1、醫(yī)藥地區(qū)經(jīng)理(DSM)管理培訓,目標規(guī)劃的原則:SMART,Specific 當你敘述這 些情況時,我想你告訴我采取了什么具體行動,結果怎樣,好嗎?,面試技巧,形象 定義： 行為指標： 給人以比較正面的第一印象。 衣著得體，干凈整潔。 引起面試人的注意和尊敬。表 自信而又沉穩(wěn)大方。 現(xiàn)出一定的成熟度與自信。 傾聽。 言語得體有分寸。 成熟度于年齡相符。 關于形象一項面試人無需提問，而在整個面試過程中觀察。,面試技巧,應聘的原因 調(diào)查應聘工作的原因,讓你清楚知道對方的期望,主要的問題應圍繞: 為何希望獲得此職 認為自己的貢獻是什么? 吸引他應聘興趣的是什么? 有何抱負,希望獲得怎樣的成就? 答案

2、可以透露很多資料,顯示哪些人曾仔細想過為何應聘,哪些人沒 有.答案也透露了應聘者的期望與職位實際可以提供的有多大差別,面 試 技 巧,分析/評估問題的能力 定義:行為指標: 根據(jù)相關訊息確認關鍵發(fā)掘問題或機會 議題與關系; 收集所有相關資訊 根據(jù)不同資訊,歸納比較 認清潛在問題 確認因果關系 認清因果關系 問題: 1、請談談在你的上級和其他同時發(fā)現(xiàn)之前提出問題的經(jīng)歷 2、請談談過去半年之內(nèi)你所面臨的最大的問題,你市如何處理的? 3、請談談你自己在最近三五年認定的發(fā)展方向,你是如何決定自己 的發(fā)展方向的?,面 試 技 巧,堅持度/韌性 定義:行為指標: 不達預定目標絕不輕言克服障礙,達成目標.

3、更改行動計劃.不斷努力,迎合目標 堅持負責到底 知道何時歇手 問題: 1、請你談談所花費時間、精力最多的一次銷售(或其他) 2、有時我們向上級提出很好的建議,而他(她)卻沒有采納.請講講此 類經(jīng)驗.你是如何處理的呢? 3、你能談談你用盡心思,但仍然失敗的例子嗎?你是如何最終決定放棄的?,面試技巧,工作動力與工作特點的配合程度 定義： 工作動力與工作特點的配合程度是指工作的性質(zhì)和責任、機構的運 作模式和價值觀、工作環(huán)境和氛圍，是否能給予員工個人滿足感。 簡而言之，是指工作本身，與個人滿足感的配合。 問題： 1、你認為在 的工作氛圍如何？為什么？ 2、因工作的需要，你需要經(jīng)常出差（加班),你怎么想

4、? 3、請講講對于在工作中需與許多人交往的情況.你是否對此感到滿意?為什么?,面試技巧,說服力/銷售力/溝通能力 定義:行為指標: 善于人際和溝通技巧，使其構確定客戶的需求和決策的關鍵。 想、計劃、活動或產(chǎn)品獲得肯 選擇恰當?shù)氖址ā?定與接收。明確產(chǎn)品或服務如何滿足客戶的需要 了解被拒絕的原因，作恰當?shù)幕卮?了解客戶的顧慮 切實采取有利的行動 談話前后連續(xù)性，邏輯清晰 正確用語，表達簡明扼要 問題： 1、談談你如何使產(chǎn)品在激烈的競爭中脫穎而出（請講述一個實例？ 2、談談你周圍的人對你的評價。 3、我們都遇到過固執(zhí)的人，請舉例說明你是如何處理別人的拒絕的？,面試技巧,學習能力 定義： 行為指標：

5、 短時間內(nèi)即能將變化多端的相關 勇于發(fā)問，以獲得新知。 信息資料運用到工作當中。 閱覽相關的資訊. 善于觀察,以增加技能. 勤于練習,以熟練技能. 很快便懂得運用新知和技能. 問題: 1、請講述一個你掌握一門技巧的實例.(花費了多長時間掌握?) 2、進入新的領域,你總會有許多新的東西要學,談談你在期間,哪 些東西掌握得快一些,哪些慢一些? 3、即使受過職業(yè)訓練,有時我們還是無法全了解某個新產(chǎn)品、服務 或程序。談談此類經(jīng)驗。,面試技巧,誠實度/可信性 定義： 行為指標： 誠實可靠，所提供的情況完全 了解做人的重要原則。 屬實。 明確自己的實際情況。 回答問題直接、明確。 對于不利的因素勇于承認。

6、 主要從所提出其他部分的問題和實際情況的吻合程度來判斷本人的 誠實度。 參考問題： 1、談談你的優(yōu)點和缺點。 2、請你講述一件你很有成就感的事例 3、你是否有曾經(jīng)不得不撒謊的情況。,面試技巧,身體狀況和精力水平 定義： 身體健康,能適應不同的環(huán)境和壓力.精力充沛,能不斷接受挫折. 保持旺盛的工作熱情。 身體狀況和精力水平一項面試人可在整個過程中觀察，并需要在體檢確認后才能得出結論。 參考問題： 1、你在上學期間參加運動會嗎？成績?nèi)绾危?2、你在業(yè)余時間喜歡從事哪些活動？,面試技巧,行為歸類練習 在本練習中，有學習能力、計劃組織能力、分析判斷能力和工作動 力的配合等四項能力，請判斷其能力，然后在

7、用表示正面事例， 表示負面事例。,面試技巧,行為歸類練習 在本練習中，有學習能力、計劃組織能力、分析判斷能力和工作動 力的配合等四項能力，請判斷其能力，然后在用表示正面事例， 表示負面事例。,面試技巧,行為歸類練習 在本練習中，有學習能力、計劃組織能力、分析判斷能力和工作動 力的配合等四項能力，請判斷其能力，然后在用表示正面事例， 表示負面事例。,面試技巧,跟進問題 很多時候在面談時要提出跟進問題，才可獲得完整的資料，或 須問幾個跟進問題才可取得足夠的行為事例，在某項能力下評分。 跟進問題有助深入探討應征者的工作經(jīng)驗，提供所需的資料， 同時給予應征者機會進一步顯示他在某方面的能力。 因此，跟進

8、是一項重要的面談技巧。,面試技巧,三類問題 跟進問題可分三類： 行為事例的問題； 理論性的問題； 引導性的問題； 這三類問題中，只有行為事例的問題可助你取得所需資料：哪 就是應征者行為的完整例子。理論性的問題只會獲取理論、意見或 者一般的行為.引導性問題則讓應征者根據(jù)你期望得到的答案作答. 這兩類問題只會浪費你和應征者的時間。,面試技巧,理論性的問題 理論性的問題主要詢問應征者的理論和意見,對一個題目或情況的看法, 或者它們怎樣做,而不是在具體情況下做了什么.以下圖表說明理論性的問題 和行為事例問題的分別.首兩項空泛問題已經(jīng)改為具體的問題,請把其余兩 空泛問題也改為具體的問題.,面試技巧,引導

9、性問題 引導性問題促使應征者提供他認為你期望的答案。這種問題的提問方式暗示 了一個正確回應，鼓勵應征者作出那種回應。 下面的表說明引導性問題與行為事例問題的分別。首兩項引導性問題已改成 具體的問題.請把其余兩項引導性問題也改為具體的問題。,引導性問題,行為事例的問題,我作為小組的組長,一定很感滿足吧?,你作為小組的組長,最喜歡/最討厭的是 哪些工作?,你決定接受減少薪金而不愿調(diào)往外地工 作,是你最難作出從決定嗎?,今年內(nèi)你最難作出的決定是什么?,看來你是成功地取得了那宗生意了?,那么,當你發(fā)現(xiàn)這人不守規(guī)則,你是就此 罷手,還是向經(jīng)理報告?,全面介紹這份工作,特定的工作任務 組織結構 培訓和發(fā)展

10、 可能職業(yè)途徑 薪水和福利 公司氛圍 提供機會給候選人提問,結束面試,確保資料清楚完整 重溫筆記，看是否還有未弄清楚的問題 可提出總結性的問題，例如： 為什么你認為自己適合這個職位？ 你認為自己應聘這個職位比其他人的優(yōu)勢在哪里？ 如果能進入楊森，你將會惠氏作出何貢獻？ 介紹關于億騰公司和應聘職位的基本情況 介紹情況并觀察應聘人的反應 請應聘人提出問題（記錄下來）,結束面試,解釋隨后的選拔程序 向應聘人致謝 根據(jù)最后的情況仔細填寫總結，并作出結論,選擇符合要求的最佳候選人,用標準比較每一位候選人 給每個候選人評分 選擇最高分的候選人,檢查推薦信,為什么?候選人的危險 改變工作歷史 掩蓋 竄改 怎

11、樣核實 信函 面談 電話 協(xié)同拜訪,57,高績效輔導,Highly effective managers criteria高效率經(jīng)理人的標準,Consistently exceed sales goals. 持續(xù)地超越銷售目標 Successfully manage people (promote more representatives and have lower turnover) 成功的人員管理（更多的專員得到提升，較低的人員流動） Help a high proportion of their representatives meet or exceed sales goal 幫助團

12、隊中每個成員達成或超越銷售指標,Highly effective managers balance coaching and administrative duties高效的經(jīng)理人-平衡教導和行政事務等,40,13,16,31%,53%,24%,14%,9%,Average manager,Highly effective manager,Balancing coaching and administration平衡教導和行政工作,Highly effective manager: 高效經(jīng)理人： Focus on reps development during field visits. 在實

13、地隨訪中關注代表的能力發(fā)展 Do not just rely on field visits to meet all coaching needs . 不僅僅依靠實地隨訪來實現(xiàn)教導 Address performance problem aggressively 敢于采取措施，應對績效問題,Attributes of highly effective managers高效經(jīng)理人的特征Highly effective vs. average managers,District owner 地區(qū)的主人,Representative developer 發(fā)展代表,Broad 廣泛的,Administ

14、rator 地區(qū)管理者,Representative monitor 監(jiān)控代表,Narrow 有限的,Coaching support 教導支持 Personal job description 個人工作描述 Perceived role 認知的角色,Highly effective managers 高效經(jīng)理人,Average managers 一般經(jīng)理人,62,輔導就是教練,63,輔導前題：,厘清輔導的定義、前題和目的； 理解輔導的理論基礎和類型； 成功型輔導/改進型輔導/管理不良績效 掌握輔導循環(huán)； 輔導前，明確需求 輔導中，使用四步輔導對談法“GROW”； 溝通輔導目標/推導行為后果/

15、討論行動方案/決定實施計劃 輔導后，提供支持 實地輔導； 輔導與反饋、授權,64,課程目標：,GROW Model,Goals 目標- what is the goal? 目標是什么？ 達成共識具體目標，設定今天的目標，設定長期目標 Reality 真實- what is the current situation?目前實際情況是什么？ 邀請他先自評，給予一個具體事例的反饋，避免假設的事例，不談不相干的事例 Options 選項- what are the options?目前選項是什么？ 覆蓋全部選擇范圍，邀請他先給予建議，小心給予引導式建議，并確保被采納 Wrap up 總結- what

16、action will be taken？采取什么行動方案 做出承諾的行動，確定可能阻礙，每一步需要細致，給予支持,66,什么是輔導？,輔導是一個主動的、有計劃的和持續(xù)的過程，幫助個人發(fā)揮最大潛力，從而實現(xiàn)績效目標。 輔導通過一種對話進行。 輔導對話與普通對話不同，因為你會事先計劃和組織對話內(nèi)容，以增進銷售代表短期和/或長期的成長發(fā)展。,67,輔導不是,咨詢 榜樣 培訓 導師,輔導不同于：,輔導的目的,提高認識度 鼓勵承擔責任 幫助改進技巧,68,輔導的類型,成功型輔導輔導員工，在新的或富有挑戰(zhàn)的工作情況下獲得成功 改進型輔導針對“績效差距”或不良工作習慣，引導員工提高改進 管理不良績效解決持

17、續(xù)發(fā)生的，績效或工作習慣問題，或者嚴重的錯誤行為,69,70,提供支持（輔導后） 鼓勵承擔責任 提供資源 清除障礙,進行輔導（輔導中） 及時反饋 輔導對談四步法 授權 管理不良績效,輔導循環(huán),明確需求（輔導前） 設定績效目標 診斷現(xiàn)狀 （觀察績效行為/評估結果） 制定輔導計劃,輔導流程圖,71,Coaching Model,2 Observe Listen Diagnose,3 Analyze Feedback,1 Plan Prepare Analyze,4 Determine Next Step Follow Up,COACHING MODEL,輔導前準備,明確輔導需求 設定績效目標 SM

18、ART原則 明確績效行為標準 與員工達成一致 診斷和分析現(xiàn)狀 觀察員工的績效行為 評估結果和影響 準備輔導方案計劃,73,目標設定,兩類目標 終極目標（End Goal ） 培育熱情和動力 績效目標（Performance Goal ） 強化進步和堅持力,74,績效目標的三種類型,計劃性目標 在日常工作中最常用的，清晰而明確，有數(shù)字的衡量標準 包含：要做什么、何時做、怎么做 指導性目標 相對是長期的、指導性的，由高級管理層給于方向，而執(zhí)行者可以根據(jù)具體情況進行調(diào)整 只包含：要做什么 過渡性目標 當情況不明朗時，或者情況變化超出員工的控制范圍時，過渡性目標可以維持日常工作運轉、保持工作動力 直至

19、新的、清晰的目標出現(xiàn),75,判斷目標類型,三季度在粵東地區(qū)使派瑞松銷量增長30 區(qū)域調(diào)整完成之前，請正常拜訪自己的客戶并執(zhí)行七月份的市場計劃 我們要強調(diào)執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行 下一步的工作重點是健全二級分銷網(wǎng)絡 到今年年底，Lipo增加100家醫(yī)院進藥 新價格正式公布之前，請按原價銷售,76,判斷目標類型行政,三季度完成SAP系統(tǒng)的所有數(shù)據(jù)輸入和維護 公司的部門調(diào)整完成之前，請正常完成日常工作并執(zhí)行七月份的市場計劃 我們要強調(diào)執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行 下一步的工作重點是健全內(nèi)部信息傳遞渠道 到今年年底，將部門預算控制在95 新價格正式公布之前，請按原價銷售,77,78,你與銷售代表/專員 溝通過你的期望嗎？

20、 代表/專員清楚他/她的目標嗎？,讓員工參與制定目標,自上而下的目標 確保清楚和理解 基本不需要參與 自下而上的目標 員工、主管、經(jīng)理、其他部門和客戶 提供全方面信息和不同觀點 使大家接受和支持,79,診斷現(xiàn)狀,觀察員工的績效行為 通過協(xié)同拜訪/他人反饋/報告分析，獲得直接和間接資料 把觀察到的行為與所設立的標準績效行為相比較，找出績效差距 根據(jù)相關事實進行診斷 評估結果和影響 評估實際行為對銷售的影響，而不是個人喜好或意圖 準備輔導計劃,80,81,你與銷售代表/專員 協(xié)同拜訪客戶的時間是多少？,82,診斷現(xiàn)狀,你有一位新專員，劉全。你沒有按時收到他下周的工作計劃（按規(guī)定每周五交）。在采取行

21、動之前，你想先診斷可能的情：,以下哪項更合適？ 為什么劉全把按時交計劃不當回事? 為什么劉全沒有按時遞交計劃？ 為什么我沒有按時收到劉全的計劃?,是什么決定績效表現(xiàn)？,能力 代表/專員是否具備必要的技能來完成崗位工作？ 動力代表/專員是否有意愿完成崗位工作？ 機會代表/專員是否有機會/資源來完成崗位工作？,83,進行輔導,及時反饋 激勵的反饋 改進的反饋 進行輔導對談 成功型輔導對談 改進型輔導對談 管理不良績效,84,輔導和反饋,85,反饋解決員工偶然出現(xiàn)的、輕微的、達不到標準的工作行為,工作中的反饋：,“What” 和 “Why”反饋 激勵的反饋 “What”、“What”和“Why”反饋

22、 改進的反饋,86,私下進行（選擇適宜的時間） 描述性的（對事不對人；重點在能夠改進的行為） 具體的（具體的行為/行動，不要太籠統(tǒng)） 針對的（每次1點要改進的績效行為） 及時的（盡可能在當時情況下給出反饋） 平衡的（激勵的/改進的）,87,有效的反饋應是：,工作中給反饋的方式：,88,89,信任和真誠 雙向溝通 積極聆聽 用具體的例子來說明期望的行為 雙方達成一致/求同存異,有效的反饋需要：,工作中反饋的作用：,90,在工作時給與部分反饋,在工作時給與有效反饋,技巧獲得顯著改善,技巧并無顯著改善,時間,91,輔導的實施方式之： 四步輔導對談法,四步輔導對談法,92,溝通輔導目標 推導行為后果

23、討論行動方案 確定實施計劃,第一步“溝通輔導目標”,與員工溝通本次輔導的目標，就績效差距達成共識,93,要點： 說明輔導對談的原因 交換彼此掌握的情況,確認相互理解 回顧設立的績效目標和標準績效行為，找出績效差距 用員工可以理解的方式描述績效行為（舉例說明） 就績效差距達成共識,第一步可以使用的問題,問題： 發(fā)生了什么情況？ 是什么導致了問題出現(xiàn)？ 當初我們的目標/共識是什么？ 你的看法是什么呢？ 能談談為什么嗎？ 還有什么情況？我們還需要了解什么？,94,95,第二步“推導行為后果”,讓員工說明可能導致的，積極的/消極的后果，雙方達成共識,要點： 讓員工總結績效差距 讓員工來說明積極的/消極

24、的后果（包括對客戶、公司和個人） 行為持續(xù)會導致負面結果 行為改進會帶來積極結果 充分交換意見，達成共識,第二步可以使用的問題,問題： 這種行為/情況持續(xù)下去： 對客戶有什么影響？客戶會怎么想？ 對同事/其他人有何影響？他們會怎么想？ 對你個人會有什么影響？老板會怎么想？ 這么做會對銷售有什么影響？ 行為/情況改善了： 對客戶有什么影響？客戶會怎么想？ 對同事/其他人有何影響？他們會怎么想？ 對你個人會有什么影響？老板會怎么想？ 這么做會對銷售有什么影響？,96,97,Asking rather than telling Listening rather than speaking Empow

25、ering rather than directing,輔導就象,使用漸進式的提問技巧,98,要點： 使用“頭腦風暴”和創(chuàng)新思維的方法，討論所有可能的行動方案和機會 討論各種行動方案的細節(jié) 明確各方案所需要的資源 靈活應變 注意不要限制討論和過早否決員工的想法 只討論可能性，不討論可行性,99,第三步“討論行動方案”,基于前兩步的討論結果討論，探討下一步可能采用的各種行動方案,第三步可以使用的問題,問題： 你已經(jīng)試過了什么方法？ 其他人是怎么做的？ 還有其他方法嗎？ 誰還能提供幫助？ 有沒有其他的選擇/問題了？,100,101,第四步“確定實施計劃”,決定實施的方案，并就時間、資源、跟進的頻率

26、和方法達成共識,要點 評估方案，找出雙方都能接受并能獲得最大回報的方案 制定行動計劃 (SMART) 約定開始實施的時間、雙方的責任、跟進的頻率等 要求員工總結下一步行動 表達對員工完成下一步的行動具有信心,第四步可以使用的問題,問題： 通過剛才的討論，你準備怎么做？從何時開始？ 這樣做可以幫助你達到目標嗎？ 讓我們討論一下詳細的計劃吧？ 你還需要我做什么？有什么可以幫你的？ 你覺得，我們什么時候、以什么方式、每隔多長時間跟進合適？ 還有其他需要考慮的情況嗎？,102,103,運用人際技巧 個人影響力 遵循問題解決步驟 運用解決沖突的技巧 求同存異 讓其他人/部門參與,解決棘手情況,防患于未然

27、,解決棘手情況,104,結果金字塔,經(jīng)驗能夠加強信念,信念驅策行動,行動產(chǎn)生結果,輔導員工邁向成功,成功型輔導,105,成功型輔導的情形,承擔新的職責、接受新的目標或挑戰(zhàn) 學習一種新的技巧、任務或工作 處于新的、不斷變化或困難的處境中 工作中出現(xiàn)新的伙伴，或其他相關的新人時,106,成功型輔導 VS 改進型輔導,107,成功型輔導對談,四步輔導對談中，每一步的重點 溝通輔導目標：討論可能遇到的挑戰(zhàn) 推導行為后果：以推導正向后果為主 討論行動方案：首先考慮員工的方案 確定實施計劃：以移除障礙為主 充分和適當授權,108,成功型輔導可以使用的問題,問題： 你認為將會遇到什么樣的問題？ 還有其他需要

28、考慮的因素嗎？ 誰能為此提供幫助？ 你的想法/解決方案是什么？ 下一步有何打算？ 還需要我做什么？,109,110,輔導與授權,哪些工作不能授權？ 人力資源方面 地區(qū)發(fā)展規(guī)劃和長期目標 敏感問題,接力賽,111,授權的步驟,明確任務和目的 約定標準和責權 給于支持和承諾,112,管理不良績效,113,成功型輔導,改進型輔導,管理不良績效,輔導的比重,輔導后的跟進,跟進中主管的職責 提供資源 而不是代替責任 清除障礙 而不是袖手旁觀 定期跟進 而不是懷疑監(jiān)督 如需要，調(diào)整下一步行動,114,幫助行動計劃的實施，并確保達到最終結果,115,提供支持（輔導后） 鼓勵承擔責任 提供資源 清除障礙,進行

29、輔導（輔導中） 及時反饋 輔導對談四步法 授權 管理不良績效,輔導循環(huán),明確需求（輔導前） 設定績效目標 診斷現(xiàn)狀 （觀察績效行為/評估結果） 制定輔導計劃,116,實踐應用 實地輔導 使用協(xié)訪表 使用實地協(xié)訪清單,高績效輔導實踐,輔導什么？,績效行為而不是動機 具體細節(jié)而不是泛泛而談 對銷售有影響的問題 每次一事,117,118,為什么要輔導？,行為持續(xù)會導致負面結果 對客戶、公司、團隊及個人 行為改進會帶來積極結果 對客戶、公司、團隊及個人,119,何時輔導？,當目標確定時 當緊急情況發(fā)生時 越早越好 貫穿于日常工作中,120,員工績效表現(xiàn)正態(tài)分布圖,2 結果,3 潛力,4 有效性,5 結

30、果目標,6 過程目標,7 資源配置,8 行動計劃,9 監(jiān)控,1,面對醫(yī)藥挑戰(zhàn)的輔導和評估面談（實戰(zhàn)模擬）,我現(xiàn)在何方? = 分析,我意欲何往? = 目標,我如何到達? = 執(zhí)行,我做得如何? = 監(jiān)控,現(xiàn)狀 = R.E.P. Grid,有效輔導溝通圖解,5、總結跟進,4、達成共識,3、發(fā)展建議,2、交換資料,1、開始討論,KP1: 維護自尊，加強自信 KP2: 仔細聆聽，善意回應 KP3: 尋求幫助，鼓勵參與,確認相互理解 作出程序建議,滿足輔導對象的“實際需求” 和 “個人需求”,放video-2-IG-Open to Develop,有效溝通技巧和輔導,KP1: 維護自尊，增強自信 KP2

31、: 仔細聆聽，善意回應 KP3: 謀求協(xié)助，請求參與,確認相互理解 作出程序建議,Coaching Standard Operating Procedure,目的 針對個SR的特性差異，個別訓練SR產(chǎn)品知識與Selling Skill，以符合業(yè)務需求。 透過實際市場的運作，可輔導SR建立正確的銷售方法，以達人員專業(yè)化目標 幫助管理人員掌握市場動態(tài)與變化，提早反應給公司 ，以制定對策 確定SR是否根據(jù)公司策略來制定行動計劃和執(zhí)行力度 原則 Coaching 主要目的為教練、實地了解狀況，而非監(jiān)視,124,Coaching Standard Operating Procedure,時間安排 一線主

32、管/二線主管應將每月工作日，安排60%的時間Coaching 所有的SR都需要主管Coaching Level I=最優(yōu)秀，Level II=一般 Level III=需協(xié)訪時間分配原則 Level III的天數(shù)=2倍Level II 的天數(shù)=4倍的Level I 的天數(shù) 以安排日期，盡量勿因其他理由取消，以落實計劃 不強迫SR變更當日行程 管理人員以身作則，不要中途離開，若有必要可開始時即告知SR將離開時間及理由 新人最好連續(xù)二天效果好 勿引其它理由取消 今日事未畢前，不要離開（一天為單位） 事前告知可能離開時間,125,Coaching Standard Operating Procedu

33、re,流程 一、時間分配計劃 一線管理/二線管理分析下屬SR業(yè)務狀況與表現(xiàn)，參考QTQ、代表分類評估確認SR需求 一線主管/二線主管根據(jù) QTQ Form 與每周五收到SR Weekly Plan 后，將確實Field coaching排入一線主管/二線主管Weekly Plan 一線主管于每周五將個人Weekly Plan 交二線主管 管理人員于周五時告知所屬SR本周Coaching 對象/時間/目的（可幫助管理人員思考為何去輔導？輔導后欲達到何種目的？） 若輔導計劃中，有SR的新增或離退，得立即就所屬人員做整體考量重新調(diào)整計劃，但需知會上級主管。,126,Coaching Standard Operating Procedure,二. 訪前準備 管理人員應在輔導前掌握SR相關狀況（代表分類），如業(yè)績表現(xiàn)、地區(qū)狀況、報表遞交情況(周計劃及日報表）或其它 管理人員審閱前次輔導表紀錄，以掌握改善進度，而給予肯定或要求 于當次輔導前演示上面文件，并告知SR本次輔導的目的 讓SR報告拜訪目標客戶及拜訪目的與銷售重點/方向 拜訪每一位客戶前，管理人員應與SR協(xié)放在拜訪過程中的交涉或需協(xié)助的暗號 演示文件中，管理人員應留意SR多方免的技能表現(xiàn)，如行程安排、區(qū)域管理、目標設定、產(chǎn)品熟悉度、銷售