1、管理診斷報告 （咨詢成果文件編號：002）,2003年6月,企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項目,絕密文件嚴禁外傳,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,1,重要說明,本報告是新華信項目組在兩周調(diào)研的基礎上，通過對電廣傳媒股份有限公司（以下簡稱電廣傳媒）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的新華信對電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理方面問題的初步分析。 1、是兩周訪談、調(diào)研的一個小結； 2、是總體分析，初步判斷，而不是拘泥于所有細節(jié)； 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表揚、說優(yōu)點； 4、語言表達可能有所過分，未必完全恰當。 這些

2、初步的分析和判斷是新華信進行后續(xù)工作的分析起點。在后續(xù)工作的過程中，新華信會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實可行的適合電廣傳媒的企業(yè)管理與人力資源管理方案。 本報告旨在分析電廣傳媒在管理方面的問題，不針對任何個人。 除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,2,一、項目進展回顧 二、問卷報告摘要 三、管理診斷分析,目錄,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,3,湖南電廣傳媒股份有限公司委托北京新華信管理顧問有限公司為其提供的 “湖南電

3、廣傳媒股份有限公司提升綜合競爭力咨詢”項目，由企業(yè)管理與人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設三部分組成。本次開展的是子項目：“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢”,理解公司戰(zhàn)略 了解管理現(xiàn)狀 管理問題分析診斷,治理結構建議 管理模式設計與選擇 內(nèi)部控制體系 管理培訓,組織結構設計 崗位職責 職務說明書 經(jīng)營目標考核體系,績效考核體系 薪酬結構設計 高層激勵約束 人力資源開發(fā)方案 管理培訓,前期診斷,組織設計,人力資源體系,管理框架,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,4,本項目預期提交八大成果,成果一：湖南電廣傳媒股份有限公司完善公司治理結

4、構建議 成果二：湖南電廣傳媒股份有限公司內(nèi)部控制體系 成果三：湖南電廣傳媒股份有限公司組織架構設計與職位說明書 成果四：湖南電廣傳媒股份有限公司經(jīng)營目標考核體系 成果五：湖南電廣傳媒股份有限公司高管人員激勵約束方案 成果六：湖南電廣傳媒股份有限公司薪酬改革方案 成果七：湖南電廣傳媒股份有限公司員工考核體系 成果八：湖南電廣傳媒股份有限公司人力資源開發(fā)報告,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,5,項目進度按計劃進行,實際進度,下步安排,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12,項目啟動,公司治理結構與管理模式建議,內(nèi)部控制體

5、系設計,組織結構與部門職責設計,成果完善與項目服務,前期診斷步驟一,管理框架步驟二,組織設計步驟三,9月5日總結匯報,6月10日啟動會,集中訪談調(diào)研，了解管理現(xiàn)狀,企業(yè)管理診斷,人力資源步驟四,成果完善步驟五,6月30日第一次匯報,7月11日第二次匯報,8月8日成果匯報,崗位說明書設計,經(jīng)營目標考核體系設計,員工績效考核體系設計,高層激勵約束方案設計,薪酬體系方案設計,人力資源開發(fā)方案設計,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,6,為了迅速了解電廣傳媒，新華信項目組訪談了電廣傳媒總部絕大部分中高層管理人員和部分骨干員工以及下屬公司中高

6、層共41位員工，其中總部27人，下屬分、子公司14人。本報告結論具有足夠的代表性,高層人員,中層人員,員工,總計,合計,9,12,下屬公司,公司總部,11,3,27,14,41,6,信息來源：電廣傳媒訪談統(tǒng)計,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,7,6月12日18日共發(fā)放管理調(diào)查問卷96份，回收60份，回收率63%。問卷分析具有代表性,問卷回收率統(tǒng)計表,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,8,此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了12個

7、類別的資料，為準確把握問題奠定了基礎,信息來源：新華信電廣傳媒資料統(tǒng)計,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,9,目錄,一、項目進展回顧 二、問卷報告摘要 三、管理診斷分析,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,10,問卷調(diào)查背景,問卷調(diào)查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重要手段。根據(jù)本次咨詢項目的整體安排，在電廣傳媒項目組大力配合下，新華信項目組組織了本次抽樣調(diào)查。本次調(diào)查的基本出發(fā)點是試圖通過科學系統(tǒng)的調(diào)查，全面準確了解電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問

8、題。調(diào)查結果一方面可以作為項目設計方案的重要依據(jù)，同時也為電廣傳媒改善管理提供有價值的信息。 需要強調(diào)的是調(diào)查問卷的信息搜集統(tǒng)計結果是被調(diào)查樣本的態(tài)度看法，我們將這種態(tài)度理解為一種傾向，而調(diào)查數(shù)據(jù)所反映的傾向可能會與客觀事實有所偏差。為此，提醒調(diào)查結果的使用者，在引用調(diào)查結論作為決策依據(jù)時要適當考慮相應的風險。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,11,調(diào)查結論摘要發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化,電廣傳媒已經(jīng)有了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于沒有制定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，所以并沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出相應的職能戰(zhàn)略，各子公司也沒有根據(jù)總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃開

9、展經(jīng)營活動 電廣傳媒缺乏自己獨特而明確的企業(yè)文化，員工對公司缺乏認同感和歸屬感。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,12,調(diào)查結論摘要治理結構、管理模式和內(nèi)控體系,電廣傳媒還沒有建立一起一套被廣泛接受的總部對下屬公司的內(nèi)控體系。從職能上看，相對而言，計劃、財務和投資的管理體系較為合理，人事、資產(chǎn)、業(yè)績評價的管理體系更需要完善。 電廣傳媒現(xiàn)行的公司治理結構并不完善，不管是對于總部的高管人員還是對下屬公司的經(jīng)理層都還沒有建立起一套科學有效的激勵約束機制。 電廣傳媒總部對各下屬公司還沒有建立起一套科學的管理模式，總部（不管是中高層管理人

10、員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對于合理授權沒有形成統(tǒng)一的認識。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,13,調(diào)查結論摘要組織結構,電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責明確，統(tǒng)一指揮，但是在具體的職位編制上不太合理，導致很多職員的工作強度較高。 電廣傳媒現(xiàn)行組織的專業(yè)化程度不高，尤其是體現(xiàn)在現(xiàn)有職員的綜合素質(zhì)不能滿足業(yè)務和管理的需要。 電廣傳媒的組織標準化程度不高，還沒有建立一套科學高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務流程和工作標準，但是現(xiàn)有業(yè)務流程和工作標準還需要進行改善。 電廣傳媒

11、現(xiàn)行組織分權程度較低，決策權高度集中，層級越低授權越不充分。 電廣傳媒現(xiàn)行的組織溝通渠道還不太通暢，在內(nèi)部信息透明度和合理化建議方面的問題較為突出，同時，層次越低的職員其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。 電廣傳媒的組織運行效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,14,調(diào)查結論摘要人力資源管理,電廣傳媒員工對現(xiàn)行薪酬體系的滿意度低，主要問題在于現(xiàn)行薪酬制度的薪酬標準和績效相關度不高以及薪酬結構不合理，薪酬的內(nèi)部公平度和外部公平度都不高。 員工對于職業(yè)發(fā)展充滿期待，但是公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

12、，員工培訓不足，晉升選拔程序不太公正，員工職業(yè)發(fā)展空間有限，職業(yè)發(fā)展道路不明確，所以員工對于未來晉升機會表示悲觀。 公司現(xiàn)行對于部門的績效考核體系不太合理需要進行改善，而且非常有必要建立個人績效考核體系。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,15,目錄,一、項目進展回顧 二、問卷報告摘要 三、管理診斷分析,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,16,電廣傳媒1998年上市以來，憑借公司領導超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場獲得了高速發(fā)展,公司

13、在短短幾年內(nèi)總資產(chǎn)規(guī)模擴大了4倍，年均增長率為43,公司在短短幾年內(nèi)凈資產(chǎn)規(guī)模擴大了3.5倍，年均增長率為38,資料來源：電廣傳媒歷年年報,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,17,短短幾年內(nèi)，公司已經(jīng)由原來的單一的廣告公司發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團公司，成為我國傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一,資料來源：電廣傳媒2002年年報,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,18,但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也

14、逐步暴露出公司自身存在的很多問題，這些問題的最終體現(xiàn)為公司經(jīng)營業(yè)績連年下滑。,凈資產(chǎn)收益率達到6是上市公司增發(fā)配股的基本要求,資料來源：電廣傳媒歷年年報,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,19,資產(chǎn)收益率逐年下降的一個主要原因在于主營業(yè)務收入沒有與資產(chǎn)保持同步增長，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降,資料來源：電廣傳媒歷年年報,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,20,事實上公司也一直在努力擴大業(yè)務規(guī)模，在傳媒主業(yè)受到行業(yè)客觀條件制約的現(xiàn)狀下，公司一度在傳媒相關領域?qū)ふ液团嘤碌臉I(yè)務增

15、長點,電廣傳媒非主業(yè)投資項目一覽表,資料來源：電廣傳媒歷年年報,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,21,但是公司現(xiàn)行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯限制了公司高速擴展，公司在很多投資項目上都沒有實現(xiàn)最初的預期,電廣傳媒非主業(yè)投資項目現(xiàn)狀一覽表,資料來源：新華信訪談信息整理,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,22,企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現(xiàn)為公司管理費用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，這也是導致資產(chǎn)收益率逐年下降的重要原因。,資料來源：電廣傳媒歷年

16、年報,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,23,根據(jù)上述分析，缺乏一套科學系統(tǒng)的企業(yè)管理和人力資源管理體系是已經(jīng)成為電廣傳媒的發(fā)展瓶頸,資產(chǎn)收益率,投資失敗率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,凈利率,投資完成率,管理費用率,企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善,人才匱乏,管理不力,注： 箭頭向上表示上升， 箭頭向下表示下降。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,24,財務結果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生命周期看，電廣傳媒目前處于企業(yè)生命周期的整合階段，正向規(guī)范階段邁進,電

17、廣傳媒所處生命周期階段,企業(yè)生命周期,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,25,通過對電廣傳媒總部、各分、子公司內(nèi)部訪談、調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析，我們認為，電廣傳媒在目前發(fā)展階段中的管理問題，突出表現(xiàn)在以下九個方面,公司治理結構方面 高管人員激勵約束方面 組織結構設置方面 人力資源管理方面 管理流程方面 制度建設方面 企業(yè)信息化方面 企業(yè)文化方面 發(fā)展戰(zhàn)略方面,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,26,管理診斷分析目錄,公司治理結構 高管人員激勵約束 組織結構設置 人

18、力資源管理 管理流程 制度建設 企業(yè)信息化 企業(yè)文化 發(fā)展戰(zhàn)略,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,27,一 總部治理 董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制。 董事會構成比例不當, 大股東一股獨大, 存在對公司內(nèi)部管理的直接干涉行為； 董事在經(jīng)營班子中任職者較多，既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者，制衡不足。,公司治理問題綜述,二 子公司治理 部分子公司治理結構不完整, 許多子公司股東大會和監(jiān)事會形同虛設，造成對子公司經(jīng)營層缺乏足夠的監(jiān)管，子公司董事會未能發(fā)揮其應有的作用，多數(shù)流于形式。 總部對產(chǎn)權代表（外派董事）的任命和考核不夠規(guī)范，多數(shù)產(chǎn)

19、權代表未能履行其應有職責。 子公司董事會與子公司經(jīng)營層缺乏足夠的溝通，信息不對稱導致決策失誤和監(jiān)管不力。 子公司董事會運作不規(guī)范給子公司經(jīng)營層經(jīng)營決策帶來諸多困難。,三 管理模式 目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應業(yè)務多元化和地域分散化的趨勢。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,28,問題分析,解決建議,總部治理：董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制,董事會對公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效規(guī)范的監(jiān)督，評審和審查機制 董事會缺乏科學，民主和合理的對董事和經(jīng)營班子的審查，提名和任免機制 董事會缺乏對董事和經(jīng)營班子進行合理和有效的績效

20、考核和薪酬方案制訂的機制 董事會缺乏對公司內(nèi)部審計制度與執(zhí)行的監(jiān)督機制，以及對公司內(nèi)控制度的審查機制,在董事會內(nèi)設戰(zhàn)略發(fā)展委員會 在董事會內(nèi)設提名委員會 在董事會內(nèi)設薪酬與考核委員會 在董事會內(nèi)設審計委員會,戰(zhàn)略,董事和經(jīng)營班子選聘,薪酬和考核,審計,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,29,獨立董事對公司知情權行使不足，造成決策層與經(jīng)營層的信息不對稱，獨立董事難以充分行使其職能 大股東在董事會的成員較多，很多公司高層屬于大股東的編制，行政機關的市場競爭動力不足，以上因素會導致公司的發(fā)展受到大股東行政干預的限制 董事有多人在經(jīng)營班子

21、中任職，既是監(jiān)督者，又是執(zhí)行者，無法對自己行使監(jiān)督職能,大股東,董事會構成,解決建議,總部治理：治理結構不完善, 董事會構成比例不當,獨立董事,主動定期及不定期地為獨立董事提供充分的信息 在時機成熟時實行公司與大股東人員的完全分開，逐步實現(xiàn)國有股東減持 減少執(zhí)行董事在董事會中的比例（不超過1/3），將所有權和經(jīng)營權盡可能分開,問題分析,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,30,董事會運作機制,治理結構和機制,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,子公司治理：缺乏完整的治理結構和機制, 董事未能履行相應職責，董事會缺乏合理的運作機制。,董事職

22、責和任職資格,某些子公司經(jīng)營班子經(jīng)營不善或嚴重失職時，缺乏來自監(jiān)管機構的事前與事中的監(jiān)督，以至經(jīng)營情況惡化，給集團帶來本來可以避免的損失，雖然現(xiàn)在已更換經(jīng)營班子，但監(jiān)管職能缺位的問題沒有得到根本解決 很多集團任命的產(chǎn)權代表未能履行相應的職責 某些董事會會議時間與子公司制定年度計劃與預算的時間相隔太遠，嚴重影響其重大經(jīng)營決策，進而對日常經(jīng)營不利,子公司缺乏完整的治理結構和機制 子公司的董事會流于形式，未能行使監(jiān)管職能 子公司董事會與經(jīng)營班子缺乏溝通，信息不對稱導致諸多決策失誤和監(jiān)管不力 集團對產(chǎn)權代表的提名，審查，任命不夠規(guī)范，考核缺乏力度，導致很多產(chǎn)權代表失職或未能完全履行其相應職責 子公司董

23、事會缺乏科學合理的運作機制,對子公司進行“三會”完整結構的建設 加強和完善子公司董事會體制建設和執(zhí)行力度 集團對產(chǎn)權代表的任命流程進行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強執(zhí)行力度 子公司董事會制訂一套科學合理的運作機制,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,31,您認同“公司的治理結構比較完善”的說法嗎?,大部分接受調(diào)查者表示公司現(xiàn)行的治理結構并不完善,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-6,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,32,總部高層花費大量的時間來處理分子公

24、司的日常經(jīng)營管理，難以集中精力進行宏觀規(guī)劃和決策 經(jīng)營結果與經(jīng)營目標往往差異較大 各分子公司需上報審批的事項太多（如10萬以上的合同）而審批周期往往過長，給正常的經(jīng)營管理帶來諸多不便 外派財務總監(jiān)難以充分發(fā)揮對子公司的監(jiān)督職能,總部對各分子公司的管理涉及過深，幅度過大 由于各分子公司的業(yè)務涉及面太廣，總部各歸口管理部門不一定對所有的業(yè)務和市場都熟悉 子公司比總部更接近市場，處在更有利的決策位置上 外派財務總監(jiān)由總部財務部任免和考核，薪酬卻由子公司發(fā)放，導致多頭領導,問 題,原 因,管理模式問題：目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應業(yè)務多元化和地域分散化的趨勢,Copyright2003

25、By SINOTRUST Management Consulting,33,您認為目前公司對下屬公司的管理模式,大部分接受調(diào)查者表示總部對下屬公司的管理模式并不科學,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-9,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,34,管理診斷分析目錄,公司治理結構 高管人員激勵約束 組織結構設置 人力資源管理 管理流程 制度建設 企業(yè)信息化 企業(yè)文化 發(fā)展戰(zhàn)略,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,35,一 缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系。 目前對總部

26、高層有工資+獎金+股票的薪酬制度，但三年未調(diào)整過工資；無明確的獎金制訂方法；薪酬激勵效果不明顯。 對子公司高層無股票獎勵，只有工資+獎金的薪酬體系；缺乏長期和其他方面的激勵機制。,高層激勵和約束問題綜述,二 缺乏有效的績效考核制度和方法，一方面激勵不足，另一方面幾乎沒有約束。 年底有考評，但獎罰不明確，往往在年底才確定，隨意性大。 缺乏具有過程控制性質(zhì)，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和提高績效為目的的績效考核方法。,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,36,子公司高層激勵,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系,總部高

27、層激勵,多數(shù)總部高層員工僅靠強烈的事業(yè)心和責任心在自我激勵，而缺乏其他的外在激勵 公司引進高級實戰(zhàn)型人才困難 部分子公司高層只有被雇傭感，缺乏歸屬感 某些前任子公司高層曾經(jīng)因個人利益而給公司帶來過較大損失 存在子公司高層因短期利益而損害集團長期利益的巨大風險,公司現(xiàn)行的薪酬對總部高管缺乏有效的激勵作用：工資三年未漲 公司缺乏對于員工在晉升和其他方面的激勵 公司現(xiàn)行的薪酬制度對于行業(yè)高級人才缺乏足夠的吸引力 純粹的現(xiàn)金獎勵缺乏長期激勵效果 子公司高層無公司股權，很難將個人利益與企業(yè)長期利益重合,調(diào)整總部高層現(xiàn)有工資水平，提出新的股權激勵方案 提供職業(yè)生涯規(guī)劃和高層接班人規(guī)劃 為引進的高級人才提供

28、富有市場競爭力的薪酬 將子公司高層列入股權激勵對象，提供由現(xiàn)金和股權相結合的薪酬組合,吸引人才,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,37,獎懲措施,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,缺乏有效的績效考核制度和方法，激勵不足，幾乎無約束,績效考核,子公司和總部存在與公司長期戰(zhàn)略目標沖突的短期投資行為 對于出現(xiàn)的經(jīng)營不善和短期投資行為，公司缺乏有效的控制措施 各級經(jīng)營班子不明確完成經(jīng)營目標后應得的的獎勵，動力不足 對于部分高管的經(jīng)營投資嚴重不善，缺乏相應的懲罰措施，有失公平,缺乏以年度經(jīng)營計劃和預算為考核目標，具有過程控制性質(zhì)，以實現(xiàn)電廣傳媒

29、戰(zhàn)略目標和提高經(jīng)營績效為目的，綜合全面績效指標的績效考核方法 年初有目標，但到年底才確定獎懲，隨意性強 懲罰力度遠遜于獎勵力度,采用一種適合公司的科學合理的績效考核方法：如平衡積分卡，關鍵績效指標，經(jīng)濟增加值，市場增加值，360度考核等 制訂公平可行的獎懲規(guī)章制度：結合個人收入增減，職務升降和任免進行激勵和約束；并保證獎懲結果的執(zhí)行力度,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,38,您是否認同“公司對高管人員的激勵約束機制科學有效”的說法？,大部分接受調(diào)查者表示公司對高管人員缺乏一套科學有效的激勵機制,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告

30、表3-7,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,39,管理診斷分析目錄,公司治理結構 高管人員激勵約束 組織結構設置 人力資源管理 管理流程 制度建設 企業(yè)信息化 企業(yè)文化 發(fā)展戰(zhàn)略,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,40,組織結構問題綜述,組織架構不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展 部分組織單元定位不清，管理層級和匯報關系不明確 總部的部門設置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則 部門職責分工不清、錯位，并有職責實際缺失現(xiàn)象 部門權責利不統(tǒng)一 總部對業(yè)務單元的管理幅度偏大，管理效率

31、整體較低,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,41,由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導致組織架構的設計失去根本的目標指引,進一步明確公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃 進一步理清下屬各個業(yè)務單元的股權結構、治理結構，在此基礎上對業(yè)務單元進行定位，并界定集分權層面 規(guī)范關鍵管理流程 在戰(zhàn)略指導下，圍繞管理模式，進行組織架構的系統(tǒng)設計,組織結構不能有力支撐戰(zhàn)略的發(fā)展需求 組織結構不能有力發(fā)揮分工合作、管理協(xié)調(diào)、支持服務的作用 組織架構的設計缺乏系統(tǒng)性的考慮,缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃 管理模式模糊 下屬部分子公司的治理結構不健全，外派高管對戰(zhàn)略和經(jīng)營的執(zhí)行

32、能力參差不齊，最終導致集分權界面的模糊 部分匯報和管理的流程沒有理順,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,戰(zhàn)略支撐功能,責權利統(tǒng)一,組織單元定位,部門設置,部門職責,管理幅度和效率,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,42,電廣傳媒對部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報關系存在問題,針對不同分子公司的情況制定相應的母子公司治理結構模式和管理模式，明確其定位 探討是否可將三大分公司定為事業(yè)部，進行專業(yè)化管理 探討國際業(yè)務部是否可盡快發(fā)展為業(yè)務單元 根據(jù)北京管理總部的實際職能重心，建議劃歸為總經(jīng)辦的分支機構,網(wǎng)絡、節(jié)目和廣告分公司并非真正意

33、義的分公司，對分公司尚無明確定位 國際業(yè)務部屬于業(yè)務單元還是職能部門，沒有定義清楚 北京管理總部嚴格意義上不能成為和總部各職能部門平行的二級部門，北京管理總部和公司總部相關職能部門的關系不明確,缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃指導 各業(yè)務單元的情況各異，治理結構理順前難以確定對其的管理模式 開創(chuàng)探索新業(yè)務的需要，而采取的臨時過渡手段,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,戰(zhàn)略支撐功能,責權利統(tǒng)一,組織單元定位,部門設置,部門職責,管理幅度和效率,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,43,總部的部門設置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則,根據(jù)下屬公司的情況復雜程

34、度，對各種管理職能進行不同程度的專業(yè)化分工，同時強調(diào)組織設計中的制衡監(jiān)督原則 考慮設立IT部門,某些部門設置有悖于專業(yè)化分工以及執(zhí)行和監(jiān)控分拆制衡原則 沒有專門的經(jīng)營、資產(chǎn) 管理部門，不能有效管 理資產(chǎn)、進行戰(zhàn)略實施 監(jiān)控 沒有專門的IT部門 投資部兼有投資、經(jīng)營 管理、法律事務等多項 職能,快速擴張時，根據(jù)當時的工作要求和人員能力設定部門構成，有可能造成大而全的臨時結構 設定部門時某方面的工作量不足，沒必要設立專業(yè)部門 投資方向和具體業(yè)務的多元化后，情況變得復雜，需要進行專業(yè)化管理 IT溝通平臺和IT溝通手段的缺失,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,戰(zhàn)略支撐功能,責權利統(tǒng)一,組織單元定位,部門設

35、置,部門職責,管理幅度和效率,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,44,部門職責分工不清、錯位，并有職責實際缺失現(xiàn)象,盡快將副總經(jīng)理從一線騰出來，分管總部管理工作 根據(jù)管理模式和關鍵業(yè)務流程，重新界定各部門的職責 公共事務部的管理范圍和權限，如將分公司改為事業(yè)部，則將其后勤資產(chǎn)的管理職能劃歸事業(yè)部,部門職責分工不清、錯位、缺失 副總經(jīng)理管理層面職責 的實際缺失 公共事務部和下屬分公 司的職責權限劃分不清， 不能對公司后勤支持的 相關資產(chǎn)進行監(jiān)控 戰(zhàn)略管理部和總經(jīng)辦部 分職能的重疊 針對不同業(yè)務單位的戰(zhàn)略要求，相關管理部門職責的個性化

36、沒有在制度上得到體現(xiàn),投資擴張?zhí)?，總部缺乏具有理論實踐知識的復合型人才,部門職責和部門員工能力不匹配 相關職能部門軟性權力（權威等）和執(zhí)行管理能力（行業(yè)經(jīng)驗）的欠缺 缺乏實戰(zhàn)型的領導人才，副總不得不沖鋒陷陣 總部對副總層面的激勵約束機制不夠,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,戰(zhàn)略支撐功能,責權利統(tǒng)一,組織單元定位,部門設置,部門職責,管理幅度和效率,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,45,部分總部職能部門和下屬公司的責權利關系不統(tǒng)一,從管理模式和管理流程的角度解決“責”的問題 根據(jù)各部門的情況，采取內(nèi)部人才評估和流動、外部人才引進等

37、措施，解決能力匹配問題 在能力逐步到位的情況下，盡快實現(xiàn)實際權利的明確授予 對總部職能部門工作進行考核，考核結果和個人相聯(lián)系,職責的實際執(zhí)行不得力，存在就事尋人，而不是就事尋部的現(xiàn)象 對人力資源等某些部門授權不足，造成其協(xié)調(diào)、支持、獎懲等各項能力的不足，進而威信不足 對總部職能部門缺少考核 部分下屬公司經(jīng)營權與經(jīng)營責任不匹配,部門定崗定編不科學，職權和能力存在差距 部門之間的職責界定模糊 缺乏職責分清基礎上的對總部職能部門工作的系統(tǒng)考核制度,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,戰(zhàn)略支撐功能,責權利統(tǒng)一,組織單元定位,部門設置,部門職責,管理幅度和效率,Copyright2003 By SINOTRU

38、ST Management Consulting,46,0%,14%,54%,32%,0%,從調(diào)查情況看，大部分總部員工認為部門職責和權力不匹配,a）非常匹配,b）較匹配,c）一般,d）不匹配,e）極不匹配,問題： 您認為公司總部職能部門的實際職責和權力,員工對部門責權匹配問題的理解,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-28,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,47,從調(diào)查情況來看，大部分員工認為公司對總部部門的績效評價體系和激勵體系都不合理,員工對部門激勵體系的理解,員工對部門評價體系的理解,問題： 您認為公司現(xiàn)在對總部職能部

39、門的績效評價體系,問題： 您認為公司對總部職能部門的激勵體系,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-44、表3-46,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,48,總部對業(yè)務單元的管理幅度過大，管理效率整體較低,討論可否將網(wǎng)絡、節(jié)目、廣告分公司改為事業(yè)部制，并將同類業(yè)務劃歸事業(yè)部，減少管理幅度 事業(yè)部定位于業(yè)務中心，并負責對下屬子公司進行專業(yè)化管理 界定管理深度，合理充分授權，理順管理流程，制定相應制度 建設IT管理平臺，提高管理效率 從上下兩個角度對職能部門的管理和服務職能進行考核,總部同時管理數(shù)十個業(yè)務單元，力不從心 對各業(yè)務單元

40、的指導和管理深淺不一，匯報內(nèi)容的輕重緩急沒有明確區(qū)分 整體效率低下,對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位和管理模式不明確 缺乏信得過、能獨當一面的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人 管理權限、管理流程沒有理順 定崗定編、人員結構搭配不合理 缺乏合理的考核和獎懲制度 行政色彩濃厚，管理意識有，服務意識差 管理技術手段的落后,問題表現(xiàn),原因分析,解決建議,戰(zhàn)略支撐功能,責權利統(tǒng)一,組織單元定位,部門設置,部門職責,管理幅度和效率,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,49,0%,16%,53%,25%,6%,a）非常高,b）較高,c）一般,d）較低,e）非常低,從調(diào)查情

41、況來看，大部分員工認為公司的決策和工作效率都比較低,員工對公司工作效率的理解,員工對決策效率的理解,問題： 您是否認同“公司的決策程序科學高效”的說法,問題： 您認為公司的工作效率,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-25、表3-35,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,50,管理診斷分析目錄,公司治理結構 高管人員激勵約束 組織結構設置 人力資源管理 管理流程 制度建設 企業(yè)信息化 企業(yè)文化 發(fā)展戰(zhàn)略,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,51,人力資源問題綜述,人力

42、資源存在結構上的短缺和過剩 熟行業(yè)，懂管理的中高層實用型人才極度短缺 人力資源工作還主要集中于行政性的被動狀態(tài)，沒有明確細致的人力資源規(guī)劃 缺乏崗位分析和評價，工作描述體系不健全 缺乏戰(zhàn)略導向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標準、程序和手段 缺乏有效的個人績效考核體系 薪酬不具有競爭力，有結構性弊端，欠公平，調(diào)整頻率小，長期激勵少，員工薪酬滿意度低 在人力資源整體意識上遠遠落后于規(guī)模擴張的速度 沒有明確的員工職業(yè)生涯和發(fā)展計劃,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,52,人力資源存在結構上的人才過剩和短缺，熟行

43、業(yè)，懂管理的中高層實用型人才短缺,人力資源管理與開發(fā),主要問題,薪酬激勵,人員狀況,問題描述,知識結構 復合型人才缺乏 創(chuàng)業(yè)型人才富裕, 但缺乏管理經(jīng)營型人才 中高級兼有實戰(zhàn)經(jīng)驗和管理理論的人才短缺 現(xiàn)有人員整體素質(zhì)難以滿足公司未來發(fā)展需要，尤其在中高層面,解決建議,員工發(fā)展,觀念意識,人力資源規(guī)劃,工作描述,績效管理,招聘/甄選,年齡、學歷和專業(yè)等結構問題，要通過項目下階段“人力資源管理與開發(fā)”的各個方面來逐步解決 通過合理的人員流動和淘汰，調(diào)整總部員工結構，優(yōu)化人員結構 根據(jù)發(fā)展的各階段需求，評估衡量現(xiàn)在的人力資源結構失衡狀況 深入研究行業(yè)和企業(yè)特性，尋找針對性的人力資源渠道，建立針對性的

44、招聘評估標準體系，保證該進來的才能進來 與績效考核掛鉤，根據(jù)績效評價進行末尾淘汰，保證該出去的一定要出去,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,53,缺乏評估機制、培訓機制、淘汰機制，是電廣傳媒人才結構無法實現(xiàn)良性新陳代謝原因之一,外部人才市場,高,效,員,工,中,效,員,工,低,效,員,工,優(yōu),秀,人,才,高,效,員,工,中,效,員,工,人才引進,？,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,54,電廣傳媒缺乏明確的人力資源規(guī)劃,人力資源管理與開發(fā),主要問題,薪酬激勵,人員狀況

45、,問題描述,人力資源工作目前基本停留在行政為主的基礎管理層面 人力資源工作整體工作處于被動狀態(tài) 缺乏深入細致的人力資源規(guī)劃 沒有明確的人力資源戰(zhàn)略 缺乏動態(tài)跟蹤人力資源的技術手段 缺乏常用的規(guī)劃工具 缺乏系統(tǒng)性的配套制度,解決建議,員工發(fā)展,觀念意識,人力資源規(guī)劃,工作描述,績效管理,招聘/甄選,強化人力資源部在組織發(fā)展、機構設置、定崗定編方面的職能 人力資源部參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，明確人力資源管理的方向 明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等） 評估現(xiàn)有人員的技能及水平 確定差距和輕重緩急 制定規(guī)劃和行動方案,Copyright2003 By SIN

46、OTRUST Management Consulting,55,電廣傳媒工作描述體系不健全,人力資源管理與開發(fā),主要問題,薪酬激勵,人員狀況,問題描述,缺乏崗位分析和評價 沒有崗位說明書 對每個崗位職責界定不很清晰 崗位任職資格沒有明確界定 崗位能力和技能要求缺乏,解決建議,員工發(fā)展,觀念意識,人力資源規(guī)劃,工作描述,績效管理,招聘/甄選,定期進行定崗定編工作 對每個崗位從工作的量、重要性、難度和辛苦程度等方面進行分析和評價 編寫崗位說明書，明確相應任職要求 定期和不定期修訂崗位說明書內(nèi)容,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,56,

47、大多數(shù)員工認為崗位職能不合理，相應的崗位人員素質(zhì)和崗位要求不匹配,員工對職員任職資格的理解,員工對崗位職能設置的理解,問題： 您認為公司各職能部門的崗位職能設置是否合理,問題： 您認為公司職員綜合素質(zhì)與崗位任職資格要求是否匹配,0%,19%,27%,54%,0%,a）遠高于要求,b）高于要求,c）非常匹配,d）低于要求,e）遠低于要求,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-23、表3-24,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,57,電廣傳媒缺乏戰(zhàn)略導向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標準、程序和手段,人力資

48、源管理與開發(fā),主要問題,薪酬激勵,人員狀況,問題描述,對傳媒行業(yè)人才市場沒有詳細、動態(tài)的跟蹤研究 招聘渠道有待進一步拓寬 對內(nèi)部各崗位人才缺乏合理評估，無法制定有計劃的、可操作的人才招聘計劃 對崗位要求不能準確描述，所以招聘要求也缺乏客觀性，不能很好回答“到底什么樣的人才是最適合某個崗位的” 缺乏人員甄選標準、程序、手段以及相應的能力，片面追求高學歷 人才招聘的應急性，缺乏前瞻性的儲備人才招聘,解決建議,員工發(fā)展,觀念意識,人力資源規(guī)劃,工作描述,績效管理,招聘/甄選,對與媒體相關的學校、單位、公司以及專業(yè)的獵頭公司進行掃描，選擇最有潛力的人才市場進行宣傳 強化網(wǎng)上招聘，嘗試員工舉薦等招聘形式

49、，拓寬渠道 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和人才現(xiàn)狀制定可實施的人才招聘計劃和儲備計劃 在明確崗位職責及技能要求的基礎上，引入適當?shù)恼邕x手段，或者同專業(yè)的評估公司合作 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，權衡引進的人才梯次和每次引進的數(shù)量,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,58,電廣傳媒缺乏有效的個人績效考核體系,人力資源管理與開發(fā),主要問題,薪酬激勵,人員狀況,問題描述,考核體系基本缺位，已有的體系不科學、不健全、不完整: 對總部職能部門以及部門員工的考核形同虛設，大鍋飯現(xiàn)象嚴重 總部各部門的團隊績效和個人績效結合不緊密 對下屬分子公司經(jīng)理層的考核指標單一，容易

50、導致運作中的短期行為 下屬公司財務總監(jiān)的考核主體和激勵主體不統(tǒng)一 改善員工績效的管理工作很不得力,解決建議,員工發(fā)展,觀念意識,人力資源規(guī)劃,工作描述,績效管理,招聘/甄選,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、崗位職責設定合理的考核指標體系與目標值 完善配套的考核流程、制度的完善 建立合理的績效管理體系，達到以下目的： 有明確的、公平的考核標準 有配套的激勵與約束機制支持 考核結果及時兌現(xiàn) 對財務總監(jiān)進行雙重考核 ，雙重激勵約束,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,59,從調(diào)查來看，目前的工作標準和流程并不能讓員工很滿意，廣大員工都希望建立科學有效的

51、個人考核體系,員工對個人考核必要性的理解,問題： 關于個人績效考核工作，您的態(tài)度是,員工對工作標準和理性的理解,問題： 您是否認同“現(xiàn)有業(yè)務流程和工作標準是非常合理的”的說法,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-27、表3-45,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,60,電廣傳媒的薪酬體系對總部員工幾乎沒有激勵作用，反而造成員工滿意度不高,人力資源管理與開發(fā),主要問題,薪酬激勵,人員狀況,問題描述,薪酬福利水平: 薪酬缺乏外部吸引力 幾乎沒有福利 高層收入低，不能體現(xiàn)權責利相符的原則 薪酬結構不合理，薪酬滿意度差: 總部的薪酬結

52、構雖然有績效工資，但實際上是固定工資 浮動工資之間的差距沒有合理拉大 薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用 薪酬根據(jù)級別定，沒有反映出崗位價值、能力差距和工作業(yè)績，不能體現(xiàn)貢獻差異，欠公平 長期激勵不足，激勵手段單一 激勵機制不規(guī)范、不透明 缺乏內(nèi)部競爭淘汰機制，只激勵不約束,解決建議,員工發(fā)展,觀念意識,人力資源規(guī)劃,工作描述,績效管理,招聘/甄選,調(diào)整薪酬水平，使員工薪酬在本行業(yè)和本地區(qū)具有較強的競爭力 重新審視薪酬激勵，進行結構性調(diào)整: 員工個人的薪酬要與個人的業(yè)績、崗位的價值以及部門的整體相掛鉤 加大薪酬中的變動部分，結合考核結果設定浮動工資水平 在每個層級內(nèi)設置多層薪酬，增大薪酬調(diào)整頻

53、率 激勵重視長短結合、大小結合,物質(zhì)與精神激勵結合 對員工進行公司薪酬制度的培訓，公開考核激勵方法,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,61,從調(diào)查情況看， “薪酬和績效相關度低”和“薪酬結構不合理”是公司目前薪酬激勵制度中最嚴重的問題,問題： 您認為目前公司薪酬激勵制度中最嚴重的問題是,10%,34%,35%,5%,14%,2%,員工對薪酬體系存在問題的理解,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-47,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,62,另外，電廣傳媒的薪酬激勵

54、體系沒有體現(xiàn)公平原則,員工努 力程度低,感覺不到努力 與獎賞的關系,職業(yè)責 任心下降,被動承擔任務,工作績效低,外在獎 賞不規(guī)范,內(nèi)在獎 賞不明確,感覺到獎 賞不公平,滿意感低,獎賞的 效值差,起點,電廣傳媒的薪酬體系 沒有體現(xiàn)公平原則,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,63,從調(diào)查情況來看，大部分接受調(diào)查者表示現(xiàn)行薪酬的內(nèi)部和外部公平性都不足,員工對外部公平度的理解,員工對內(nèi)部公平度的理解,問題： 與公司其他員工相比，您得到的報酬是合理的,問題： 與行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3

55、-48、表3-49,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,64,下屬公司經(jīng)理層也對激勵體系不滿意,a）非常合理,b）較合理,c）一般,d）不合理,e）極不合理,問題： 您認為公司總部對下屬公司經(jīng)理層的薪酬激勵體系,下屬公司經(jīng)理層對薪酬激勵體系的理解,0%,14%,41%,41%,4%,a）非常合理,b）較合理,c）一般,d）不合理,e）極不合理,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-8,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,65,電廣傳媒?jīng)]有系統(tǒng)的、制度化的員工培訓成長計劃

56、、也沒有明確的員工職業(yè)發(fā)展道路,人力資源管理與開發(fā),主要問題,薪酬激勵,人員狀況,問題描述,沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工晉升通道不明確，員工的晉升缺乏公開的考核依據(jù)，領導的主觀判斷色彩比較濃厚 缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結的培訓規(guī)劃 各級管理部門沒有明確的對本部門人力資源開發(fā)的職責 員工的績效管理和員工發(fā)展缺乏制度化的聯(lián)系,解決建議,員工發(fā)展,觀念意識,人力資源規(guī)劃,工作描述,績效管理,招聘/甄選,建立職業(yè)發(fā)展體系，設定明確的、公開的職業(yè)發(fā)展序列，建立橫向、縱向兩種職業(yè)發(fā)展通道 在明確了崗位職責和崗位要求以及建立了完善的績效考核體系的前提下，制定員工培訓規(guī)劃 對員工實施相關

57、培訓，加強培訓的規(guī)劃、手段、方法、深度和廣度 將對下級人力資源開發(fā)的力度作為各層管理者的考核指標之一,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,66,從調(diào)查情況來看，雖然絕大部分員工都對公司和個人事業(yè)發(fā)展寄予厚望，但現(xiàn)狀是多數(shù)員工認為職業(yè)發(fā)展空間有限,0%,25%,32%,31%,12%,a）非常開闊,b）較為開闊,c）沒有感覺,d）有限,e）極其狹小,員工對職業(yè)發(fā)展空間的理解,問題： 您如何評價自己在公司的職業(yè)發(fā)展空間,員工對工作吸引力的理解,問題： 您認為是什么因素吸引您在電廣傳媒工作,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-37、表

58、3-41,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,67,絕大部分員工認為職業(yè)道路模糊，對晉升機會感到悲觀,員工對晉升機會的理解,問題： 您是否認為如果出現(xiàn)職位空缺，您又具備能力，您可能得到提升,員工對職業(yè)道路的理解,問題： 您認為公司員工的職業(yè)道路設計,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-41、表3-43,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,68,對于員工成長很有幫助的培訓工作，大部分員工認為公司做得不充分或極不充分,員工對培訓充分性的理解,員工對培訓效果的理解,問題： 參加公司培訓后，對您的工作有明顯的幫助,問題： 為了幫助員工提高工作能力和工作績效，公司所組織培訓,信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-38、表3-39,Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting,69,另外，目前電廣傳媒的績效管理和員工發(fā)展的制度化聯(lián)系較小，無法為員工指明發(fā)展方向和要求,培訓發(fā)展,培訓發(fā)展 賦予更大 的責任,賦予更大 的責任,培訓發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓發(fā)展,