1、新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理,研發(fā)管理資深專家張永杰與您同行,講師介紹：張永杰,1999年西安交通大學(xué)畢業(yè)，獲碩士研究生學(xué)歷 1999-2004 華為技術(shù) 2004-2006 深圳邁瑞 2006年至今，從事研發(fā)管理領(lǐng)域的咨詢與培訓(xùn),課程承諾,兩天授課時(shí)間長(zhǎng)達(dá)13小時(shí)！ 杜絕任何研發(fā)管理軟件的推廣和廣告！ 更注重實(shí)操，專注于知識(shí)的傳遞和分享！給現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員Copy大量適用的研發(fā)管理模板！,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)

2、劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項(xiàng)目管理活動(dòng) 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的特點(diǎn) 推薦讀物：培思的力量 1、DCP；2、PDT； 3、結(jié)構(gòu)化流程；4、開發(fā)工具與技術(shù)； 5、技術(shù)管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理,流程 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目 三者如何類比？,識(shí)別關(guān)鍵詞:,名詞思考,1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ,流程總 體框架 規(guī)劃,具體 流程,流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡,開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）,金融危機(jī)給我們帶來的啟示,微笑曲線,研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式,案例：我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗,各小

3、組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題（1520分鐘） 各小組選派一名代表分享討論成果！ 問題 項(xiàng)目失敗的原因何在？,產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,什么是產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品與樣品的區(qū)別 產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 研發(fā)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng) VS 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)市場(chǎng)部驅(qū)動(dòng)研發(fā)部？,市場(chǎng)、研發(fā)、銷售的關(guān)系,產(chǎn)品開發(fā)的理念,產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場(chǎng)成功/財(cái)務(wù)成功 產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對(duì)產(chǎn)品包進(jìn)行全方位的開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情 產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個(gè)有效的開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供

4、思路、途徑和組織保證）,項(xiàng)目的定義,項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作 例如： 開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件 設(shè)計(jì)新的電話機(jī) 實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng),資料來源：PMBOK 2008,什么是項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求 具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡： 范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量 具有不同要求和期望的投資者 已識(shí)別需求和潛在需求（期望）,資料來源：PMBOKPDMA手冊(cè),項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀,由Standish Group Of West Yarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致： 31的項(xiàng)目在尚未完成前就被取消了 88的項(xiàng)目

5、都超出了預(yù)算、進(jìn)度 平均超出的成本是原來預(yù)測(cè)的189 平均超出的時(shí)間是原來預(yù)測(cè)的222,資料來源：項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)，2006年4月，第16卷,影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確 產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化 是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持 項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定 是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道 是否建立了良好的、積極的工作氛圍 項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域,項(xiàng)目管理領(lǐng)域,項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購(gòu)管理,5個(gè)過程組,項(xiàng)目管理和流程管理的比較

6、分析,交付件流程,沒有，以前沒有做過此項(xiàng)目,最近開發(fā)的流程,有流程模板,重復(fù)的，主要部分需客戶化,重復(fù)的，需做最小程度的客戶化,重復(fù)的，不需做客戶化,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾種構(gòu)成模式 職能型、項(xiàng)目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析 核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé) 產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型 推薦讀物：西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂、 誰(shuí)說大象不能跳舞,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),職能型組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目型

7、組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu),業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次,外圍組,核心組,CHAIRMEN,決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項(xiàng)目投資策略,投資評(píng)審團(tuán)隊(duì),外圍組,核心組,LEADER,產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì),管理層：管理產(chǎn)品交付,外圍組,核心組,產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色,不是名字，不等于職位 角色，是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色 同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān),跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）,Together, we Everyone Ac

8、hieve ore!,可裝配性案例,可裝配性案例,可裝配性案例,可裝配性案例（改進(jìn)后）,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（一）,領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組： 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì) 召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員 PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策 與管理層進(jìn)行溝通： 作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位 及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況,管理整個(gè)項(xiàng)目小組： 確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷和銷售計(jì)劃互相耦合 組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS 制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表

9、、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動(dòng) 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 管理和控制整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的變更,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（二）,項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型,資料來源：銀湖計(jì)劃,某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn),1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、游戲規(guī)則有充分的了解。 2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動(dòng)的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開拓性。 3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。 4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突： IQ智商 EQ情商 AQ逆商，逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是職業(yè)

10、化的產(chǎn)品經(jīng)理 6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來壓力。,項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng),體系驅(qū)動(dòng)與牽引 周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部） 自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)） 資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）,核心小組成員的角色及義務(wù),小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家 主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題 在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào) 對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé) 小組與職能部門的溝通橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動(dòng),外圍小組成員的角色及義務(wù),具體活動(dòng)的責(zé)任

11、主體 關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù) 獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作 主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案 對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋 JUST DO IT 協(xié)助組員 參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng) 協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位 積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng) 注：特殊情況下，可能沒有外圍小組,職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),提供技術(shù)指導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目 支持PDT工作 確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計(jì)及評(píng)審,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段

12、流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),流程設(shè)計(jì)方法論Design Flow 詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動(dòng) 掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計(jì)和推行思路,為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程 結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越具體 定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方

13、法去完成,為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？,結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？,層次結(jié)構(gòu) 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)） 任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)） 詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次,產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn),企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤！,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆,術(shù)語(yǔ)和定義不一致（測(cè)試報(bào)告） 過多的澄清會(huì)議 中層管理人員太多（文山會(huì)海） 進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解） 無法估計(jì)出資源需求 小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征

14、兆（續(xù)）,過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿） 對(duì)職責(zé)理解不夠 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法” 浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）,清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理 明確的階段劃分可控制 明確的階段交付可衡量 統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)定義易溝通 明確的角色職責(zé)易分工 明確的績(jī)效指標(biāo)易評(píng)價(jià),優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn),開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩(shī)”,Design Flow 利益相關(guān)人 角色，而不是部門和崗位 活動(dòng)名稱：動(dòng)賓結(jié)構(gòu),咨詢項(xiàng)目示意圖,52,咨詢項(xiàng)目示意圖,時(shí)間的階段分布,業(yè)界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司 第一年,概

15、念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,周,案例公司 第二年,案例公司 第五年,概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,演示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系,袖珍卡Pocket Card 各階段詳細(xì)開發(fā)流程 角色說明 活動(dòng)說明 各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)評(píng)審 相關(guān)模板、操作指導(dǎo)書、checklist等,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)

16、管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,研討,各組分別研討目前公司立項(xiàng)中經(jīng)常遇到的問題,Project Charter PMBOK 術(shù)語(yǔ) A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply

17、organizational resources to project activities. 項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。,項(xiàng)目任務(wù)書（charter）,項(xiàng)目任務(wù)書（立項(xiàng)書）,勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔： 該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？ 客戶群是什么？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，他們的產(chǎn)品怎樣？； 在它的產(chǎn)品家族中定位何處？ 產(chǎn)品成本和花銷目標(biāo)是多少？ PDT成員有哪些？ 關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義？ ,項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),Specific（明確性） Measurable（可度量性） Achievable（可完成性） Relev

18、ant（相關(guān)性） Time-Bound（可跟蹤性）,SMART,產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析,業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 比較與下頁(yè)的任務(wù)書的區(qū)別,立項(xiàng)時(shí)避免“師出無名”,項(xiàng)目名稱： 項(xiàng)目經(jīng)理： 部門：,立項(xiàng)時(shí)的“四項(xiàng)基本原則”,市場(chǎng)可行性 技術(shù)可行性 商業(yè)模式 風(fēng)險(xiǎn)管理,立項(xiàng)后開工會(huì)如何開？,參照階段開工會(huì)對(duì)照檢查表做會(huì)前準(zhǔn)備。 項(xiàng)目目標(biāo)介紹。 項(xiàng)目任務(wù)書宣讀和接受儀式。 宣讀PDT核心組任命。 組織PDT核心組成員相互介紹。 概念階段團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)說明。 前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）。 概念階段交付件介紹。 明確概念階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式。 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人測(cè)評(píng)指標(biāo)

19、及激勵(lì)機(jī)制。 簽訂資源承諾書（可選）。 PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員。,真正理解客戶的意圖,客戶陳述需求描述,需求的動(dòng)態(tài)屬性,資料來源：PDMAHandBook,客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會(huì)接受程度八個(gè)方面（即$APPEALS）來了解客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，確定細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品需求定位和競(jìng)爭(zhēng)策略。,不就是與客戶吃飯嗎？,客戶需求的評(píng)估方法,以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例,例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀,大屏幕9.4CRT顯示，中英文操作菜單, 雙屏顯示功能 旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方便、快捷、準(zhǔn)確 監(jiān)測(cè)參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體

20、溫、血氧飽和度、脈搏 全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護(hù)，可進(jìn)行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富 72小時(shí)趨勢(shì)圖、表信息的存儲(chǔ)、回顧 優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境 內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選 聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠(yuǎn)望III共同組成中央監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),客戶$APPEALS要素（樣例）,風(fēng)險(xiǎn)管理模型,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控,項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn)庫(kù),01 項(xiàng)目組,02 項(xiàng)目組,03 風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人/項(xiàng)目組,04 風(fēng)險(xiǎn)管理員,05 公司項(xiàng)目管理部門,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、

21、潛在的 問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的,常見的風(fēng)險(xiǎn)類別,市場(chǎng)/客戶風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 制造風(fēng)險(xiǎn) 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 用戶服務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的兩個(gè)維度 風(fēng)險(xiǎn)概率 風(fēng)險(xiǎn)影響 每個(gè)維度分：High、Medium、Low 風(fēng)險(xiǎn)指數(shù) 風(fēng)險(xiǎn)概率 風(fēng)險(xiǎn)影響度,四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施,規(guī)避/緩解 儲(chǔ)備 轉(zhuǎn)移 接受/忽略,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),了解計(jì)劃階段的關(guān)鍵活

22、動(dòng) 分享并演練計(jì)劃階段的重要模板,計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？,概念,方案,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,啟動(dòng) 項(xiàng)目,制定概念階段詳細(xì)計(jì)劃,制定項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃 制定計(jì)劃階段3/4級(jí)計(jì)劃,優(yōu)化項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃 制定項(xiàng)目3/4級(jí)計(jì)劃,由項(xiàng)目本身的特征決定，項(xiàng)目的計(jì)劃也是一個(gè)不斷清晰、不斷細(xì)化的過程，一般會(huì)在23個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定不同階段和層次的計(jì)劃。,關(guān)鍵活動(dòng),需求的分解與分配 需求分解與分配的原則？,研討：ATM柜員機(jī)的需求,輸出要求： 1、分析行為情景，建立系統(tǒng)功能流框圖。 2、建立物理架構(gòu)。 3、建立功能和物理架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 功能架構(gòu)+物理架構(gòu),物理架構(gòu),功能架構(gòu)1,功能架構(gòu)2,功能架構(gòu)3,功能架構(gòu)和物理架構(gòu),本

23、階段的關(guān)鍵模板,系統(tǒng)方案與規(guī)格書 概要設(shè)計(jì) 技術(shù)評(píng)審點(diǎn) 工藝總體方案設(shè)計(jì) 市場(chǎng)發(fā)布策略 銷售承諾 ,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),了解開發(fā)階段的關(guān)鍵活動(dòng) 了解驗(yàn)證階段的關(guān)鍵活動(dòng) 了解發(fā)布階段的關(guān)鍵活動(dòng),開發(fā)階段,各專業(yè)模塊詳細(xì)設(shè)計(jì) 手板樣機(jī)（品） 功能樣機(jī)（品） 性能樣機(jī)（品） ,驗(yàn)證階段,產(chǎn)品內(nèi)部測(cè)試 工程樣機(jī)（品） 外部認(rèn)證 隨機(jī)資料的定稿 培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施 ,發(fā)布階段,用戶試用流程 產(chǎn)品上

24、市的組合拳管理 銷售一紙禪 上市公告書 ,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)及每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審內(nèi)容和決策依據(jù) 講解業(yè)務(wù)計(jì)劃書的構(gòu)成和內(nèi)容框架 商業(yè)決策評(píng)審的方法論 講解技術(shù)評(píng)審體系 了解技術(shù)評(píng)審在開發(fā)流程中的位置及評(píng)審要素表,四級(jí)評(píng)審體系,商業(yè)決策評(píng)審 產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審 模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審 日常質(zhì)量控制活動(dòng),為什么需要階段決策評(píng)審,來源：Winning at New

25、Product,表1：在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）,決策遲緩的代價(jià),財(cái)務(wù),研發(fā),中試,制造,采購(gòu),銷售,市場(chǎng),客服,質(zhì)量,決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成,提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源,PAC的權(quán)力和責(zé)任,演示：業(yè)務(wù)計(jì)劃書模板,繼續(xù)! 如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。 停止 項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。 重新定向 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)

26、的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。,業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論,階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評(píng)審方法論： 1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審 2、誰(shuí)來評(píng)審 3、評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)） 4、下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）,決策評(píng)審的方法論,決策會(huì)議如何開？,演練與討論,確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn) 思考：各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素是什么？,技術(shù)評(píng)審的誤區(qū),技術(shù)評(píng)審會(huì)文化的轉(zhuǎn)變 技術(shù)評(píng)審專家的作用 項(xiàng)目經(jīng)理是否需要參加評(píng)審會(huì) PQA的作用,評(píng)審常見問題,技術(shù)評(píng)審過程,評(píng)審計(jì)劃 （時(shí)間、 職責(zé)、 交付件 分工

27、）,評(píng)審要素表 自檢,評(píng)審材料 準(zhǔn)備 （報(bào)告初 稿或會(huì)議 膠片）,技術(shù)評(píng)審 會(huì)議,生成 或 優(yōu)化 評(píng)審報(bào)告,PM 審核報(bào)告,評(píng)審報(bào)告 發(fā)布,評(píng)審結(jié)論 執(zhí)行,技術(shù)評(píng)審 度量,評(píng)審報(bào)告 會(huì)簽,技術(shù)評(píng)審是為了阻礙項(xiàng)目嗎？,Go 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題 Go with risk 遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng) Redirect 遺留問題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決,演示：結(jié)構(gòu)化的技術(shù)評(píng)審體系,技術(shù)評(píng)審操作指導(dǎo)書 技術(shù)評(píng)審要素表,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.計(jì)劃階段 流程,6.后續(xù)階段 流程,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.研發(fā)項(xiàng)目

28、的商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審,4.立項(xiàng)階段 流程,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,8.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),四級(jí)計(jì)劃體系和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù) 如何避免計(jì)劃模板和流程“兩張皮”,四級(jí)計(jì)劃體系,一周,二周,三周,四周,規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法,類比比較法 專家法（Wideband Delphi） 三點(diǎn)法（Pert Sizing） 推測(cè)法,專家估計(jì)法角色定義,PM（準(zhǔn)備、任命） 估計(jì)協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)） 估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、45人、測(cè)試專家） 產(chǎn)品經(jīng)理（批準(zhǔn)） QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）,專家估計(jì)過程,確定估計(jì)范圍 任命估計(jì)團(tuán)隊(duì),估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)議,個(gè)人 估計(jì),正式估計(jì)會(huì)議,批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)果,PM,全體成員,全

29、體成員,全體成員,產(chǎn)品經(jīng)理,PAL 估計(jì)表單,會(huì)前 會(huì)中 分解 約束 前提條件 明確出口準(zhǔn)則 會(huì)后,發(fā)現(xiàn)偏差 討論 再估計(jì),PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫(kù),三點(diǎn)法（Pert Sizing）,估計(jì)結(jié)果 ,樂觀工期 4 最可能工期 悲觀工期,6,標(biāo)準(zhǔn)偏差 ,悲觀工期 樂觀工期,6,注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動(dòng)的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。,業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn),類比比較是工期估計(jì)首要方法 專家法是第2通用方法 考慮偶發(fā)，增加1025余量 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn) 最終形成公司的研發(fā)能力度量知識(shí)庫(kù),演示：WBS計(jì)劃模板,WBS1/2級(jí)計(jì)劃模板 WBS3/4級(jí)計(jì)劃模板,項(xiàng)目管理過程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目,時(shí)間的階段分布,業(yè)界最佳,0,5,10,15,20,2