定位，確定 房地產(chǎn)開發(fā)為今后五年內國信集團的主導業(yè)務，房地產(chǎn)配套工 程為次主導業(yè)務，冰雪娛樂旅游開發(fā)與物業(yè)管理為副業(yè)，并對 目前已經(jīng)初步介入的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)采取戰(zhàn)略性收縮。 第三部分為國信集團相應于新的發(fā)展戰(zhàn)略之組織架構調整 與資產(chǎn)關系梳理，提出了具體的原則性方案設計（包括完整的 制度體系）和操作方法。 第四部分為國信集團的人力資源管

2、理戰(zhàn)略，針對國信集團 的人力資源規(guī)劃、教育與培訓、薪酬與績效考評提出了實施指 導性意見。,總 體 介 紹,1、本報告的核心為國信集團五年規(guī)劃期內的產(chǎn)業(yè)方向與業(yè)務層 面定位，項目組將據(jù)報告研究意見與國信集團高層就此進行充分討 論，形成統(tǒng)一認識。 2、報告中對各層次業(yè)務的拓展意見主要是根據(jù)項目組的研究指 明原則性方向和方法，供國信集團管理層在實際運作時重點考慮。 3、制度建設主要是構建基本的制度管理體系，各項規(guī)章制度的 具體條文須在項目組協(xié)助下由國信集團職能部門自行予以完備。 4、各子公司的具體設立或變更需根據(jù)實際情況適時把握（包括 注冊資本的確定、是全資子公司抑或控股子公司、經(jīng)營范圍等）。 5、

3、薪酬設計主要是確定總體原則和基本方法，尤其是需結合人 力資源的績效考評系統(tǒng)來具體細化，而后者必須在本報告經(jīng)過國信 集團最終確認后作為另一單項咨詢項目專門進行才能全部完成。 6、整個資產(chǎn)關系和股本結構的梳理須根據(jù)本報告提出的方法并 經(jīng)國信集團確認后進一步制定實施方案，在項目組協(xié)助之下進行。,報 告 要 點,Part 國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀基礎 1.1 企業(yè)所處的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境 1.2 規(guī)劃期與分階段戰(zhàn)略目標 1.3 發(fā)展戰(zhàn)略實施的前提條件 Part 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略定位 2.1 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā) 2.1.1 長春市房地產(chǎn)市場鳥瞰 2.1.2 房地產(chǎn)主業(yè)的戰(zhàn)略目標 2.1.3

4、 房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展 2.1.4 主業(yè)的風險因素與規(guī)避 2.2 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套業(yè)務 2.2.1 整合現(xiàn)有房地產(chǎn)配套業(yè)務 2.2.2 配套業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展目標 2.2.3 配套業(yè)務的市場拓展策略 2.2.4 次主業(yè)的風險因素與規(guī)避,報 告 目 錄,2.3 副業(yè)：冰雪娛樂旅游與物業(yè)管理 2.3.1 醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務實行戰(zhàn)略性退卻 2.3.2 冰雪娛樂旅游開發(fā)（副業(yè)一） 2.3.3 專業(yè)化的物業(yè)管理（副業(yè)二） 2.3.4 副業(yè)風險因素與規(guī)避策略 Part 組織架構調整與法人治理結構梳理 3.1 母子公司型經(jīng)營管理布局 3.2 集團總體組織架構設計 3.3 各子公司組織架構設計 3.4 國信集團制

5、度建設框架體系 3.5 股權關系與股本結構梳理 Part 國信集團人力資源戰(zhàn)略 4.1 國信集團人力資源規(guī)劃 4.2 人力資源教育培訓系統(tǒng) 4.3 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng) 4.4 人力資源工作績效考評系統(tǒng),國信集團五年期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與業(yè)務層面定位 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā) 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套工程 副業(yè)：冰雪娛樂旅游開發(fā)與物業(yè)管理 國信集團組織架構調整 母子型集團公司管理 母公司組織架構 子公司組織架構 國信集團資產(chǎn)關系與股本結構梳理 國信集團制度化管理體系建設 國信集團人力資源管理基本體系,報 告 主 題 內 容,一、規(guī)劃期目標與分階段指標,國信集團目前發(fā)

6、展戰(zhàn)略基點總體定位： 第二次創(chuàng)業(yè),孕育,嬰兒期,學步期,青春期,盛年期,病態(tài)期,蹣跚期,枯竭期,衰亡,南洋林德企業(yè)生命周期曲線,成熟期,目前的國信集團,由學步期進入青春期的國信集團綜合實力處于起伏波動的不穩(wěn)定狀態(tài)， 需要通過戰(zhàn)略性的變革與整體提升來實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè),變革,導入期,成長期,成熟期,第二次創(chuàng)業(yè)期,變革 陣痛！,企業(yè)生命周期,企業(yè)戰(zhàn)略周期,進入新一輪,發(fā) 展 周 期,孕育,嬰兒期,學步期,青春期,盛年期,病態(tài)期,蹣跚期,枯竭期,衰亡,南洋林德企業(yè)生命周期曲線,成熟期,分階段實施,時間區(qū)劃,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn) 略 任 務,第一階段,2002年,調整導入 管理規(guī)范期,導入和開始實施新的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

7、劃，完成集團產(chǎn)業(yè)結構和組織結構調整，初步形成人力資源管理體系,第二階段,20032004年,磨合適應 業(yè)務提升期,全面提升主業(yè)的經(jīng)營 業(yè)績和盈利水平，人 力資源配置逐步到位， 組織、管理、決策和 公司整體運作達到規(guī) 范化水平,第三階段,20052006年,正軌微調 積極擴張期,主業(yè)根基牢固，次主業(yè)形成 規(guī)模，副業(yè)效益保證，新的 增長點漸露端倪；形成高水 準的職業(yè)經(jīng)理人團隊，企業(yè) 在能夠抵御正常經(jīng)營風險的 前提下積極擴張,國信集團戰(zhàn)略規(guī)劃期 20022006年,總體目標,起點：業(yè)務層次清晰有效 根基：人力資源配置合理 原則：經(jīng)營管理科學規(guī)范 目的：企業(yè)發(fā)展良性循環(huán),分階段實施,第一階段,第二階段

8、,第三階段,銷售凈利潤率 25.5% 25% 24.8%,時間區(qū)劃 2002年 20032004年 20052006年,所有者權益 1億 2億 3.2億,年銷售額 1.7億 2.4億 3.1億,年凈利潤 4300萬 6000萬 7700萬,國信集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃期內 各主要戰(zhàn)略指標分階段分解,調整和實施新的發(fā)展戰(zhàn)略之必要條件,國信集團核心團隊 對因企業(yè)變革而帶 來的短期震蕩有足 夠的心理準備和有 力的應對措施,在導入和實施新的 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之第 一階段能夠保持企 業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營,國際國內政治局勢 和經(jīng)濟形勢不出現(xiàn) 大的逆變,利益與權力重新分配過程中的動態(tài)平衡 克服各級管理層認識差異產(chǎn)生的隱形阻力 國

9、信集團局部利益與長遠發(fā)展關系協(xié)調,企業(yè)現(xiàn)金流不發(fā)生特別大的困難 “陽光景都”項目能持續(xù)正常操作 成本控制得力，管理和運營有序進行,條件一,條件二,政治局勢持續(xù)穩(wěn)定，企業(yè)外部公共關系和諧 宏觀經(jīng)濟繼續(xù)看好，所涉足行業(yè)穩(wěn)步發(fā)展 融資環(huán)境進一步改善，民營企業(yè)國民待遇到位,條件三,二、主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā),萬平方米,截至2001年秋季長春市房地產(chǎn)開發(fā)量,(數(shù)據(jù)來源：2001年10月長春市秋季房展會參展樓盤資料統(tǒng)計）,各價格區(qū)間開發(fā)面積,各價格區(qū)間開發(fā)量占總開發(fā)量比重,長春市房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求狀況,根據(jù)2001年10月長春市秋季房展會調查問卷統(tǒng)計資料，以改善居住條件為目的的消費者比例占被調查總體的3

10、6，與1999年初相比增加了4，且有進一步上升的趨勢，房屋質量、物業(yè)管理是消費者選擇購買住宅的主要影響因素，經(jīng)濟實用仍是消費者選擇購買住宅的主導原則 經(jīng)濟適用房繼續(xù)成為消費者選擇的主要品種，其所占比例為計劃購房消費者的42.3%（2001年秋季房展會3.4萬張調查表統(tǒng)計計算結果）。住房面積在60100平方米的二室一廳、二室二廳是消費者的主要選擇戶型，占到計劃購房者的63.7%。購房支付來源呈現(xiàn)多元化，工資收入占49.3%，抵押貸款占30.7 %，其它經(jīng)營性收入來源占20 價格結構錯位。長春市人均住宅使用面積為9.5平方米，低于全國城鎮(zhèn)11.5平方米的平均水平，大部分工薪層雖有改善現(xiàn)有居住條件的

11、愿望，但由于支付能力有限，選擇范圍多集中在價格較低的經(jīng)濟適用房 面積結構錯位。好地段、面積不大、設計合理、功能齊全的中型住房（90左右）相當受歡迎，而位處較好地段的樓盤之設計戶型絕大部分都在130以上 在空置房屋中，除少部分存在結構和質量缺陷外，大部分都是由于開發(fā)定位不準、造價偏高等原因導致滯銷,長春市住宅消費需求趨勢（一）,(數(shù)據(jù)來源：2001年10月長春市秋季房展會參展樓盤資料統(tǒng)計）,(數(shù)據(jù)來源：2001年10月長春市秋季房展會參展樓盤資料統(tǒng)計）,長春市住宅消費需求趨勢（二）,調查資料顯示，近四成半的消費者計劃在位于長春市中心的 朝陽區(qū)購買住宅,消費者選擇住房的主要因素中，房屋質量、物業(yè)質

12、量已列為前兩位，而今年初春季房展會中排在第一、第二位的交通因素和小區(qū)環(huán)境分別退居為第七位和第五位,(數(shù)據(jù)來源：2001年10月長春市秋季房展會參展樓盤資料統(tǒng)計）,長春市住宅消費需求趨勢（三）,長春市房地產(chǎn)開發(fā)商與市場分割,大連萬達,星宇地產(chǎn),吉林亞泰,市 場 份 額,企業(yè)實力,長房,長春地產(chǎn),熱電,國信宇華,建業(yè),秋實,東華,綜合實力強的幾家開發(fā)商在長春市外圍采取規(guī)?；_發(fā)運作，并已在長春市形成地產(chǎn)品牌優(yōu)勢,開發(fā)實力中等，利用政府背景，在長春市取得較好開發(fā)地段進行項目開發(fā),綜合實力較弱，利用各種資源或渠道獲得長春市內可開發(fā)地段進行項目開發(fā),綜合實力較強的開發(fā)商采取規(guī)?；\作 有一定政府背景的當

13、地建筑公司搶手開發(fā)長春市市內好地段 其它規(guī)模較小的開發(fā)商則各顯神通，采取“見縫插針”式開發(fā),未來五年內，通過借勢型的房地產(chǎn)項目運作，提升國信集團房地產(chǎn)主業(yè)綜合競爭能力，成為長春市具有一定綜合開發(fā)實力的專業(yè)型房地產(chǎn)服務提供商,國信集團房地產(chǎn)主業(yè)五年內戰(zhàn)略目標,總體目標,未來五年房地產(chǎn)開發(fā)銷售額與利潤估算表,未來五年房地產(chǎn)主業(yè)開發(fā)的收入達到10億元人民幣，實現(xiàn)累計利潤2.1億元人民幣,項目開發(fā)與資源儲備,現(xiàn)有項目的運作 通過公司內部相關部門的全力配合，完善“陽光景都”項目的配套設施建設，并須特別重視供暖工程 強化樓盤營銷，利用地理位置優(yōu)勢，可考慮采用出租、出售相結合，以租代售等靈活多樣的售樓手法擴

14、大銷售面 對商鋪的銷售須拓寬思路，在一次性整體銷售比較困難的情況下，可從完善社區(qū)服務體系并輻射周邊地區(qū)居民消費的角度，考慮分區(qū)、分功能的商鋪批次銷售，分頭引入龍頭性商家先行進駐，以帶動商鋪人氣 后續(xù)項目的儲備 抓住時機積極籌備“陽光景都”二期開發(fā)工程的相關工作 做好“陽光景都”三期用地及項目整體規(guī)劃工作，盡可能提前完成項目立項審批，以防政策變化的影響 強化國信集團與長影的長期利益共同體關系，“商”、“情”結合，同時積極介入長影世紀城新區(qū)40公頃房地產(chǎn)綜合項目的開發(fā)工作 適時繼續(xù)深入研究華村項目的可行性問題,開發(fā)模式創(chuàng)新與市場營銷,深入研究消費者需求，引進“新城市生活主義”開發(fā)模式 新城市生活主

15、義的開發(fā)模式產(chǎn)業(yè)化打造的換代住宅街坊化的配套與服務和諧優(yōu)美的自然環(huán)境濃郁迷人的文化氛圍 在“陽光景都”系列性開發(fā)項目中以質量、物業(yè)管理、配套服務、文化氛圍營造等方面下功夫，提升項目的整體形象 特別強調品牌建設 充分利用“長影陽光景都”項目打下的基礎，重點突出國信集團房地產(chǎn)項目的影視文化藝術社區(qū)特色 通過多渠道、全方位的反復推介，強化獨一無二的項目差異性特點，逐漸樹立以“影視文化藝術社區(qū)”為中心訴求點的“國信”房地產(chǎn)品牌 科學的銷售機制 建立真正富有激勵作用的銷售獎勵制度 在后續(xù)項目開發(fā)中與專業(yè)性的營銷策劃公司合作，伺機引進“名人效應”、“差異定價”等獨特的營銷手法,主業(yè)拓展過程中的合作與借勢,

16、重新認識和注意發(fā)揮國信集團作為長影影視股份公司第二大股東的作用 在五年戰(zhàn)略規(guī)劃期內，國信集團單一依靠自身發(fā)展難以達到房地產(chǎn)主業(yè)的規(guī)?；瘍?yōu)勢，須在更大視野范圍實施戰(zhàn)略性合作 戰(zhàn)略合作方式可以采取增資擴股、戰(zhàn)略結盟、股權滲透、同業(yè)購并等手法，并可在近階段首先圍繞長影老廠區(qū)整體開發(fā)模式創(chuàng)新進行 將“陽光景都”項目拓展為長影搬遷后老廠區(qū)范圍一體化的“影視文化藝術主題社區(qū)”之大規(guī)模綜合性房地產(chǎn)開發(fā)系列項目 以長影影視股份公司為開發(fā)龍頭，依上述戰(zhàn)略合作方式組成項目運作的聯(lián)合艦隊，分期分批開發(fā)，同時部分解決長影世紀城啟動資金問題 適當條件下的資本經(jīng)營：由產(chǎn)品經(jīng)營過渡到產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉 有所為，有所不為

17、：通過有效的資本運營和資產(chǎn)經(jīng)營，構筑國信集團的核心業(yè)務，增強企業(yè)的整體競爭能力,房地產(chǎn)主業(yè)的風險規(guī)避策略,以夯實企業(yè)自身基礎和穩(wěn)健經(jīng)營規(guī)避政策風險 實事求是地把握主業(yè)的擴張速度，保持適度的開發(fā)利潤率 不惜代價搶先一步敲定“陽光景都”三期項目立項 以準確的項目開發(fā)定位規(guī)避市場風險 項目前期保證詳細的市場調研和專業(yè)策劃，實施整合營銷，控制開發(fā)成本 根據(jù)項目特點，集中針對鎖定的目標消費群體提供產(chǎn)品與服務 以努力尋求共享型多方戰(zhàn)略合作規(guī)避資源風險 繼續(xù)固化與長影的長期利益共同體關系，至少保障“陽光景都”項目二期、三期工程的正常開發(fā) 積極尋求行業(yè)內和金融界合適的戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)資源共享 以循序漸進的資

18、本運作規(guī)避資金風險 在今后一、兩年時間內適當收縮主業(yè)以外的業(yè)務戰(zhàn)線，提高資產(chǎn)運用效率 巧妙發(fā)揮資本杠桿作用，包括在適當時候和適當條件下的股權溢價轉讓、增資擴股等，拓寬融資渠道,投入,選擇,放棄,南洋林德業(yè)務選擇模型：打造企業(yè)核心競爭能力時需要考慮主要業(yè)務的增強和弱勢業(yè)務的退出,？,國信集團公司的競爭力,強,弱,一般,行業(yè)吸引力,強,弱,一 般,選擇性投入,保持 保護,房地產(chǎn)主業(yè),提升次主業(yè),次主業(yè),醫(yī)藥業(yè),冰雪旅游業(yè),從行業(yè)吸引力看，國信集團現(xiàn)有業(yè)務均為中等偏上水平的朝陽產(chǎn)業(yè)，但由于各自的競爭力不同，加上公司的資源有限，必須有所取舍。從公司價值最大化角度考慮，應該選擇行業(yè)吸引力和公司競爭力俱強

19、的業(yè)務作為加強投入的對象，而以上兩方面均相對較弱的業(yè)務應考慮退出,三、次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套工程,不銹鋼 公司,塑鋼公司,裝飾公司,核心 競爭力,不銹鋼公司、塑鋼公司、裝飾公司三位一體運作,促進,促進,促進,技術：通過協(xié)同運作，形成經(jīng)營規(guī)模的擴大，利于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀技術人員,資金：規(guī)?；?、協(xié)同化運作，利于資金利用效率的提高,生產(chǎn)：同一產(chǎn)業(yè)鏈上相關聯(lián)的不同業(yè)務模塊，通過協(xié)同運作，可降低生產(chǎn)費用和管理費用,市場：通過協(xié)同運作，可將各自擁有的“小”市場集成為“大”市場,現(xiàn)有房地產(chǎn)配套業(yè)務的內在協(xié)同效應,房地產(chǎn)配套業(yè)務的市場拓展空間,不銹鋼產(chǎn)（制）品：醫(yī)藥企業(yè)GSP認證標準的推行，使得長春市及周邊醫(yī)療

20、單位需要定制大量的不銹鋼設備和器皿；每年300400萬平方米的房地產(chǎn)開發(fā)項目、200萬平方米的裝飾項目所對應的不銹鋼制品工程；大量戶外廣告業(yè)務的發(fā)展刺激不銹鋼制品的需求增加 塑鋼：每年300400萬平方米的房地產(chǎn)開發(fā)項目、200萬平方米的裝飾項目，粗略匡算 ，配套塑鋼門窗工程量將達到4050萬平方米，工程額達1.21.5億元；相比于長春市現(xiàn)有800多家多為個體作坊式的塑鋼門窗加工生產(chǎn)企業(yè)中，國信集團擁有的現(xiàn)代化加工生產(chǎn)線和穩(wěn)定的技術人員具有比較明顯的同比優(yōu)勢 裝飾裝璜：長春市的家裝這一廣闊的潛在市場還遠未開發(fā)，按長春市年銷售200萬平方米商品房，每平方米最低裝修報價150200元計算，則每年長

21、春市家裝市場至少有34億元的市場空間；長春市每年寫字樓、商鋪等工裝竣工面積有幾十萬平方米，按每平方米最低裝修報價300元計算，則每年工裝項目工程額也在一億元左右,經(jīng)營規(guī)模：五年銷售額達到2.2-2.7億元人民幣，稅后利潤達到4300-5500萬元,總體目標：逐漸成為規(guī)模適度的長春市及周邊地區(qū) 房地產(chǎn)配套服務行業(yè)的骨干企業(yè),分解目標：未來五年次主業(yè)的累計銷售額達2.3億， 累計實現(xiàn)利潤4580萬元,未來五年次主業(yè)銷售額與利潤預估表,2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 合 計,次主業(yè)的發(fā)展方向,不銹鋼、塑鋼 和裝飾,2001,三位一體 適度規(guī)?；\作,樹立品牌 形成核心優(yōu)勢

22、,2002,2003-？,重新起步：分散的業(yè)務單元,操作轉型：規(guī)范化企業(yè),戰(zhàn)略發(fā)展：適度規(guī)模企業(yè),房地產(chǎn)配套業(yè)務走持續(xù)發(fā)展之路,市場風險 國信集團選擇的次主業(yè)是為整個長春市的房地產(chǎn)業(yè)進行服務配套，隨著房地產(chǎn)市場競爭程度的加劇，其它一些房地產(chǎn)企業(yè)也會采取縱向整合措施，向房地產(chǎn)輔助配套方向拓展，這會在一定程度上加大次主業(yè)市場的競爭 同時，隨著次主業(yè)本身市場競爭的形成和發(fā)展，消費者亦日益成熟，房地產(chǎn)配套業(yè)務的利潤空間將逐漸縮小，市場風險加大 國信集團應將次主業(yè)控制在適度規(guī)模發(fā)展，采取價格領先與差異化策略，同時通過主業(yè)本身的支持建立次主業(yè)發(fā)展基礎 經(jīng)營風險 國信集團次主業(yè)的經(jīng)營風險包括與集團公司的協(xié)調

23、問題、內部管理問題、資金問題、銷售問題、回款問題、人員配備問題等 規(guī)避策略在于從認識上、操作上真正建立房地產(chǎn)配套業(yè)務在國信集團的次主業(yè)地位 同時，可以借助著眼長春，放眼全國，積極營銷，建立品牌，更大程度上尋找業(yè)務空間，增強次主業(yè)的發(fā)展力度,次主業(yè)的風險因素與規(guī)避,四、副業(yè)：冰雪娛樂旅游開發(fā)與物業(yè)管理,國信集團的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務模塊一直處于徘徊不前的狀態(tài)，從宏觀面分析，真正介入醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)將面臨巨大的進入壁壘：醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)雖然發(fā)展速度快，但平均利潤并不高；國內醫(yī)藥企業(yè)加大投入，大規(guī)模建立全國性的銷售網(wǎng)絡；中國加入WTO承諾，從2003年1月1日起，允許國外醫(yī)藥零售企業(yè)進入中國市場；專家分析表明，至2

24、004年中旬，80的國內中小醫(yī)藥零售企業(yè)均將倒閉 長春市醫(yī)藥醫(yī)療市場未來競爭激烈，平均行業(yè)利潤率呈下降趨勢。目前醫(yī)藥批發(fā)毛利潤率僅為35，零售連鎖店普遍虧損 如果是作為公司的戰(zhàn)略資源儲備，則至少必須保證該業(yè)務模塊能夠在自負盈虧的條件下逐漸進入良性循環(huán)，國信集團需因此而加大資金投入，包括迅速建立連鎖銷售網(wǎng)絡 在目前國信集團整體資金需求量大、尤其是為保證主業(yè)必須的資金支持之情況下，加之尚不具備實際深度介入醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)所需的專業(yè)化經(jīng)營管理基礎，從戰(zhàn)略布局考慮以退出為佳 如果能夠通過資產(chǎn)置換的形式將醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務的退出納入國信集團主業(yè)資本運營范疇，則為最佳方案選擇,醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務的戰(zhàn)略性收縮退卻,副業(yè)一北山

25、冰雪娛樂旅游開發(fā),未來五年內，樹立北山旅游的品牌形象，塑造成吉林市區(qū)范圍內以冰雪娛樂為龍頭、冬夏皆宜的休閑、旅游、會議、娛樂型場所，經(jīng)營收入穩(wěn)步增長，在吉林市、乃至吉林省具有較高行業(yè)知名度,北山冰雪娛樂旅游公司五年內戰(zhàn)略發(fā)展目標,經(jīng)營范圍,經(jīng)營收入,利潤水平,行業(yè)地位,進入吉林市特色旅游娛樂經(jīng)營綜合排名前三位,冬、夏季特色旅游項目；旅游團隊組織,稅后利潤達到1115萬元人民幣,總營業(yè)額達到2660萬元人民幣,總體目標,北山冰雪娛樂旅游未來發(fā)展若干課題,將國都旅行社歸并到北山公司后，旅行社業(yè)務的經(jīng)營定位于：吉林市外客源前往北山旅游團隊的組織工作為主，吉林省內客源赴國內外旅游團隊的組織工作為輔 北

26、山旅游未來主要兩大類消費目標群體：主要消費目標群體為吉林市中青年及中青年以下年齡段的本地和周邊居民；次要消費群體為部分到吉林市旅游的國內外游客 制定中長期市場營銷計劃，明確重點省外市場目標（如北京），加強市場營銷工作的針對性和連續(xù)性 夏季項目與冬季項目互補，在全力推銷冰雪娛樂特色旅游概念的同時，加強夏季項目的市場宣傳 與國內外大中型旅行社結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，拓寬游客來源；同時可否研究考慮在對現(xiàn)有場地進行適當改造后作為長影影視外景拍攝基地之一 借北山宗教圣地、吉林霧淞等盛名，提高北山城市冰雪娛樂旅游項目的知名度，在市場上形成“一枝獨秀”的局面，努力將北山旅游概念納入吉林市旅游開發(fā)鏈中 考慮到北山冰雪娛

27、樂旅游項目在國信集團未來發(fā)展戰(zhàn)略中的產(chǎn)業(yè)地位，建議在適當時機、以適當方式并購競爭對手，以避免為追求“大旅游概念”付出過高代價,冬、夏季娛樂項目的投資應結合項目產(chǎn)出和市場消費空間來進行,鑒于北山夏季項目的目標消費群體主要為吉林市當?shù)厝?，?jīng)營收入的增長空間有限，因此建議不再對夏季項目增加投資 北山冬季冰雪項目設施已基本完善，未來發(fā)展宜利用自身經(jīng)營創(chuàng)造的利潤，對設備、器材進行更新和維護，滾動發(fā)展 一般情況下母公司不再進行固定資產(chǎn)投資，對北山公司經(jīng)營采取穩(wěn)健的財務策略，至少應保證自負盈虧，并逐漸成為國信集團穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源之一,項目產(chǎn)出,時間,目前,冰雪娛樂項目的經(jīng)營收入,夏季娛樂項目的經(jīng)營收入,副業(yè)

28、二市場化的物業(yè)管理,物業(yè)管理的行業(yè)進入門檻主要取決于物業(yè)管理公司的專業(yè)化程度，對資金的需求量并不大。國信集團可將物業(yè)管理作為一定時期的副業(yè)經(jīng)營，成立專業(yè)化的物業(yè)管理公司，并將其著力培育為房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的后端產(chǎn)業(yè)鏈 首先緊緊抓住長影老廠區(qū)宿舍的物業(yè)管理業(yè)務，嘗試完全市場化的小區(qū)物業(yè)管理，探索方向，積累經(jīng)驗，鍛煉隊伍。在國信集團開發(fā)的房地產(chǎn)項目中充分發(fā)揮前期物業(yè)管理的功效，促進房地產(chǎn)主業(yè)的市場銷售 利用國信集團在長春本地的人脈資源優(yōu)勢，積極開發(fā)物業(yè)管理市場，采取單獨接管、聯(lián)合經(jīng)營、逐步滲透等方式，增加物業(yè)管理公司的市場知名度。在前期運作中可注意傳統(tǒng)的政府機關、企事業(yè)單位之物業(yè)管理市場潛力，擴大市場

29、份額，集聚行業(yè)影響力 有計劃、有目的地進行物業(yè)管理人力資源儲備，包括重點引進、在職教育、委托培訓、同業(yè)交流等方式 注意利用長春市相關專業(yè)市場應用的滯后點或空白點，與其它企業(yè)合作進行小區(qū)寬帶、小區(qū)網(wǎng)絡、家庭智能化建設等項目開發(fā)，從長遠發(fā)展角度不斷提升物業(yè)管理的專業(yè)化水平,地域限制：由于目前吉林市的旅游還未在全國形成整體品牌，制約著冰雪旅游項目的有效拓展 季節(jié)因素：冰雪娛樂旅游正在興起，但由于季節(jié)性限制，實際有效營業(yè)的時間有限，受氣候情況的影響還很大 競爭因素：周邊地區(qū)滑雪場逐年增加，為了盈利會使出十八般武藝，爭相分割一塊不大的蛋糕 市場因素：這塊蛋糕正在形成中，目前不是很大，而且受周邊地區(qū)尤其是

30、北京、長春、哈爾濱等幾個冰雪游核心城市的瓜分 經(jīng)營因素：由于專業(yè)服務水平或經(jīng)營策略上的偏差，導致業(yè)績不佳或錯過市場拓展機會 公共關系：目前與北山公園的關系僵持問題，制約進一步的發(fā)展空間，企業(yè)利潤受損,加強全面營銷，以合適的方式積極對外宣傳，拓寬游客渠道，走出長春和吉林，迎來四方游客 合適的定位，尤其是考慮城市冰雪旅游與夏季休閑游概念相結合，規(guī)避季節(jié)性風險和單項項目風險 借助與長影的合作關系，通過長影的品牌，考慮作為其外景地之一，擴大知名度 考慮資本運營，并購市場互補的競爭對手作為同盟，建立品牌，走品牌經(jīng)營之路 增強服務意識，搞好公共關系，提升專業(yè)經(jīng)營水準，倡導管理創(chuàng)新，建立一支協(xié)作高效的專業(yè)娛

31、樂旅游經(jīng)營管理團隊 高度正視并認真進行危機攻關，切實保障平和的經(jīng)營環(huán)境（策略一：在不損害原則和長遠利益的前提下適當讓步；策略二：不回避所必須面對的人文特色）,風險因素,規(guī)避策略,冰雪娛樂旅游業(yè)務運作風險及規(guī)避策略,消費觀念：在長春這一類北方城市，一般消費者對有償物業(yè)管理服務還有一個適應過程，此將影響國信集團的行業(yè)進入信心 競爭因素：因覺醒者的不斷進入而形成行業(yè)競爭，有遠見者甚至以長期扶持性經(jīng)營政策爭奪物業(yè)管理的市場份額 經(jīng)營因素：規(guī)?；?jīng)營和成本控制是物業(yè)管理保持盈利水平的主要環(huán)節(jié)，在行業(yè)進入前期將有一個經(jīng)營徘徊階段 專業(yè)化因素：作為一個新興行業(yè)的物業(yè)管理早已徹底脫出“門衛(wèi)、收發(fā)、衛(wèi)生”的原始

32、概念，如果不能通過專業(yè)化手段為業(yè)主提供增值服務，則物業(yè)管理企業(yè)將很難在市場立足,研究和學習行業(yè)知識，通過具體的物業(yè)管理實踐、尤其是國信集團自身房地產(chǎn)項目的示范作用來引導消費 以運作上的高起點搶占行業(yè)拓展先機，直接與其他地區(qū)業(yè)內專業(yè)企業(yè)合作，借鑒走在前面的南方經(jīng)驗，以“新”取勝 充分利用與長影合作的有利條件，保證一定的經(jīng)營起點規(guī)模；挖掘國信集團社會資源優(yōu)勢，積極占據(jù)市場空擋 引進專業(yè)化人才，有意識地采取走出去、請進來的方式培養(yǎng)基本經(jīng)營管理隊伍，通過國信集團自身房地產(chǎn)開發(fā)項目來展示專業(yè)化物業(yè)管理的內涵,風險因素,規(guī)避策略,物業(yè)管理業(yè)務運作風險及規(guī)避策略,五、組織架構調整：母子型集團公司管理,國信投

33、資集團公司（母公司）,全資子公司,控股子公司,參股公司,在集團公司統(tǒng)一領導下，子公司自主經(jīng)營,集團公司實行股權管理、財務審計與監(jiān)督,集團公司參股收取投資回報,決策中心 投資中心 財務中心,利潤中心 成本中心 產(chǎn)品中心,結合目前現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求，建議將國信集團規(guī)范為母子公司型的企業(yè)集團，將目前表面交叉錯致的相互投資關系轉換為主體明確的母子公司投資關系，并確立母公司作為國信集團的投資主體,長 春 國 信 投 資 集 團 有 限 公 司,歸整方法 1、將現(xiàn)國信集團重新變更注冊為有限 責任型的“長春國信投資（集團）有限 公司”，作為國信集團母公司。 2、將原宇華房地產(chǎn)公司重新變更注冊 為“長春國

34、信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司”。 3、將原來不銹鋼、塑鋼、裝飾三塊業(yè) 務合并到一起，重新注冊為“長春國信 工程綜合開發(fā)有限公司”。 4、將原來北山大世界變更注冊為“吉 林國信冰雪娛樂旅游開發(fā)有限公司”， 并將原國都旅行社注銷后合并進來。 5、將原來物業(yè)管理公司重新變更注冊 為“長春國信物業(yè)管理公司”。 6、維持原中網(wǎng)公司、易高公司間接參 股長影影視股份的關系。,全資子公司一：主業(yè) 長春國信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司,控股子公司一：次主業(yè) 長春國信工程綜合開發(fā)有限公司,控股子公司二：副業(yè)一 吉林國信冰雪娛樂旅游開發(fā)有限公司,全資子公司二：副業(yè)二 長春國信物業(yè)管理公司,參股公司：資本運作 長影影視科技股份有限公司

35、,調整后的國信集團資本結構關系圖示,長春國信投資（集團）有限公司(母公司）,長春國信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司,長春國信工程綜合開發(fā)有限公司,吉林國信冰雪娛樂旅游開發(fā)有限公司,長春國信物業(yè)管理公司,子公司,國信集團,代表集團全部資產(chǎn)的母公司,注冊資本,股 權 構 成,5000萬,全資,1000萬,65%,1000萬,70,500萬,全資,集團持有,15%,20,自然人股,20%,10,預留發(fā)展股,個人股：70,預留發(fā)展股：30,股東大會,董事會,總 裁,戰(zhàn)略管理顧問委員會,監(jiān)事會,人 力 資 源 部,資 產(chǎn) 運 營 部,計 劃 財 務 部,綜 合 管 理 部,長春國信投資（集團）有限公司組織架構,長春

36、國信工程綜合開發(fā)有限公司,長春國信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司,吉林國信冰雪 娛樂旅游開發(fā)有限 公司,副總裁,副總裁,長春國信物業(yè)管理有限公司,母公司高層管理及職能部門崗位設置,董事會：由持股比例在5以上（包括5）的股東組成集團母公司董事會，選舉董事長（法人代表）一人、副董事長一人 戰(zhàn)略管理顧問委員會：由外聘專家組成（常設），負責對董事會重大決策提供咨詢意見。設首席顧問一名、法律專家一名、金融證券專家一名 經(jīng)理班子設總裁一名（前期可暫由董事長兼任，條件具備時應專門引進職業(yè)經(jīng)理人為宜），在董事會領導下全面主持集團經(jīng)營管理工作；設副總裁兩名，一名在總裁領導下分管資產(chǎn)運營部、計劃財務部，一名在總裁領導下分管綜

37、合管理部、人力資源部 綜合管理部：設部門經(jīng)理1人、行政主管1人、工作人員1人，總體負責集團行政、后勤、內外信息傳導等支持性工作 人力資源部：設部門經(jīng)理1人、業(yè)務主管2人、工作人員1人，總體負責集團人力資源管理工作，包括基礎性人力資源管理（招聘、檔案、入職、離職、勞資、社會保險等）、集團內部人力資源政策與制度的擬定和實施、人力資源教育培訓、人力資源績效考評、集團企業(yè)文化建設,母公司高層管理及職能部門崗位設置,計劃財務部：設部門經(jīng)理1人（總會計師兼任）、成本會計1人、出納1人，總體負責集團財務計劃（預決算）、資金調度（包括融資操作）、財務控制工作，包括基礎性財務工作（會計、出納、報表編制、年初預算

38、、年終決算、固定資產(chǎn)管理、稅務處理等）、項目投資成本核算與項目實施成本控制、集團內部資金調配與平衡、對各子公司的財務管理與定期審計 資產(chǎn)運營部：設部門經(jīng)理1人、項目經(jīng)理1人、項目主管1人、商務主管1人、工作人員1人，總體負責集團資產(chǎn)運作與資本運作工作，包括集團公司（包括各子公司）的市場與發(fā)展研究工作、新投資項目前期籌備與項目實施全過程的監(jiān)控管理、對外投融資事務與戰(zhàn)略合作工作、重大商務活動（包括各類合同工作）的籌劃、組織與實施、與集團有關的資本運營工作,長春國信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司（全資子公司）,市場營銷部,綜合事務部,財務管理部,工程項目部,廣 告 策 劃,售 樓 業(yè) 務,預 算 決 算,技 術

39、 協(xié) 調,成 本 控 制,市 場 營 銷,行 政 后 勤,材 料 設 備,財 會 業(yè) 務,工 程 管 理,項 目 籌 備,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總工程師,長春國信工程綜合開發(fā)有限公司（控股子公司）,不銹 鋼工 程分 公司,股東會,總經(jīng)理,董事會,監(jiān)事,財 務 管 理 部,市 場 開 發(fā) 部,塑鋼 工程 分公 司,裝飾 裝璜 工程 分公 司,行 政 事 務 部,副總經(jīng)理,總工程師,吉林國信冰雪娛樂旅游開發(fā)有限公司（控股子公司）,市 場 營 銷 部,財 務 管 理 部,項 目 管 理 部,國 信 旅 行 社,行 政 管 理 部,材 料 設 備 部,業(yè)務總監(jiān),營銷總監(jiān),股東會,總經(jīng)理,董事會,監(jiān)事,客

40、戶 服 務 部,長春國信物業(yè)管理公司（全資子公司）,總經(jīng)理,安全保衛(wèi)部,業(yè)主服務部,財務管理部,工程管理部,前 期 管 理,收 費 服 務,園 林 綠 化,水 電 維 修,小 區(qū) 安 保,業(yè) 主 投 訴,社 區(qū) 文 化,會 計 業(yè) 務,衛(wèi) 生 保 潔,供 暖 供 氣,六、國信集團經(jīng)營管理制度建設,公司發(fā)展戰(zhàn)略 公司管理現(xiàn)狀 公司業(yè)務流程 企業(yè)文化訴求 未來管理團隊,組織架構設計,職能部門工作職責 職能部門管理制度 關鍵崗位職務說明,國信集團制度化建設基礎體系：樹型結構,公司治理結構 組織架構關系 職能部門設置,制度體系 出發(fā)點,制度樹 樹 干,一級制度,二級制度,制度樹 樹 枝,崗位職責描述

41、崗位操作程序 業(yè)務流程規(guī)范,制度樹 樹 葉,三級制度,國信集團制度化建設基礎體系：梯次構造,公司基本制度,業(yè)務流程,操作規(guī)范,企業(yè)根本大法,公司章程,公司治理結構與組織架構,部門職責與部門規(guī)章,管理手冊與程序性文件,國信集團章程是公司一切活動和制度的根本性指導文件，也是制定各項制度和管理規(guī)章的基石，是國信集團的“根本大法”，在國信集團制度體系中具有權威性、唯一性、根本性和不可隨意更改性 相應于國信集團整體經(jīng)營管理布局的調整，原國信集團章程須進行全面修訂，特別是由于章程對公司、股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理均具有法定的約束力，必須從國信集團長遠可持續(xù)性發(fā)展考慮，充分注意其嚴肅性和嚴謹性 國信集團章程的修

42、改須著重考慮的內容 形式上應滿足公司法法定要求的相關條款 對出資人的準確界定（實際股東名冊）與出資人責權利關系 對全資子公司的投資與管理 對控股子公司的投資與管理 關于公司的法人財產(chǎn)處分權 國信集團的全資子公司不需要制定章程，從母公司；其它控股子公司的章程應在母公司章程的原則范圍內制定,國信集團母公司章程,此十大基本制度系母公司經(jīng)營管理的基本行為規(guī)范準則，為母公司第一梯次的制度，由公司董事會審議批準后頒布執(zhí)行,國信集團母公司制度框架（1）：第一級制度架構,1、董事會議事規(guī)則 2、董事長工作條例 3、董事會基金管理條例 4、總經(jīng)理辦公會制度 5、總經(jīng)理工作條例 6、總經(jīng)理基金管理條例 7、財務管

43、理制度 8、內部審計制度 9、勞動人事管理制度 10、薪酬福利制度,此十大基本制度的主要效用范圍為：公司的重大經(jīng)營決策、管理決策、部門經(jīng)理的任免、內部管理控制等,十大基本制度,國信集團母公司制度框架（2）：第二級制度架構,國信集團母公司制度框架（3）：第三級制度架構,此部分制度文件主要是在以上兩個梯次制度的基礎上， 進一部細化為可操作的程序性文件，包括管理手冊、 程序文件、工作手冊、管理記錄四大部分,國信集團各子公司經(jīng)營管理制度建立在母公司制度體系的基礎上，其整體制度框架與母公司類似，并統(tǒng)一服從于集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 在母公司制度效力范圍內，須根據(jù)各子公司具體經(jīng)營業(yè)務的不同特點進行相應的制度文件調

44、整（或簡化、或補充、或修正） 房地產(chǎn)開發(fā)公司 在第一級制度框架中注意治理結構的不同，體現(xiàn)授權經(jīng)營特點 在第二級制度框架中補充項目管理制度模塊、工程建設管理制度模塊 在第三級制度框架中通過程序文件反映房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理的個性特點 工程開發(fā)公司 第一級制度框架從母公司 第二級、第三級制度框架須針對三塊既相互獨立又有內在聯(lián)系的開發(fā)業(yè)務調整制度文件的組成和內容 冰雪娛樂旅游公司 第一級制度框架從母公司 第三級制度框架的制度文件需增加針對各業(yè)務單元的細化內容 物業(yè)管理公司 主要通過第三級制度框架的制度文件反映物業(yè)管理企業(yè)的管理細則差異,國信集團子公司制度框架,七、國信集團的人力資源管理,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實

45、際情況，研究報告關于人力資源的需求預測分析暫只適應于規(guī)劃期的第一、第二階段，即至2004年 母公司：綜合管理部4人、人力資源部4人、計劃財務部4人、資本運營部4人。新增崗位12個（除計劃財務部之外的其它各部門） 子公司 房地產(chǎn)開發(fā)公司：經(jīng)理層3人、部門經(jīng)理4人。新增崗位：副總經(jīng)理、總工程師和三名部門經(jīng)理 工程綜合開發(fā)公司：經(jīng)理層3人、部門經(jīng)理6人。新增崗位：副總經(jīng)理、總工程師和5名部門經(jīng)理 冰雪娛樂旅游公司：經(jīng)理層3人、部門經(jīng)理7人。新增崗位：營銷總監(jiān)、業(yè)務總監(jiān)、2名部門經(jīng)理 物業(yè)管理公司：經(jīng)理層1人、部門經(jīng)理4人。新增崗位：全部崗位,國信集團未來五年內基本人力資源需求,第一階段：管理規(guī)范期（

46、2002年） 母公司和子公司首先引進專業(yè)性人力資源人才并配備到位，著手建立公司人力資源管理系統(tǒng) 由母公司人力資源部通過崗位分析、崗位描述、崗位規(guī)范三個流程，明確新增崗位的上下級關系，詳列所涉及的工作內容、相應職責和工作條件，確定最佳適合人選應具備的條件（健康、外貌、教育背景、資歷、交際能力、操作能力、性格或其他特殊要求） 明確關鍵績效領域（以KPI為依據(jù)），為今后的績效考核奠定基礎 保留的部門和崗位人員與集團母公司（或子公司）簽訂上崗合同，明確績效指標（KPI） 第二階段：業(yè)務提升期（20032004年） 分析現(xiàn)有員工的技術、能力、素質、工作積極性等，遴選出色人員予以晉升 對無法勝任工作的各崗位負責人和員工予以解聘或降職 對依發(fā)展戰(zhàn)略需要而退縮的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)開始著手裁員或轉崗 按照崗位說明書要求引進國信集團亟需的市場營銷人員、資本運營人才，進而全面引進母公司和子公司所需的其他人才,人力資源的分期引進與配置決策,根據(jù)員工職務與