1、對(duì)面的“e娃”看過(guò)來(lái),內(nèi)容提要,什么是EVA? EVA管理體系介紹 應(yīng)用舉例,什么是EVA?,對(duì)面的e娃看過(guò)來(lái),EVA是當(dāng)今最熱門(mén)的財(cái)務(wù)觀念，并將越來(lái)越熱。財(cái)富雜志 作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面。 彼得-德魯克 按全部股東收益計(jì)算，采用EVA體系的公司業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組平均水平： 第一年，高于參照組2.87% 第二年，高于參照組12% 第三年，高于參照組12.2% 獨(dú)立研究報(bào)告,應(yīng)用EVA管理體系的公司,國(guó)外 JCPenny, KAO, Siemens, CocaCola, SONY，TOYS R US 國(guó)內(nèi) 青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼,Why so?,現(xiàn)

2、有業(yè)務(wù) +新業(yè)務(wù) = 投資結(jié)果 收入230170400 資本100010002000 投資回報(bào)率23%17%20%,現(xiàn)有業(yè)務(wù) +新業(yè)務(wù) = 投資結(jié)果 收入230170400 資本100010002000 投資回報(bào)率23%17%20% 資本成本率15%15%15% 資本成本150150300 EVA8020100,No, I need more value,EVA的理論淵源,傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)的有限性 公司治理理論的發(fā)展（委托代理） 現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論的發(fā)展（MM理論與CAPM模型）,衡量一公司業(yè)績(jī) 最終的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是什么？,股價(jià)高企,市值？,股票快速升值？,股價(jià)相對(duì)于帳面資產(chǎn)的溢價(jià),MVA,MVA大比拼

3、,MVA Winners Coca-Cola$124.1 Microsoft83.3 Intel85.0 Merck72.5 Phillip Morris59.8 Proctor & Gamble54.5 Exxon51.5 Johnson & Johnson48.8 Chase Manhattan43.7 Pfizer40.8,MVA Losers ITT($77.1) General Motors(52.4) Loews(46.4) American Express(36.7) Ford Motor Company(34.0) Travelers Group(19.5) RJR Nabis

4、co(14.4) PG&E(7.0) Phillips Electronics(6.4) Digital Equipment(6.0),觀點(diǎn):可口可樂(lè)和通用汽車(chē)市值相當(dāng)，但通用汽車(chē)投入資本比可口可樂(lè)高了2000億 在過(guò)去5年中，可口可樂(lè)創(chuàng)造了730億美元的溢價(jià)，而通用汽車(chē)是-830億美元。,EVA決定MVA,PV CF1,Value,PV CF3,PV CF2,PV NOPAT C,現(xiàn)金流折現(xiàn),Capital,EVA折現(xiàn),PV EVA1,PV EVA2,PV EVA3,PV EVA C,Value,MVA,EVA的定義,EVA = 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) - 資金的機(jī)會(huì)成本,安然的EVA表現(xiàn),摘自安然公司2

5、000年年報(bào) 無(wú)論從哪個(gè)角度去評(píng)估，安然公司在2000年的業(yè)績(jī)都是無(wú)可挑剔的。2000年公司年度凈利潤(rùn)達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益，預(yù)計(jì)公司未來(lái)收益會(huì)持續(xù)走強(qiáng)。 19961997199819992000 凈收益(mn)600$100$700$880$990$ 每股收益1.2$0.18$1.15$1.40$1.20$ EVA-10$50$-200$-330$-650$,國(guó)內(nèi)的例子,四川長(zhǎng)虹 從會(huì)計(jì)帳面上看，長(zhǎng)虹過(guò)去三年利潤(rùn)總額為28億元，但從EVA角度來(lái)看，過(guò)去三年創(chuàng)造的EVA值為-11億元 青島啤酒、深赤灣、深發(fā)展等等，都發(fā)生了EVA與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相背離的情況,什么是EVA? 總結(jié),經(jīng)濟(jì)

6、增加值又叫經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù) 經(jīng)濟(jì)增加值可以通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確的揭露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益 對(duì)任何公司來(lái)講，提高經(jīng)濟(jì)附加值是關(guān)鍵。,EVA管理體系介紹,管理閉環(huán),1 設(shè)定目標(biāo),2 配置資源,3 衡量結(jié)果,4 實(shí)施激勵(lì),以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向 長(zhǎng)短中期目標(biāo),資源配置方式服務(wù)于最大價(jià)值工作 財(cái)務(wù) 人力 管理者,考核投入與產(chǎn)出，短中長(zhǎng)相結(jié)合 簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、核心,平衡激勵(lì)成本與力度 量化、非量化相結(jié)合 短中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合,EVA的4M體系,M4 經(jīng)營(yíng)理念

7、,M3 激勵(lì)機(jī)制,M2 管理決策,M1 業(yè)績(jī)衡量,EVA衡量方式,M1 業(yè)績(jī)衡量,EVA計(jì)算的是去除成本后的收益,收入 營(yíng)運(yùn)成本 折舊 /+調(diào)整 稅收 =稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) -資本成本率*資金 =EVA,三大EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 提高效率 擴(kuò)展規(guī)模 優(yōu)化資本利用,EVA使得流程和價(jià)值創(chuàng)造更統(tǒng)一,對(duì)以往業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì),針對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃與投資,EVA,EVA使投資決策、業(yè)績(jī)衡量以及績(jī)效評(píng)估統(tǒng)一起來(lái)，并由此提供價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制,EVA應(yīng)用,M2 管理決策,以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的管理體系,確立EVA驅(qū)動(dòng)杠桿,確定主要項(xiàng)目,量化評(píng)估對(duì)EVA的影響,模擬對(duì)獎(jiǎng)金的影響,融合到公司管理決策流程和戰(zhàn)略規(guī)劃中去,EVA價(jià)

8、值杠桿,EVA,重要程度: 很重要 中等重要 不重要,EVA應(yīng)用,M3 激勵(lì)機(jī)制,傳統(tǒng)激勵(lì)方式,比較,傳統(tǒng)考核方式 優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)全面、系統(tǒng) 責(zé)任落實(shí)、明確 有利于細(xì)化跟蹤 缺點(diǎn) 重點(diǎn)不突出，過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)差異處理度低 信息要求高 易造成局部利益與整體利益相沖突 指標(biāo)之間相互矛盾，難取舍 無(wú)法與激勵(lì)體系直接掛鉤,EVA激勵(lì)方案,主要特點(diǎn):,無(wú)上下限,獎(jiǎng)金庫(kù),目標(biāo)可自調(diào)節(jié),更大激勵(lì),EVA激勵(lì)方式的引入,劃分EVA中心 明確EVA計(jì)算方法 結(jié)合導(dǎo)入其它關(guān)鍵考核指標(biāo),EVA應(yīng)用,M4 經(jīng)營(yíng)理念,EVA提供了一種整合全公司活動(dòng)的方法和溝通語(yǔ)言,采購(gòu) 低單位成本 最小采購(gòu)差異,生產(chǎn) 完成目標(biāo)情況 固定

9、成本分?jǐn)?物流 OTD 最佳采購(gòu)批次,銷(xiāo)售 毛利率 銷(xiāo)售收入增長(zhǎng),將過(guò)程、衡量方法、目標(biāo)和文化的差異 地盤(pán)之爭(zhēng)，獨(dú)立于整體業(yè)績(jī)外的孤島,焦點(diǎn)集中到EVA,EVA在管理中的應(yīng)用,應(yīng)用小實(shí)例,通過(guò)引進(jìn)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售 通過(guò)改善采購(gòu)流通來(lái)提高利潤(rùn)率,通過(guò)引進(jìn)新產(chǎn)品擴(kuò)大銷(xiāo)售,某部門(mén)正考慮是否要引進(jìn)一新產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，新產(chǎn)品的引入會(huì)使銷(xiāo)售收入提高10%，該產(chǎn)品利潤(rùn)率是15%，需要新增資本￥500。 問(wèn)題：要不要上？,新產(chǎn)品項(xiàng)目,底線預(yù)測(cè) 損益表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表資產(chǎn)負(fù)債表 銷(xiāo)售收入10001100 利潤(rùn)率15%資本15%資本 利潤(rùn)150=1000165=1500 資本回報(bào)率15%11% EVA 收入1

10、50165 資本10001500 X資本成本率10%10% 資本成本100150 EVA5015,改善采購(gòu),某單位正研究一項(xiàng)通過(guò)改善采購(gòu)流程從而提高利潤(rùn)率的計(jì)劃。預(yù)計(jì)通過(guò)節(jié)約成本能使利潤(rùn)率上升到17%，但同時(shí)要投入資本￥150。 問(wèn)題：是否要實(shí)行該計(jì)劃？,改善采購(gòu),底線預(yù)測(cè) 損益表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表資產(chǎn)負(fù)債表 銷(xiāo)售收入10001100 利潤(rùn)率15%資本17%資本 利潤(rùn)150=1000170=1150 資本回報(bào)率15%14.8% EVA 收入150170 資本10001150 X資本成本率10%10% 資本成本100115 EVA5055,對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，EVA可以用來(lái)衡量全面的資本投入和產(chǎn)出效率,

11、集團(tuán)EVA=（資本回報(bào)率-資本成本率）*資本總量,EVA核心杠桿,相關(guān)管理工作： 業(yè)務(wù)組合回報(bào)率 管理有效性,相關(guān)管理工作： 資本結(jié)構(gòu) 融資手段和工具,相關(guān)管理工作： 存量資本回報(bào)水平 增量資本回報(bào)水平 資產(chǎn)戰(zhàn)略有效性,集團(tuán)EVA實(shí)施案例-青啤,資本回報(bào)率 放緩并購(gòu) 內(nèi)部資源整合 開(kāi)拓新市場(chǎng) 資本成本率 改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用 引進(jìn)外資，股權(quán)多元化 資本總量 通過(guò)整合重組提高存量資本回報(bào) 增量資本投入強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)率 并購(gòu)、吸收優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，剝離不良資產(chǎn) 輕資產(chǎn)戰(zhàn)略,對(duì)于業(yè)務(wù)單元，利用EVA衡量經(jīng)營(yíng)效益和效率,業(yè)務(wù)單元EVA=（資本回報(bào)率-資本成本率）*資本總量 銷(xiāo)售利潤(rùn)率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存量+增量

12、 流動(dòng)+固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,相關(guān)管理工作： 產(chǎn)品、客戶(hù)贏利性 產(chǎn)品客戶(hù)組合管理水平 成本管理水平,相關(guān)管理工作： 應(yīng)收款、存貨管理水平 銷(xiāo)售策略,相關(guān)管理工作： 計(jì)改、擴(kuò)建項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益 投資方式選擇 盤(pán)活存量，降低增量投入,業(yè)務(wù)單元實(shí)施案例鋼管股份,資本回報(bào)率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率 優(yōu)化產(chǎn)品品類(lèi) 優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu) 有效控制成本 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 采取定單生產(chǎn)制度，降低庫(kù)存 加強(qiáng)應(yīng)收款管理 增量資本 加強(qiáng)可行性分析 外包部分輔助工作,理解目前的需求和準(zhǔn)備度,確定戰(zhàn)略 (目標(biāo), 方式),培訓(xùn)、傳播,實(shí)施,評(píng)估結(jié)果,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,EVA實(shí)施5步走,常見(jiàn)反應(yīng),天哪！我們的