1、環(huán)境的不確定因素 組織結構變得越來越復雜,專業(yè)化和專門化受到挑戰(zhàn) 標準化和規(guī)范化越來越模糊 權力關系的依賴程度越來越弱,組織內部沖突,研究和認識沖突的目的： 監(jiān)控組織沖突，使沖突的形式與手段被理性設計，以便組織能最有效地實現(xiàn)目標，為宗旨設計找到適宜的結構形式。 對沖突類型和原因的探討，能使組織成員對沖突的認知達到一致，從而避免許多沖突的發(fā)生，是組織結構健康良性的運行。,第三節(jié) 組織沖突的類型與原因,組織沖突的概念： 組織沖突是指相互作用的各方由于價值體系的差異，或在稀有資源的分配過程中的矛盾所引起的對立或斗爭，其目的在于給對方造成破壞和傷害。 包括如下內容： 1.沖突是一種相互作用的方式，沖突

2、雙方有直接和公開的行為接觸。 僅有心理和情緒上的對立，并不表明兩者之間有沖突。 2.沖突的發(fā)生既有主觀根源，也有客觀基礎。 主觀根源指互動主體在價值體系和對事物的認知上存在差異。觀念意識方面的沖突 客觀基礎主要是組織結構設計上的問題（如：用工制度、分配結構、人事安排設計不合理）。圍繞組織資源而展開的爭奪和競爭式的沖突 3.沖突的目的是通過某種行為給對方以傷害和破壞，是一種直接的反對關系。 與競爭的區(qū)別：競爭是一種間接的反對關系，主體不需直接的行為接觸，沒惡意傷害和破壞，強度較弱 。,三種沖突觀念： 1.傳統(tǒng)觀點 認為組織中的沖突都是不良的、消極的，是反常的病態(tài)組織現(xiàn)象，應竭力避免沖突出現(xiàn)。 沖

3、突的主要原因如：溝通不良，成員之間缺乏坦誠與信任，管理者不能滿足組織成員的某些需求等。 解決方式：一般是通過人事變動等方式化解沖突。,三種沖突觀念： 2.人際關系觀點 認為對于所有群體與組織來說，沖突都是與生俱來的，是組織發(fā)展不可避免的后果。不能籠統(tǒng)的吧沖突看成是破壞性的，不能忽視沖突對組織結構的維持和整合所具有的積極功能。 建議接納沖突，使它的存在合理化。 處理方式：應從產生沖突的背景和相互作用關系的結構方面加以解決。,三種沖突觀念： 3.相互作用觀點 接納和允許沖突存在，鼓勵沖突出現(xiàn)。 認為沖突的存在，能使組織保持生命力，對群體和個人產生一定的壓力，迫使其不斷努力和創(chuàng)新工作。,組織沖突的類

4、型 1.根據(jù)沖突發(fā)生的層次和領域劃分 個人內沖突（角色內部沖突）：由角色扮演著內心失調導致。表現(xiàn)為角色要求與扮演著能力之間距離較大。 個人間沖突：指沖突參與者以個體目標和個體角色的身份而進行的沖突，個人只代表自己，個人利益和個人目標被置于優(yōu)先考慮的位置。 超個人沖突：沖突參與者以群體代表的身份進行沖突。 組織內的沖突許多都屬于超個人之間的沖突，嚴格來講，前兩種沖突不屬于組織沖突。,組織沖突的類型 2.以沖突行為與所要達到的真實目的之間的關系為標準劃分 手段性沖突： 因互動雙方在實現(xiàn)目標的過程中采取的手段不同引致。 這類沖突的目標在沖突行為之外沖突行為本身僅僅是 達到目標的手段，一旦目標實現(xiàn)，沖

5、突也就化解了。 目的性沖突： 由互動雙方為了發(fā)泄受挫折、被剝奪而產生。其目標是沖突行為本身，會破壞組織內的秩序和規(guī)則，對雙方都是傷害。 二者差異：沖突對象的置換性不同。 兩種沖突行為本身的置換性不同。 強度不同。,組織沖突的類型 3.以是否涉及相互關系賴以建立的基礎為依據(jù) 基礎性沖突： 是一種原則性沖突，涉及相互關系賴以建立的共同目標、核心價值觀、根本利益的分歧和矛盾。很難調和，結構往往是組織分裂。 非基礎性沖突： 在總目標一致的基礎上，可以通過協(xié)調、談判加以解決。,組織沖突的原因 1.目標上的差異性 影響目標差異性的因素： 目標取向 達標障礙：相互作用各方在實現(xiàn)目標過程中，一方目標的實現(xiàn)妨礙

6、了另一方目標的順利實現(xiàn)。,時間取向 任務取向,組織沖突的原因 2.行為期待的差異性 如果相互作用的各方的實際行動沒有滿足對方的期待，或者與雙方期待相違背，則很容易因相互之間的隔閡而引發(fā)沖突。 互動雙方在任務職能上的相關性直接制約著行為期待的差異性，相關性越強互動越頻繁，出現(xiàn)期待差異的機會越多，發(fā)生沖突的頻率上升。 互動雙方職能上的相關性的三種類型： 并列關系：沒有沖突的可能 單向型關系 雙向依賴關系,組織沖突的原因 3.資源分配的差異性 稀缺而有價值的資源的差異性水平受制約因素： 任務確定性 任務確定性決定完成任務所需信息量，任務確定性越低，需求量越大。 群體或個人得不到必要信息，導致決策失誤

7、和活動效率下降，產生不滿和怨恨；擁有足量信息并取得成功的人壟斷信息，封鎖隱匿信息，由此導致這兩類人之間的沖突。 資源稀缺性 某些地位上升者剝奪了下降者的資源與權力，由此對上升者產生偏見，采取過激或破壞性行為，以發(fā)泄不滿。,第四節(jié) 組織沖突的影響和解決辦法,一.沖突類型的功能分析 正功能的沖突類型：超個人的群體沖突 手段性沖突 非基礎性沖突 負功能的沖突類型：個性化沖突 目的性沖突 基礎性沖突,二.沖突的控制途徑,根據(jù)靈活性和適應性分為: 剛性結構：組織結構缺少工人的允許對立雙方直接表達對立和不滿行為的制度化渠道。 彈性結構：組織對待沖突的制度化容納水平，即沖突的承受度。,彈性結構包括,1.組織內部在基本價值觀達成共識的前提下，結構是否允許以及在多大范圍內允許沖突的發(fā)生。 2.組織內部沖突各方的組織化水平 3.組織內部沖突各方所共同遵守規(guī)則的完備程度,沖突類型與彈性結構的關系,1.與個人化和超個人性沖突的關系 2.與手段性和目的性沖突的關系 3.與基礎性和非基礎性沖突的關系,三.沖突的解決方法,回避法：是一種冷處理方法，想利用回避的方式使雙方逐漸消除沖突。 隔離 限制互動 化解法：是指沖突雙方的激