1、領 導 行 為,Management,人生的角色,這個世界上存在著四種人： 第一種人 促使事情發(fā)生 第二種人 看著事情發(fā)生 第三種人 不清楚所發(fā)生的事情 第四種人 完全不知所發(fā)生的任何事,美國商界傳奇女性玫琳凱,導入話題趣味閱讀：鸚 鵡,一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標著：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩

2、只鸚鵡叫這只鸚鵡為老板。,主要內(nèi)容,第一節(jié) 領導的內(nèi)涵,一、領導的定義,共性： 從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程。 從權力的構成看，兩者也都是組織層級的崗位設置的結果。,二、領導與管理的聯(lián)系與區(qū)別,區(qū)別： 領導是管理的一個方面，屬于管理活動的范疇，但除了領導，管理還包括其他內(nèi)容。 管理的權力是建立在合法的、強制性權力基礎上的；領導的權力既可以建立在合法的、強制性權力基礎上，也可以建立于個人的感召力和專長權力等基礎上。 領導活動側重于對人的指揮和激勵，更強調(diào)領導者的影響力、藝術性和非程序化管理；而管理活動更強調(diào)管理者的職責以及管理工作的科學性和規(guī)范性

3、。 領導者既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中；管理者只存在于正式組織中。,管理與領導的區(qū)別,項目 管理 領導 對象 人、財、物、信息 人 變 動 ?。ㄒ?guī)范化） 大（因人而導） 管制方法 規(guī)章制度、流程 愿景、文化、理念 進行方式 指示、督促、考核 期望、鼓勵、承諾 經(jīng)常用語 效率、標準、系統(tǒng) 榮譽、自覺、激勵,領導者與管理者的區(qū)別,領導者 群體-追隨者 組織任命 自發(fā)產(chǎn)生 組織法定 個人素質(zhì) 指揮、協(xié)調(diào)、激勵 帶領-在群眾前面,管理者 組織-下屬 組織任命 組織法定 計劃、組織、控制 鞭策-在群眾后面,產(chǎn)生程序 權力來源 功能職責,管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權

4、力而進行管理，被管理者往往因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。 領導者的本質(zhì)就是被領導者的追隨和服從，它不完全是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。 領導的本質(zhì)在于影響或引導而非指揮或命令。,1、領導者應具備的三個要素 a.領導者必須有下屬或追隨者； b.領導者擁有影響追隨者的能力或力量，既包括組織賦予的職位和權力，也包括領導者自身所具有的影響力； c.領導行為具有明確的目的，可以通過指揮或影響下屬來完成組織目標。,三、領導的作用,2、 領導的作用 a.指揮：指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助組織成員認清環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目

5、標的路徑。（指點迷津、明確方向） b.協(xié)調(diào)：指組織在內(nèi)外因素的干擾下，需要領導者來協(xié)調(diào)部門之間和組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目標前進。（協(xié)調(diào)關系、調(diào)解矛盾） c.激勵：指領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。（排憂解難、鼓舞斗志）,思考題 領導者影響他人行為的能力從何而來？怎樣才能增強領導影響力？,四、領導權力的來源,目前對于權力的來源的解釋主要是根據(jù)約翰法蘭西(John French)和伯特倫雷文(Bertram Raven)提出的權力五種來源為基礎： 法定權、獎賞權、懲罰權、感召權和專長權。,領導權力（領導影響力）：通常指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障

6、礙完成任務、達到目標的能力。,1.職位權力（職權影響力） 職位權力實質(zhì)是指社會或一個組織賦予某些人一定的職務、地位等，使之具有支配下屬的影響力。這種影響力與特定的個人無關，只與職務發(fā)生聯(lián)系。 a.職權的構成 法定權：組織授予領導者一定的職位，使其占 據(jù)權勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號施令。 懲罰權：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。 獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標。 b.制約職權的主要因素 傳統(tǒng)觀念；職位因素；資歷因素。,職位權力的合理使用,如何提高職權影響力,贊揚給人以愉快的情緒體驗，可滿足人們尊重、自我實現(xiàn)需求，從而激發(fā)人形成奮發(fā)向上的工作熱情。,批評和懲罰給人帶來的是不快的情

7、緒體驗，會引起怨恨和敵意，要因人而異，注重方式方法。,通過提問方式引導他人行為，可帶來更多的認同感，從而增加行為的可接受度。,對于日常性的工作分配，管理者通過合法的請求方式來行使支配權比用命令或強制的方式更有效。,多贊揚,少批評,多引導,常請求,2.非職位權力（個人影響力） 非職位權力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關系。 a.非職位權力構成 感召權：由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他。 專長權：知識的權力，因為某一領域所特有的專長而影響他人的能力。 b.制約非職位權力的因素 品格；才干；知識；情感。,非職位權力的合

8、理使用,如何增強非職位權力影響力,品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。 在工作中公正廉潔、講求信譽、追求事業(yè)、不斷進取。,杰出的才能會給事業(yè)帶來成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。 具有較強的業(yè)務能力，或者曾經(jīng)取得過輝煌的成就。,人與人之間建立良好感情關系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。 平時關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，知道群眾的疾苦。,知識水平高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界的認識程度。 知識豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴和依賴感,優(yōu)良的品格,杰出的才能,深厚的感情,淵博的知識,感召權,專長權,領導權力來源總結,權力 來源

9、,領導 方面,下屬 方面,權力 類型,獎賞權,懲罰權,法定權,感召權,專長權,威脅,給予,正式權,個人 魅力,個人 專長,欲望,恐懼,習慣 觀念,信任,尊敬,職位權力,個人影響力,第二節(jié) 領導風格類型,所有決策均由領導者作出,靠命令、紀律和懲罰實施管理,領導者與下屬保持一定距離,領導者制定計劃進行安排,斯大林,一、按權力運用方式劃分,1、集權式（專制式）領導者,決策在領導者鼓勵和協(xié)助下，由組織成員集體討論決定,主要以非正式權力實施領導,領導者與下屬關系融洽,下屬有較大的工作自由、選擇性和靈活性,2、民主式領導,優(yōu)缺點比較,專制式雖然通過嚴格的管理達到了工作目標，但組織成員無責任感，士氣低落，爭

10、吵較多； 民主式效率高，不但完成工作目標，且組織成員關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。,通常認為民主式( Democratic )為最佳領導方式,這種領導者有著激勵下屬超越他們預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面： （1）有能力陳述一種未來遠景； （2）有能力提煉出一種組織價值觀系統(tǒng)； （3）信任下屬并獲得他們充分信任的回報； （4）提升下屬對新結果的意識； （5）激勵下屬為了部門或組織利益而超越自身的利益，體諒個人，提倡理性的激勵。,二、按創(chuàng)新方式劃分,1、魅力型領導者Charismatic Leader,補充知識： 根據(jù)德國社會學大師Max Weber的定義，魅力型領導（Char

11、ismatic Leadership）就是“基于對一個個人的超凡神圣、英雄主義或者模范性品質(zhì)的熱愛以及由他揭示或者頒布的規(guī)范性形態(tài)或者命令”的權威。在這種權威類型下，具有克里斯瑪?shù)念I袖的魅力超出了人們的日常生活， 他將這種魅力（Charisma）定義為“存在于個體身上的一種品質(zhì)，超出了普通人的品質(zhì)標準，因而會被認為是超自然所賜，超凡的力量，或者至少是一種與眾不同的力量與品質(zhì)”。,這種領導者鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠而不同尋常的影響。 作為革命家和改革家的政治家，都屬于變革型領袖。,2、變革型領導者transformational leader,杰克韋爾奇，1935年

12、出生，1981年4月，成為美國通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO.從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭.在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從全美上市公司排名第十位發(fā)展成盈利能力位列全球第一的世界級大公司.2001年9月退休.他被譽為最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國當代最成功最偉大的企業(yè)家 。,變革帶來活力,亦稱維持型領導者，這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平。這種領導者重視非人

13、格的績效內(nèi)容，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規(guī)范和價值觀。,三、按思維方式劃分,1、事務型領導者-transactional leader,戰(zhàn)略型領導者的特征是用戰(zhàn)略思維進行決策。他們具有預見、洞察、保持靈活性等行為特征并向他人授權，以創(chuàng)造所必需的戰(zhàn)略變革能力。 戰(zhàn)略管理的重點：人力資本、產(chǎn)品、市場、創(chuàng)新 管理人力資本是戰(zhàn)略領導者最重要的技能,2、戰(zhàn)略型領導者,第三節(jié) 領導理論,1、什么是特質(zhì)理論？ 研究領導者的個人特質(zhì)對領導成敗的影響，以期預測具有什么性格特性的人充當領導者最合適。 出發(fā)點： 根據(jù)領導效果的好壞，找出好的領導人與差的領導人在個人特性方面有哪些差異？,一、領導特質(zhì)論（偉人理

14、論）,認為領導者的品質(zhì)和性格是遺傳決定的。領導者是天生的，一個人之所以會成為領導者，有其不可比擬的天賦和個人品質(zhì)，如思維敏捷、能言善辯等。,傳統(tǒng)特質(zhì)理論,認為領導者的品質(zhì)和性格是在后天實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓練加以培養(yǎng)和改造的。,現(xiàn)代特質(zhì)理論,2、特質(zhì)論的 兩種觀點,毛澤東,拿破侖,希 特 勒,天才領導者應具備的七個條件,善言辭 外表英俊瀟灑 智力過人 有自信心 心理健康 有支配他人的傾向 外向而敏感 （C.A. Gibb, 1969）,有效領導者的共性,1）盡管在成功的領導者身上已經(jīng)找到100種以上的特性，但從未找到完全一致的模式。 2）它忽視了情境（客觀環(huán)境）因素，即忽視了被領導

15、者的地位和影響作用，事實上領導者的特征是變化的； 3）它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性，因此，我們無法明確指出具備哪些特質(zhì)才能成為一個領導者； 4）它沒有對原因（領導特質(zhì)）與結果進行區(qū)分，比如是領導者的自信導致成功還是成功導致領導者的自信。 所以人們放棄從特性特征方面研究領導的有效性 。,3、領導特性理論的缺陷,領導行為論是以研究領導者的行為特點與績效的關系，來尋求最有效的領導風格。包括： 密歇根大學的研究 俄亥俄州立大學的研究 管理方格論,二、領導行為理論,工作導向型領導行為,員工導向型領導行為,關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評估。對

16、這種領導而言，下屬是實現(xiàn)工作目標的工具，而不是有著情感需要的人，群體任務的完成情況是領導行為的中心。,關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素、重視人際關系。員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展是領導者首要考慮的問題。,1、密歇根大學的研究,1947年密歇根大學李克特（Rensis Likert）及其同事試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。,結 論,員工導向型領導行為與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度相關，而生產(chǎn)導向型領導行為反之。,2、俄亥俄州立大學的研究,1945年由美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所弗萊西曼（E. A. Fleishman）及其同事將領導方式概括為兩個維度,即

17、領導方式的關懷維度和定規(guī)維度，得出四種基本的領導方式。 定規(guī)：指組織設計、明確責權關系、確定工作目標、交代任務的方式等； 關懷：指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等問題。,I，高關懷高定規(guī)，領導人對二者均關心。 II，高關懷低定規(guī)，領導人最關心的是領導與部屬之間的關系，互相尊重的氣氛較濃，而對工作的關心程度略低。 III，低關懷低定規(guī)，領導人對人和對工作都比較漠視。 IV，低關懷高定規(guī)，領導人最關心工作維度，對工作高度主動，而忽視對人的關心。,結論,俄亥俄州立大學的這項研究發(fā)現(xiàn)在兩個維度方面皆高的領導者，一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。,3、管理方格理論,美國得克薩斯大學

18、的布萊克（Robert R. Blake）和穆頓（Jane S. Mouton）在管理方格中提出了關于培養(yǎng)領導方式的管理方格理論。這一研究充分概括了前述兩項研究關于員工導向和生產(chǎn)導向維度，將領導者按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領導類型。特別指出了五種典型的領導方式。,管理方格圖,對人的關心,低,高,低,高,對生產(chǎn)的關心,a.1.9型領導方式：特別關心員工，持這種方式的領 導者認為，只要員工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種 管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人

19、際關系受到破 壞，生產(chǎn)業(yè)績會隨之下降。亦稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理。 b. 9.1型領導方式：只注重任務的完成，是一種專權 式的領導，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)造性或 進取精神。亦稱任務型管理。 c. 5.5型領導方式：既不過分重視人的因素，也不過 于重視任務因素，努力保持和諧與妥協(xié)。亦稱中庸之 道型管理。 d. 1.1型領導方式：表示領導者付出最小的努力完成 工作。亦稱貧乏型管理。 e. 9.9型領導方式：表示領導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作 相關活動而提高任務效率與士氣。亦稱團隊型管理。,評 價,管理方格理論引起了對理想的領導行為廣泛的討論。一般的看法是，理想的領導行為既要是績效型的又要是關懷型的。

20、管理方格理論僅僅討論一種直觀且最佳的領導行為，并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領導行為的概念化提供了框架。 沒有實質(zhì)性的證據(jù)支持在所有的情況下，（9，9）型領導方式都是最有效的方式。,【案例】亞歷山大經(jīng)理的領導方式,亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的片區(qū)有7家分店。由他全面負責它們的經(jīng)營管理。這些連鎖店在每個輪班時間內(nèi)只有l(wèi)個人當班。有些商店全天24小時營業(yè)，但市中心的那家商店只是周一至周四全天營業(yè)，周五至周末的營業(yè)時間為早上6點到晚上10點。由于該店每周三天的營業(yè)時間短，銷售得來的現(xiàn)金就放在店保險柜里，到下周一早上再統(tǒng)一清點。這樣，周一早上當班的店員就要比平常花更多的時間

21、，來點這些錢。,公司的一項政策規(guī)定，當騰空店里的保險柜時，片區(qū)經(jīng)理必須同當班的店員一起點錢，而且店員必須將錢分成每1000美元一疊置于一棕色袋內(nèi)，做過標記后擱在保險柜旁的地上讓片區(qū)經(jīng)理核實各袋中的錢額。 比爾就在這公司的那家市中心商店當?shù)陠T。他想在片區(qū)經(jīng)理到來之前預先將保險柜里的錢點好，以便使經(jīng)理節(jié)省些時間。店里的生意很忙。比爾在打包一位顧客購買的商品時，不注意將一錢袋誤當作一個包了3塊三明治的食品袋，放進了顧客的購物袋中。20分鐘以后，片區(qū)經(jīng)理亞歷山大來了。在發(fā)現(xiàn)差錯后，兩人開始尋找這一錢袋。過了些時間，那位顧客送回了這袋誤擱的錢?？墒?，公司有政策規(guī)定，任何人違背了點錢的程序，都必須立即解雇

22、。,比爾非常地傷心，“我真的需要這份工作”，比爾申辯說，“我的妻子剛生了個嬰兒，花了一大筆醫(yī)療費。我一定不能夠沒有工作!”“你是知道公司的政策的。”亞歷山大這樣提醒道。“是的，我知道，比爾回答，我確實無可爭辯。盡管如此，但要是你不解雇我，我保證我會成為你所有的店員中最好的一個。在比爾招呼一位顧客的時候，亞歷山大給休斯頓總部的上司打了電話。征得上司批準后，亞歷山大決定不解雇比爾。 問題：運用管理方格理論說明亞歷山大經(jīng)理的領導方式？,亞歷山大是既高度關心人，也高度關心工作的領導。既堅持工作原則，又能根據(jù)下屬員工的實際情況，關心下屬的需求，靈活的處理所發(fā)生的事故。,情景論認為，并不存在具有普遍適用的

23、領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導行為和領導方式。 領導情景論主要包括： （一）菲德勒權變理論 （二）路徑-目標理論 （三）領導生命周期理論,三、領導情景理論（領導權變理論）,（一）菲德勒權變理論 權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導的行為或方式(S)若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。,領導者特征L主要是指領導者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。 追隨者特征F指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。 環(huán)境E主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。,菲德勒的權變理論是比較有代表性的一種權變理論。該理論認為任

24、何領導方式均可能是有效的，其有效性取決于其是否與所處環(huán)境相適應。 菲德勒從眾多的環(huán)境因素中分離出三種環(huán)境因素，即職位權力、任務結構和上下級關系。通過匹配這三種環(huán)境因素得出八種環(huán)境類型。 設計LPC問卷（Least-preferred co-worker questionnaire），測量領導者的領導方式是任務取向型還是關系取向型。（兩種領導方式）,1）三種環(huán)境因素,2）“最難共事者” LPC測試問卷格式,設想一個最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認為最難共事的人，請描述你對這人的印象并打分。,快樂8 7 6 5 4 3 2 1不快樂 友善8 7

25、 6 5 4 3 2 1不友善 拒絕1 2 3 4 5 6 7 8接納 有益8 7 6 5 4 3 2 1無益 不熱情-1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松 疏遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親密 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心 合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助人8 7 6 5 4 3 2 1敵意 無聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好爭- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信8 7 6 5 4 3 2 1猶豫 高效8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁悶1 2 3 4 5 6 7 8 開朗 開放8 7 6 5

26、 4 3 2 1防備,將以上16項的得分相加,若LPC大于或等于64分：人際關系型的領導者 LPC較低（58分以下）： 工作型的領導者 LPC（58-63分）：處于較為理想的位置，但也必須根據(jù)具體情境來分析 使用LPC問卷只能對個人的基礎領導風格進行評估。,3）八種環(huán)境狀況對應的領導方式,4）結 論,菲德勒的權變模型確定了三項情境變量：領導者成員關系、任務結構和職位權力。在十分有利和十分不利的環(huán)境中，任務取向的領導者工作更好；在一般的環(huán)境中，關系取向的領導者工作得更好。,2、路徑目標理論,由羅伯特豪斯（Robert J. House）發(fā)展的一種權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下屬達到他

27、們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。 所謂“路徑目標”是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應遵循的路徑。,路徑-目標理論提出了四種領導方式，并認為領導者是靈活的，同一領導者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領導風格： 指導型 參與型 支持型 成就導向型 路徑-目標理論認為領導者在選擇領導方式時應考慮兩類情景變量： 下屬的個人特點 工作的環(huán)境因素,四種領導行為：指導型、支持型、參與型、成就導向型 指導型領導：明確任務并給予具體指導，類同于定規(guī)維度； 支持型領導：更多地表現(xiàn)出對下屬的關懷，類同于關懷維度； 參與型領導：在決策時詢問并

28、評價下屬的意見和建議，允許其參與決策； 成就導向型領導：設定有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮最佳水平。,兩類情景變量 環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作群體 下屬的個人特點：控制點、經(jīng)驗和知覺能力,控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認識程度。分為內(nèi)向控制點和外向控制點 內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導未來而非環(huán)境控制未來的觀念 外向控制點則是說明個體把自我行為的結果歸于環(huán)境影響的觀念。,環(huán)境因素和下屬個人特點決定著領導行為類型的選擇。同一領導者可以根據(jù)情景不同表現(xiàn)出任一種領導方式。,分 析,領導生命周期理論由美國管理學家保羅何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布蘭查德（Ken

29、neth Blanchard）提出。 他們認為在考慮領導情景因素時，還應該補充另外一種因素：下屬成熟度（Maturity），即領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當充分依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領導方式，以此發(fā)展為領導方式生命周期理論。 提出了： 四種成熟程度 四種領導風格 四種有效領導方式的選擇方法,3、領導生命周期理論,1）四種成熟度,成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。 工作成熟度（Job Maturity）是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。 心理成熟度（Psychological Maturity）是下屬的自信心和自尊心。,四種成 熟程度,下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望,既不能勝任又缺乏意愿 （低能力低意愿）,下屬愿意承擔任務,但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能 （低能力高意愿）,下屬有完成任務的能力,但沒有足夠的動機和愿望（高能力低意愿）,下屬有能力而且愿意完成任務 （高能力高意愿）,不 成 熟,初步成熟,比 較 成 熟,成 熟,2）將任務行為和關系行為兩種領導維度進行細化，組合成四種領導方式,關系,任務,低,高,低,高,針對員工的四種成熟度類型，領導者根據(jù)對人、對事兩個維度，可采用以下四種領導模式： 指導(高工作低關系)；推銷(高工作高關系)； 參與(低工作高關系)；授權(低工作低關系)。 3）對應