1、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸( (集團(tuán)集團(tuán)) )總公司總公司 總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議 咨咨 詢?cè)?報(bào)報(bào) 告告 中中遠(yuǎn)遠(yuǎn)集集團(tuán)團(tuán)深化企深化企業(yè)業(yè)改革的改革的對(duì)對(duì)策與措施策與措施 最最終報(bào)終報(bào)告之二告之二 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 中遠(yuǎn)課題項(xiàng)目組 二零零零年二月 目目 錄錄 第一節(jié)第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷.1 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) .1 1較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想.2 2較為有力的資源調(diào)配手段.2 3規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì).2 4有一定的人才優(yōu)勢(shì).3 5與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好.3 6集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng).3 （二）集團(tuán)現(xiàn)行

2、組織管理模式的主要問(wèn)題 .3 1總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：.4 2管理缺乏重心，行政性干預(yù)多.6 3對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多，管理責(zé)任分割。.6 4考核方式單一、指標(biāo)沖突.7 5人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì).9 6副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門(mén)工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等.10 7企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降.10 第二節(jié)、第二節(jié)、改進(jìn)改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則的指導(dǎo)原則.13 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 .13 1現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則.13 2可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大

3、型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式.14 3跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式.17 （二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 .20 1世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì).20 2中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn).21 3中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營(yíng)銷(xiāo)一體化”面臨的問(wèn)題.21 4中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向.22 （三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 .22 （四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 .23 1總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則.23 2總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段.24 3中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思.24 4循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制.25 第三節(jié)第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體

4、建議中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議.27 （一）六項(xiàng)調(diào)整 .27 1總部功能調(diào)整.27 2強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能.30 3建立新的考核體系.30 4加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能.31 5強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì).32 6成立專(zhuān)業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù).33 （二）四大關(guān)鍵流程 .35 1戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程.35 2預(yù)算控制的流程.36 3審計(jì)流程.38 4高級(jí)人才考核與選拔流程.38 （三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心 .39 第一節(jié)第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)

5、 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于 1961 年，成立之初僅有 4 艘船舶， 2.26 萬(wàn)載重噸的船隊(duì)規(guī)模。此后，在國(guó)家的認(rèn)可下按照國(guó)際慣例制訂了“貸款買(mǎi)船， 負(fù)債經(jīng)營(yíng)，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。 八十年代，中遠(yuǎn)在國(guó)家改革開(kāi)放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊(duì)結(jié)構(gòu) 的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、 滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航 運(yùn)船隊(duì)，成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)之一。 九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國(guó)家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國(guó) 務(wù)院批準(zhǔn)，1993 年 2 月 16 日，以中國(guó)

6、遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天 津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中 國(guó)汽車(chē)運(yùn)輸總公司等國(guó)有大型企業(yè)組成的跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng) 營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營(yíng)銷(xiāo)一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、 服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅 游、勞務(wù)和空運(yùn)等專(zhuān)業(yè)公司。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn) 的 50，營(yíng)業(yè)收入占全集團(tuán)收入的 12。 從 1993 年開(kāi)始至 1998 年 4 月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行了以 專(zhuān)業(yè)化集約

7、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從 “集中經(jīng)營(yíng)”到“集中管理”的過(guò)渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來(lái)主要的地 區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專(zhuān)業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。此外，還對(duì)中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn) 行了以“變管理型為經(jīng)營(yíng)型”為主旨的改革。 經(jīng)過(guò) 6 年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國(guó)內(nèi)以“專(zhuān)業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主 的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬(wàn)多員工及上千個(gè)全資和控股企業(yè)。 根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán) 1998 年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn) 923 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)

8、的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占 59，房地產(chǎn)約占 4，貿(mào)易約占 2， 工業(yè)約占 2，其他（總部）約占 33。1998 年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 6.6 億元人 民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 2.1 億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 4.5 億 元人民幣。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示： 船舶公司專(zhuān)業(yè)公司海外參股 人事部 戰(zhàn)略研究中心 技術(shù)中心 運(yùn)輸部 中遠(yuǎn)總部 總裁辦 公會(huì)議 中集 中散 廣遠(yuǎn)/中雜 大遠(yuǎn) 青遠(yuǎn) 廈門(mén) 中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展 深圳遠(yuǎn)洋 營(yíng)口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國(guó)通證券 平安保險(xiǎn) 美洲公司 歐洲公司 中遠(yuǎn)香港 中遠(yuǎn)日本 非洲公司 西亞公司 韓國(guó)公司 工業(yè)

9、公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 外代 貿(mào)易 空運(yùn) 管理部 財(cái)務(wù)部 圖 1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級(jí)單位訪談 了上百人次，發(fā)放了幾百份問(wèn)卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺(jué)到 中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾方面： 1 1較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通 過(guò)組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來(lái)實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)一體化，建立以客戶滿意為中心 的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷(xiāo) （客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見(jiàn)魏家福總裁 1999

10、年 7 月 12 日發(fā)表在“中國(guó)遠(yuǎn)洋”的文 章） 2 2較為有力的資源調(diào)配手段較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對(duì)重要人事安排、重要投資項(xiàng)目決策和資金 等經(jīng)營(yíng)資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。 3 3規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì)規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) 長(zhǎng)期的海內(nèi)外經(jīng)營(yíng)，使中遠(yuǎn) COSCO 成為中國(guó)企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的 企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國(guó)銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國(guó)的 三大國(guó)際知名品牌。經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。 4 4有一定的人才優(yōu)勢(shì)有一定的人才優(yōu)勢(shì) 總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司

11、管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ；三級(jí)公司管理者 中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。 5 5與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 中遠(yuǎn)集團(tuán)是國(guó)務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)和國(guó)家確定的56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬 的遠(yuǎn)洋船隊(duì)是中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重 視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān) 系。 6 6集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國(guó)最早直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)之一， 具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的

12、能力。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求 實(shí)意識(shí)。 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題 項(xiàng)目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個(gè)方面問(wèn)題表 現(xiàn)較為突出： 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級(jí)子公司，離心發(fā)展趨勢(shì)加強(qiáng)，利益共同體 和集體榮譽(yù)觀念在淡化； 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā) 展新業(yè)務(wù)和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)； 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊(duì)伍不穩(wěn)； 集團(tuán)品牌缺少專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展； 缺少經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型； 造成這些問(wèn)題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營(yíng)業(yè)收入周期性下滑、專(zhuān)業(yè)化改革

13、 實(shí)施中損害了一部分二級(jí)公司利益、營(yíng)銷(xiāo)一體化思路不統(tǒng)一、實(shí)際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力 等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個(gè)因素： 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用； 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多； 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多； 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立； 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)； 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門(mén)工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒(méi)有充分發(fā)揮作用； 由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門(mén)間協(xié)調(diào)需求大，忙于事 務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對(duì)下屬公司的支持、服務(wù)和

14、管理難以到位；總 部工作部門(mén)產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績(jī)效無(wú)法考核；使得下 屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問(wèn) 1 1總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級(jí)公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn) 略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn) 總部職能部門(mén)更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公 司的職能部門(mén)發(fā)展而來(lái)，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的 轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類(lèi)型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)

15、功能未能徹底 分離。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。 總部功能定位不清總部功能定位不清，致使有些職責(zé)過(guò)細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問(wèn)題的人員和精力不 足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企 管處負(fù)責(zé)，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn) 輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制，但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車(chē)船規(guī)劃處 的三個(gè)人承擔(dān)。其精力與時(shí)間的有限必然造成實(shí)施不利。 總部承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)總部承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可 以由各個(gè)航運(yùn)公司做好； 若干決策權(quán)限過(guò)于集中若干決策權(quán)限過(guò)于集中，由

16、遠(yuǎn)離一線的部門(mén)做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策 緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買(mǎi)、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具 體的工資傾斜政策等方面。以買(mǎi)、造船的決策過(guò)程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買(mǎi)、造船的決策過(guò) 程如圖 2 所示。 如此復(fù)雜的決策程序帶來(lái)以下問(wèn)題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則， 導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；(3)船 貿(mào)公司沒(méi)有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集 團(tuán)船舶的購(gòu)置高成本的部分原因。在買(mǎi)、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使 沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到

17、底。 在市場(chǎng)起伏較大的遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)：在市 場(chǎng)低谷時(shí)為下一個(gè)市場(chǎng)繁榮周期訂購(gòu)船，在貨源充足時(shí)持有船，當(dāng)市場(chǎng)下滑時(shí)出售老 舊船。這樣做可使船公司節(jié)約購(gòu)建船成本和運(yùn)營(yíng)成本。然而，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著管 理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高， 租船比例要提高，船貿(mào)代理的專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)要高。從中遠(yuǎn)的情況看，將買(mǎi)、造船決策權(quán) 下放到二級(jí)船公司更有利于實(shí)現(xiàn)這些要求。 在買(mǎi)、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底 提出并進(jìn) 行論證 進(jìn)行項(xiàng)目 經(jīng)濟(jì)審核 編制 委托 負(fù)責(zé)技 術(shù)談判 負(fù)責(zé)

18、商 務(wù)談判 負(fù)責(zé) 決策 咨詢 咨詢 咨詢 審核 批準(zhǔn) 招標(biāo) 分析 投標(biāo) 匯總 決策 協(xié)調(diào) 付款監(jiān)造與 接船 技術(shù)、商 務(wù)談判 投標(biāo)選廠技術(shù)規(guī)格 書(shū)的確定 項(xiàng)目審核 與決策 提出項(xiàng)目與 經(jīng)濟(jì)論證 買(mǎi)買(mǎi)造造船船領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組 車(chē)車(chē)船船規(guī)規(guī)劃劃處處 各各遠(yuǎn)遠(yuǎn)洋洋運(yùn)運(yùn)輸輸公公司司 船船貿(mào)貿(mào)公公司司 法法律律中中心心 管管理理部部 運(yùn)運(yùn)輸輸部部 財(cái)財(cái)金金部部 船船廠廠 協(xié)調(diào) 談判談判申請(qǐng) 通知 通知 撥款 制造 資料來(lái)源：根據(jù)訪談?wù)?圖 2 中遠(yuǎn)買(mǎi)造船決策過(guò)程圖 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來(lái)雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn) 略的推進(jìn)和實(shí)施效果并不理想。一方面，中遠(yuǎn)十分

19、重視總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資 料的搜集，其重視程度令國(guó)內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。項(xiàng)目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī) 劃報(bào)告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中對(duì)可操作性論述 不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析都顯欠 缺。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是： 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資 料，但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略制定的 程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒(méi)有能形成對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會(huì)對(duì)實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)。 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過(guò)遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán) 境變化適時(shí)確定新的

20、焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng) 任務(wù)，即沒(méi)有人自始至終對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的制定與事實(shí)負(fù)責(zé)到底。 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感； 2 2管理缺乏重心，行政性干預(yù)多管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 以職能劃分的總部各個(gè)部門(mén)均對(duì)二級(jí)子公司插手管理，導(dǎo)致對(duì)二級(jí)公司管理水平下 降，主要表現(xiàn)為： 每個(gè)職能部門(mén)均有權(quán)過(guò)問(wèn)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的某一部份，但對(duì)每個(gè)二級(jí)子 公司的全面業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展卻缺乏專(zhuān)業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)； 對(duì)二級(jí)子公司的考核指標(biāo)是由職能部門(mén)或政府部門(mén)提出，而不同部門(mén)的考核指 導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性； 面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市

21、場(chǎng)發(fā)展要求，總部對(duì)二級(jí)公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠 或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。 原因分析：原因分析：管理劃分過(guò)細(xì)，缺乏重點(diǎn)，未能強(qiáng)調(diào)總部管理的績(jī)效原則。一是計(jì)劃經(jīng) 濟(jì)模式下行政管理部門(mén)權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對(duì)國(guó)務(wù)院部門(mén)對(duì)口匯報(bào)的 某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來(lái)的部門(mén)逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工 作，而并沒(méi)有對(duì)這些部門(mén)的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)和實(shí)際效果的另一個(gè)客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過(guò)于年輕 和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營(yíng)者為 50 歲左 右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一

22、線經(jīng)驗(yàn)豐富的 人員。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無(wú)法對(duì)一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí) 也容易滋長(zhǎng)擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級(jí)公 司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。 3 3對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多，管理責(zé)任分割。，管理責(zé)任分割。 中遠(yuǎn)集團(tuán)總部各部門(mén)因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)： 管理業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船 舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營(yíng)運(yùn)分析 在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買(mǎi)、造 新船與報(bào)廢船分兩

23、個(gè)部門(mén)管； 管理層級(jí)不對(duì)等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來(lái)管理； 監(jiān)督機(jī)制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門(mén)需要的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息被 分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順； 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不 利于新興產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于各個(gè)部門(mén)各自為政， 無(wú)法集中集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)全力開(kāi)發(fā)。 在項(xiàng)目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項(xiàng)目組 分析比較一致（見(jiàn)表 1）。 表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談?dòng)涗泤R總 1 涉及方面有代表性的說(shuō)法 總部管理得過(guò)細(xì)，且采用 行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行 方式 - 放權(quán)不夠 - 大小投

24、資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批 - 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過(guò)人力資源中心 - 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益 權(quán)限不清，責(zé)任不明 - 缺乏規(guī)范性規(guī)定 - 權(quán)限分配不清 總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 - 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政 - 總部控制力不強(qiáng) - 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng) 4 4考核方式單一、指標(biāo)沖突考核方式單一、指標(biāo)沖突 從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對(duì)二級(jí)子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為 紐帶。目前的指標(biāo)考核體系分三大類(lèi)、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo) 只有利潤(rùn)總額，投資回報(bào)率及運(yùn)費(fèi)回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。對(duì)于船隊(duì) 管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通

25、過(guò)對(duì)二級(jí)子公司上報(bào)的總結(jié)材 料進(jìn)行評(píng)估。中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見(jiàn)下圖）。 99航運(yùn)公司考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)表 管管理理指指標(biāo)標(biāo)（管管理理部部為為主主） 分?jǐn)?shù) 6 4 2 3 2 4 4 生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)指指標(biāo)標(biāo)（運(yùn)運(yùn)輸輸部部為為主主） 分?jǐn)?shù) 貨運(yùn)量 貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量 營(yíng)運(yùn)率 載重量、箱 位利用率 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)（財(cái)財(cái)金金部部為為主主） 分?jǐn)?shù) 國(guó)有資產(chǎn)保值、 增值率 陸上產(chǎn)業(yè) 利潤(rùn)總額 運(yùn)費(fèi)回收率 還貸指標(biāo) 完成率 船隊(duì)管理 收入成本率 質(zhì)量管理 客戶評(píng)價(jià) 滿意率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10 航行率 投資回報(bào)率 利潤(rùn)總額 安全指標(biāo) 管理基礎(chǔ) 工作 陸上產(chǎn)業(yè) 管

26、理 1 資料來(lái)源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無(wú)效回答 2 人，未回答 6 人。 圖 3：考核指標(biāo)圖示 現(xiàn)行考核體系主要問(wèn)題為： 各類(lèi)指標(biāo)分別由不同部門(mén)提出，由不同部門(mén)的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽 視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國(guó)有資產(chǎn)保值 增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等； 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門(mén)上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做 真實(shí)評(píng)價(jià)。 訪談中得知，二級(jí)公司認(rèn)為利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起決定性的作用，表明這 套考核指標(biāo)體系在實(shí)際中起的作用不大。 在訪談中當(dāng)問(wèn)及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量及考核總公司及

27、下屬企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，回答結(jié)果表明：利潤(rùn)指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢 獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見(jiàn)圖 4。 現(xiàn)行考核體系對(duì)信息的分割給總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難： 職權(quán)劃分過(guò)細(xì)造成信息共享度低，問(wèn)題不易暴露，不易分析。 對(duì)二級(jí)公司績(jī)效審計(jì)滯后，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng) 營(yíng)和管理審計(jì)。 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無(wú)法掌握經(jīng)營(yíng) 全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒(méi)有精力設(shè)計(jì)和維護(hù) 一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控

28、和管理會(huì)計(jì)體系。 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真 實(shí)反映業(yè)績(jī)，監(jiān)控和考核往往失去意義。 涉及方面具體指標(biāo)回答頻率涉及方面具體指標(biāo)回答頻率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 指標(biāo) 綜合指標(biāo) 不清楚有 什么指標(biāo) 管理指標(biāo) 利潤(rùn)指標(biāo) 28 資產(chǎn)保值增值率 5 凈資產(chǎn)收益率 1 生產(chǎn)成本 1 貨物周轉(zhuǎn)率 2 非生產(chǎn)停泊時(shí)間 1 生產(chǎn)量（貨運(yùn)量） 9 載重量利用率 1 運(yùn)費(fèi)回收率 4 準(zhǔn)班率 1 管理費(fèi)用 2 安全（事故率） 6 海損率 1 輪換率 1 知識(shí)培訓(xùn) 1 干部提拔 1 服務(wù)質(zhì)量 1 目標(biāo)責(zé)任書(shū) 3 2 圖 4：訪談對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)回答頻率 2 下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)

29、，其主要績(jī)效指標(biāo)不該是利潤(rùn)，而是對(duì)集團(tuán)毛收 入額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到普遍應(yīng)用。 5 5人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì) 目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí) 公司遇見(jiàn)了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。下圖是在項(xiàng)目組訪談中中遠(yuǎn)職工對(duì)人員 晉升主要依據(jù)的回答頻率見(jiàn)圖 5。 回回答答頻頻率率 注：訪談問(wèn)卷38份，有效回答30份 能力 上級(jí)提名， 測(cè)評(píng)考核 老板印象 關(guān)系+能力 其它 6 6 5 5 4 2 1 1 業(yè)績(jī) 關(guān)系 總部重關(guān)系， 子公司重能力 圖 5：訪談分析 2

30、資料來(lái)源：根據(jù) 59 份訪談?dòng)涗浾?但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無(wú)法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵 人才流失傾向值得關(guān)注（見(jiàn)表 2）。 表 2：對(duì)人事政策有效性評(píng)估的訪談分析 百分比代表性說(shuō)法 無(wú)效 74% 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間； 工資低，待遇差，安置，住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制；職務(wù)工資無(wú) 法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值；8年合同不合理；總部與下屬公 司人事政策上有區(qū)別對(duì)待；對(duì)“人”不重視，約束人的思 想，創(chuàng)造力； 效果不好 14% 待遇比市場(chǎng)少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少；工資不能與效益 掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵(lì)缺乏自主；未能 按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長(zhǎng) 還可以 12%

31、對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大；敢于用人，用年輕人；對(duì) 海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)；吸引人才主要靠大公 司的牌子； 注：訪談80人，有效回答58人 訪談表明，作為重要激勵(lì)手段之一的針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理 想，主要問(wèn)題有： 培訓(xùn)內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專(zhuān)業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求； 培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)； 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用性差； 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展； 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活； 我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問(wèn)題高度重視，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部 隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)上述問(wèn)題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海 外鍛煉的作用。 6 6副總

32、裁主要負(fù)責(zé)總部各部門(mén)工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門(mén)工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)總部的某 一部門(mén)或某一項(xiàng)具體職責(zé)。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多， 而對(duì)真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位二級(jí)公司，無(wú)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)到底，或無(wú)人能掌握 全面實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)有力的支持。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要先 通過(guò)部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)議，或必須上報(bào)總裁辦公會(huì)議協(xié)商解決。通常情況下，二級(jí)公司為排 上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門(mén)的努力或利用非正式關(guān)系?？偛棉k公會(huì)議決 策是集體負(fù)責(zé)制，

33、實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。 7 7企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念并不太明了、對(duì)現(xiàn)在的企業(yè) 文化感受不深（見(jiàn)表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析 調(diào)查結(jié)果百分比代表性說(shuō)法 不知道19% 不明確 不明確48% 過(guò)去有過(guò)，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒(méi)有明確提 出； 明確33% 下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、 多元化； 共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析 調(diào)查結(jié)果百分比代表性說(shuō)法 不知道27% 感受不

34、多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法 治；有口號(hào)，只是表面文章； 不明確48% 從前比較濃；專(zhuān)業(yè)化改革中的問(wèn)題造成人心渙散； 企業(yè)越困難越具有可塑料性； 明確25% 艱苦奮斗，愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿 襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)； 注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念的訪談分析 調(diào)查結(jié)果百分比代表性說(shuō)法 不知道29% 經(jīng)營(yíng)方向總在變化，說(shuō)不清楚；解決富余職工安置， 要管理又要經(jīng)營(yíng) 不明確36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國(guó)家 利益至上，爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)一流 明確36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運(yùn) 為主，為國(guó)家利益服務(wù)，以客戶為

35、中心 注：訪談57人，有效回答31人 表 6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問(wèn)題的訪談匯總 您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？ 有效的需改進(jìn)的原因 總部的功能 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源 不能共享，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 總部各職能部門(mén)對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo) 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)化 監(jiān)督機(jī)制 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一 制度化管理薄弱 加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假 “抓小放大”的管理，缺乏有效控制 人才機(jī)制， 選聘，激勵(lì) 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì) 優(yōu)秀員工的激勵(lì) 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為 擴(kuò)大規(guī)模盲目投資 選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)

36、人才中心 用人觀念太傳統(tǒng) 集團(tuán)總部人員變化太快 非航運(yùn)專(zhuān)業(yè)管理人員比例低 船公司人員素質(zhì)低 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 船舶管理系統(tǒng) 比較完整的辦 公程序 中散對(duì)船員管 理有效 制約機(jī)制規(guī)范 集體決策 支票管理 運(yùn)費(fèi)回收 組織結(jié)構(gòu)、 職能 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長(zhǎng) 管理環(huán)節(jié)過(guò)多：例如文件審批 條塊管理不能很好地結(jié)合 注：共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無(wú)效回答 2 份，有效回答 28 份。 與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集 中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干 部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放

37、權(quán)，重監(jiān)控”（見(jiàn)表 7）。 表 7：管理者的主要職責(zé) 管理層目前的主要職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé) 抓大事 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作 促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級(jí)公司服務(wù) 把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化 注重調(diào)研 用好人 用對(duì)人，用好人 強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開(kāi)放 敢放權(quán) 管大不管小 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力 大量決策：投資、用人、 資金調(diào)度 協(xié)調(diào)工作 行政管理工作 計(jì)劃制定，與政府溝通 工作目標(biāo)制定、考核 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不 強(qiáng) 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性 事務(wù)多 職責(zé)不夠明確 重監(jiān)控 加強(qiáng)監(jiān)督 效益考核指標(biāo)要更細(xì) 第二節(jié)、第二節(jié)、改進(jìn)改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的的

38、指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則 改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是： 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要； 適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要； 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 1 1現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則 西方大集團(tuán)和國(guó)內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則： 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管 理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過(guò)選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管 理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和

39、幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下 屬企業(yè)提供附加值。 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人 地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。 總部功能部門(mén)及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專(zhuān)門(mén)負(fù) 責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，且業(yè)績(jī)透明，考評(píng)體系合理。 總部應(yīng)有能力對(duì)涉及集團(tuán)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行 為及個(gè)人意志的作用。 根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理模式，表 8 給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團(tuán)總部功能。 表

40、8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能 管理模式 財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向 管理目標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的 收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域 優(yōu)化。 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 典型集團(tuán) 總部功能 財(cái)務(wù)/司庫(kù) 法律/預(yù)收 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理 財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃 管理者資源發(fā)展 管理者隊(duì)伍 財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì) 集團(tuán)采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 科研中心 根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的 控股管理元素。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部

41、通 常將操作性的管理功能下放或外包。從表 9 可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細(xì)， 總部需要的管理人員很多，而財(cái)務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只 需要較少的管理人員。 表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模 管理功能需要的管理要素管理部門(mén)人員規(guī)模 財(cái)務(wù)管理 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào) 資源配置財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理/司庫(kù) 參股管理/報(bào)告制度 投資導(dǎo)向/投資審查 50 - 60 人 戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制 參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目 通過(guò)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事管理/管理能力的發(fā)展 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專(zhuān)業(yè)功能 100 - 120 人 操作管理 操作

42、控制/預(yù)算管理 中央管理功能/系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購(gòu)的協(xié)調(diào) 200 - 600 人 2 2可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式 西門(mén)子管理模式 西門(mén)子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷(xiāo)售公 司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能 和海外協(xié)調(diào)；重要的活動(dòng)如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一 部分收購(gòu)兼并，仍由總部控制（見(jiàn)圖 6）。 西門(mén)子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖 監(jiān)事會(huì)，由21人組成 總裁執(zhí)委會(huì) 產(chǎn)品部 電機(jī) 自動(dòng)化 交通系統(tǒng) 無(wú)源件及 電子管 電動(dòng)機(jī)械 元件

43、汽車(chē) 公共通信 網(wǎng)絡(luò) 能源傳輸 視聽(tīng)系統(tǒng) 醫(yī)療工程 私人通信 系統(tǒng) 工業(yè)及大樓 系統(tǒng) 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 半導(dǎo)體 電子防御 動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件集團(tuán)財(cái)務(wù) SIEMENS NIXDORF AG 科研發(fā)展中心集團(tuán)溝通 公用設(shè)施服務(wù) 人事服務(wù) 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān) 人力資源開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)及物流 計(jì)劃發(fā)展中心 OSRAM有限 責(zé)任公司 獨(dú)立法人實(shí)體 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售代理 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門(mén) 總部服務(wù)機(jī)構(gòu) 圖 6：西門(mén)子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖 戴姆勒-奔馳模式 該模式的特點(diǎn)是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略 群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源

44、。但總部對(duì)下級(jí)的信息了解增加 了一個(gè)層次?？偛恳_定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責(zé)任關(guān)系。戴姆勒和美國(guó)克萊斯勒公 司合并后仍采取這一模式管理（見(jiàn)圖 7）。 執(zhí)行董事委員會(huì) Mercedes-Benz 梅賽德斯-奔馳 ADRANZ 戴姆勒-奔馳工業(yè) DASA 戴姆勒-奔馳航空 戴姆勒-奔馳 debis 私人轎車(chē) 商業(yè)用車(chē) 鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué) 宇航學(xué) 軍用和 民用系統(tǒng) 發(fā)動(dòng)機(jī) 其它貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 金融服務(wù) 保險(xiǎn) 商業(yè) 市場(chǎng)服務(wù) 移動(dòng)通訊 房地產(chǎn) 戰(zhàn)略控股實(shí)例Daimler-Benz戴姆勒-奔馳 圖 7：戴姆勒-奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖 可供借鑒的馬士基組

45、織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來(lái)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是 馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個(gè)層次的職能分工（見(jiàn)圖 8）。 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖 商務(wù)及后勤經(jīng)理 馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營(yíng)銷(xiāo)定價(jià)權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級(jí)，以加快一線反 應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價(jià)格手段的力度。航線管理/經(jīng)營(yíng)則下放到地區(qū)分部。 權(quán)力下放的同時(shí)，財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一 設(shè)計(jì)和控制（見(jiàn)表 10）。繼馬士基之后，日本三井船公司也開(kāi)始了權(quán)力下放的組織改 革。 表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工 馬

46、士基的組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工 層次總部 決策中心 地區(qū)分部 利潤(rùn)中心 地區(qū)辦事處 成本中心 功能 制訂重大決策和策略； 與大客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系； 發(fā)展、審核艙位、船期 和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查 業(yè)績(jī)，擬定改進(jìn)措施 制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事 處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管 劃規(guī)為本地區(qū)的各條航 線；營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn) 成本控制中心；在地 區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收 入框架內(nèi)，決定具體 運(yùn)價(jià)； 采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過(guò)集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。這 種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（Strategic Business Units ，SBU）。SBU 可大可 小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。SBU 的另一含義

47、是指目前的直屬?gòu)S或公司通過(guò) 重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)單位。 若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。戰(zhàn)略群 SBG 是具備 圖 8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖 制定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資 中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益管理及人事管理。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部的缺點(diǎn) 是使控股公司總部對(duì)下級(jí)信息的了解增加了一個(gè)層次。 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式的演變 上海機(jī)電控股是從上海機(jī)電工業(yè)管理局改制后演變而來(lái)的。最初以操作和戰(zhàn)略控股 為主，逐漸過(guò)渡到戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控股為主，1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財(cái)務(wù)公司而 和電氣集團(tuán)合并，成立了以財(cái)務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個(gè)超事業(yè)部，總部