1、項(xiàng)目管理方案1、 項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目管理包括在項(xiàng)目生命周期中協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域所涉及的過程。它確保項(xiàng)目所有的組成要素在正確的時(shí)間結(jié)合在一起，以成功的完成項(xiàng)目。進(jìn)行項(xiàng)目整體管理時(shí)，必定涉及項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、時(shí)間和成本管理以及人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目管理一個(gè)復(fù)雜的工程，在此主要針對南京銀行企業(yè)服務(wù)總線項(xiàng)目的項(xiàng)目進(jìn)度管理、變更管理、溝通管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等相關(guān)策略進(jìn)行描述。2、 項(xiàng)目進(jìn)度管理通過項(xiàng)目進(jìn)度的管理最終明確項(xiàng)目開發(fā)階段的進(jìn)度控制活動(dòng)和關(guān)鍵流程。 項(xiàng)目經(jīng)理：u 根據(jù)軟件開發(fā)計(jì)劃編制詳細(xì)的階段開發(fā)計(jì)劃以及每項(xiàng)任務(wù)的邊界時(shí)間，并召集過程控制人員、專題小組負(fù)責(zé)人審核該計(jì)劃

2、；u 審核各專題小組擬訂的每項(xiàng)任務(wù)的日程安排；u 檢查和控制項(xiàng)目進(jìn)度；u 制定進(jìn)度變更計(jì)劃； 過程控制人員：u 協(xié)助審核詳細(xì)的階段開發(fā)計(jì)劃和任務(wù)邊界時(shí)間；u 監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展； 專題小組負(fù)責(zé)人：u 協(xié)助審核詳細(xì)的階段開發(fā)計(jì)劃和任務(wù)邊界時(shí)間；u 在聽取小組成員意見的基礎(chǔ)上，擬訂每一項(xiàng)任務(wù)的日程安排；u 負(fù)責(zé)檢查和控制任務(wù)的進(jìn)度，并填寫進(jìn)度控制表；u 負(fù)責(zé)制訂任務(wù)變更計(jì)劃。（1） 進(jìn)度安排流程 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，明確該階段的邊界時(shí)間； 根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃中的任務(wù)PERT網(wǎng)絡(luò)圖，找出該階段的關(guān)鍵任務(wù)并進(jìn)一步分解、細(xì)化，在此基礎(chǔ)上繪制更具體的階段任務(wù)PERT網(wǎng)絡(luò)圖； 擬訂詳細(xì)的階段計(jì)劃； 確定每一關(guān)鍵任務(wù)的

3、邊界時(shí)間； 召集各專題小組負(fù)責(zé)人審核擬訂的計(jì)劃，并修改； 專題小組負(fù)責(zé)人確定任務(wù)的日程安排；對于大型的或時(shí)間要求嚴(yán)格的項(xiàng)目，進(jìn)度安排應(yīng)以天為單位； 征求小組成員的意見； 交由項(xiàng)目經(jīng)理和過程管理人員審核。（2） 進(jìn)度控制流程 項(xiàng)目經(jīng)理和過程管理人員按照階段PERT圖，標(biāo)志階段中被跟蹤的關(guān)鍵任務(wù)和里程碑，并將之告知專題小組負(fù)責(zé)人； 專題小組負(fù)責(zé)人按照任務(wù)的日程安排，確定任務(wù)完成期間的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，并將之告知專題小組成員； 專題小組負(fù)責(zé)人經(jīng)常與成員溝通，了解任務(wù)進(jìn)展；并定期檢查，填寫任務(wù)進(jìn)度表和下期計(jì)劃表，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題； 項(xiàng)目經(jīng)理定期組織專題小組負(fù)責(zé)人，召開項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議，了解任務(wù)進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；項(xiàng)

4、目過程管理人員參加會(huì)議或了解會(huì)議的記錄； 專題小組負(fù)責(zé)人在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)延遲，分析原因：u 人員緊張：組內(nèi)調(diào)配不了的，找項(xiàng)目經(jīng)理解決；u 事先預(yù)估不足：調(diào)整任務(wù)日程安排；若解決不了，告知項(xiàng)目經(jīng)理，會(huì)同過程管理人員，調(diào)整詳細(xì)的階段計(jì)劃；如果階段內(nèi)消化不了的問題，則項(xiàng)目經(jīng)理按照配置管理的程序，變更軟件開發(fā)計(jì)劃。3、 項(xiàng)目變更管理針對項(xiàng)目變更管理組織變更控制小組，由項(xiàng)目組經(jīng)理、項(xiàng)目管理部人員、項(xiàng)目總監(jiān)、客戶、客戶部成員組成，考慮并授權(quán)項(xiàng)目的重大修改（修改工作量超過一周的）。而項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一般修改決策（修改工作量在一天以上，一周以內(nèi)）。變更管理活動(dòng)包括修改請求、評估、通過、執(zhí)行和跟蹤。變更管理要點(diǎn)如

5、下： 變更批準(zhǔn)權(quán)限： 變更控制組負(fù)責(zé)討論和決策項(xiàng)目的重大修改； 項(xiàng)目經(jīng)理討論和決策一般性修改；并報(bào)項(xiàng)目管理部備案； 修改審批程序： 根據(jù)不同地點(diǎn)的客戶有不同的審批程序。（1） 變更狀態(tài)登記變更狀態(tài)登記活動(dòng)記錄和報(bào)告各種配置項(xiàng)的狀態(tài)，記錄在項(xiàng)目生命周期中的任何管理信息和歷史信息。包括：所有變更請求表、所有變更報(bào)告單、所有變更記錄。由項(xiàng)目管理人員存取狀態(tài)登記。變更狀態(tài)登記的目的是為了控制軟件需求發(fā)生變更時(shí)的處理過程，使之按照制定的規(guī)程進(jìn)行，以保證軟件需求的一致性。（2） 變更管理流程 客戶方或高偉達(dá)提出變更請求，填寫變更申請表； 將變更申請表交本項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理； 雙方項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)人，

6、必須以書面形式確認(rèn)）共同審閱，評估該需求變更的技術(shù)有效性和對本項(xiàng)目的影響； 如果審閱批準(zhǔn)該請求，則雙方項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)人，必須以書面形式確認(rèn)）簽字確認(rèn)，變更申請表將被貴行文檔管理員登記后，轉(zhuǎn)發(fā)給高偉達(dá)。如果未獲批準(zhǔn)，其原因?qū)⒎答伣o該需求變更發(fā)起人； 高偉達(dá)在收到經(jīng)審閱批準(zhǔn)的需求變更申請后的三個(gè)工作日內(nèi)，發(fā)給貴行一份書面確認(rèn)書，確認(rèn)其收到，并給出分析與執(zhí)行變更所需時(shí)間和工作量的估算； 根據(jù)請求的變更程度和復(fù)雜度，高偉達(dá)進(jìn)一步進(jìn)行成本評估，若不需成本，則直接執(zhí)行變更工作；若需要增加成本，則以書面形式通知貴行文檔管理員，貴行管理員登記后，按照項(xiàng)目管理辦法中的項(xiàng)目變更管理流程處理。4、 項(xiàng)目溝

7、通管理南京銀行ESB項(xiàng)目是一個(gè)技術(shù)與業(yè)務(wù)互動(dòng)的項(xiàng)目，項(xiàng)目的成功很大程度上依賴于業(yè)務(wù)人員的參與程度及技術(shù)人員對業(yè)務(wù)需求的透徹分析，這就要求技術(shù)與業(yè)務(wù)人員保證充分的交流，制定并遵守項(xiàng)目內(nèi)部的溝通管理計(jì)劃。（1） 項(xiàng)目溝通形式根據(jù)本項(xiàng)目的組織形式及特點(diǎn)，我們建議采取如下多種方式的溝通形式：序號(hào)溝通形式負(fù)責(zé)人溝通對象內(nèi)容頻度輸出文檔1領(lǐng)導(dǎo)小組與項(xiàng)目組的聯(lián)系會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)小組組長項(xiàng)目管理組、領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目實(shí)施狀態(tài)匯報(bào)，問題報(bào)告、建議措施并要求得到回復(fù)，項(xiàng)目組進(jìn)行問題回復(fù)和傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)組指示每兩周1次會(huì)議紀(jì)要2總體組會(huì)議項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理總體組成員總體組內(nèi)部工作分工協(xié)調(diào)、布置，分析各專業(yè)組工作情況和提出的問題決策，為

8、與項(xiàng)目組的聯(lián)系會(huì)議作準(zhǔn)備每周1次會(huì)議紀(jì)要3專業(yè)組組長會(huì)議項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理各專業(yè)組組長、總體組專業(yè)組進(jìn)行進(jìn)展匯報(bào)、問題匯報(bào)及建議措施；總體組部署工作安排，決策，協(xié)調(diào)，分析進(jìn)度、問題等每周1次會(huì)議紀(jì)要*4專業(yè)組內(nèi)部會(huì)議專業(yè)組組長專業(yè)組組員專業(yè)組內(nèi)部交流會(huì)議，任務(wù)布置、信息交流、問題討論等每23天1次/5動(dòng)員大會(huì)總體組、領(lǐng)導(dǎo)小組全體人員在全體項(xiàng)目成員范圍內(nèi)宣布項(xiàng)目總體和階段目標(biāo)，回顧前階段成果，激勵(lì)士氣項(xiàng)目各階段的開始/6簡報(bào)項(xiàng)目助理全體人員反映項(xiàng)目動(dòng)態(tài)，包括進(jìn)展情況、問題及解決方案，本周工作成果、下周工作重點(diǎn)等每周1次簡報(bào)*7小組工作周報(bào)專業(yè)組組長總體組反映各個(gè)專業(yè)組每周實(shí)際工作情況及結(jié)果，包括

9、根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和進(jìn)度偏差。每周1次小組工作周報(bào)*8個(gè)人工作周報(bào)專業(yè)組組員專業(yè)組組長反映個(gè)人每周實(shí)際工作情況及結(jié)果，包括根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和進(jìn)度偏差。每周1次個(gè)人工作周報(bào)9電子郵件全體人員當(dāng)事人需討論問題的非正式書面交流按實(shí)際需求電子郵件10日常交流全體人員當(dāng)事人需討論問題的非正式口頭交流按實(shí)際需求/備注：1、“負(fù)責(zé)人”為各類溝通形式的組織者；2、“溝通對象”為需參與各類溝通的項(xiàng)目干系人；3、“輸出文檔”為各類溝通所產(chǎn)生的書面文件，由各類溝通的“負(fù)責(zé)人”或其指定人員制作并派發(fā)“溝通對象”；4、“輸出文檔”一欄中有“*”記號(hào)的文件需由項(xiàng)目辦公室作為項(xiàng)目文件進(jìn)行存檔。（2） 會(huì)議管理制度項(xiàng)目開始

10、進(jìn)行以后，要有效地控制項(xiàng)目，需要在各個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻召開關(guān)鍵會(huì)議。關(guān)鍵會(huì)議的主要內(nèi)容是總結(jié)上一階段的工作，分析問題、提出建議，并介紹下一階段的主要任務(wù)和目標(biāo)，使各有關(guān)人員都能做到心中有數(shù)，明確努力的方向。關(guān)鍵會(huì)議也是協(xié)調(diào)各不同小組之間的人員以及工作任務(wù)的重要手段。除關(guān)鍵會(huì)議外，在項(xiàng)目進(jìn)行的全過程中，應(yīng)定期召開例會(huì)，會(huì)上主要介紹項(xiàng)目進(jìn)展情況，檢查進(jìn)度、是否存在問題等，會(huì)議時(shí)須做詳細(xì)的會(huì)議記錄并在會(huì)后報(bào)送所有項(xiàng)目相關(guān)人員。主要的項(xiàng)目會(huì)議流程規(guī)定如下： 會(huì)前準(zhǔn)備：u 做好準(zhǔn)備工作，如明確會(huì)議目的和會(huì)議議程等；u 把會(huì)議中要求討論的材料事先下發(fā)給開會(huì)成員；u 提前兩天通知各位與會(huì)成員；u 準(zhǔn)備會(huì)議環(huán)境、會(huì)議

11、用設(shè)備等； 會(huì)議之中：u 會(huì)議成員準(zhǔn)時(shí)到會(huì)；u 按會(huì)議議程逐項(xiàng)進(jìn)行；u 嚴(yán)格控制會(huì)議時(shí)間； 會(huì)后跟蹤：u 會(huì)議決議落實(shí)和檢查。5、 項(xiàng)目質(zhì)量管理為保證項(xiàng)目順利實(shí)施及系統(tǒng)質(zhì)量，必須在項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目實(shí)施過程上加大質(zhì)量管理力度。通過高偉達(dá)公司實(shí)施的成功案例，我們深深體會(huì)到“質(zhì)量是計(jì)劃出來的”這一現(xiàn)代質(zhì)量學(xué)觀點(diǎn)所蘊(yùn)含的深刻道理，所以，我們在項(xiàng)目啟動(dòng)及項(xiàng)目進(jìn)展的各個(gè)階段都會(huì)仔細(xì)制定各項(xiàng)工作計(jì)劃，嚴(yán)格按照審核通過的計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制。針對本項(xiàng)目，我們建議從QA及QC兩方面保障項(xiàng)目的順利實(shí)施，具體的質(zhì)量保障措施如下：（1） 質(zhì)量保證本項(xiàng)目將設(shè)置質(zhì)量保證小組，由南京銀行和高偉達(dá)公司各出一名人員擔(dān)任QA的角色

12、，其工作任務(wù)是根據(jù)項(xiàng)目總體組制定的質(zhì)量核對單，在項(xiàng)目進(jìn)展過程按照質(zhì)量核對單逐項(xiàng)審核項(xiàng)目是否按照計(jì)劃約定執(zhí)行和控制，并直接向南京銀行的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量狀況。（2） 正式評審根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)，本項(xiàng)目中將對項(xiàng)目計(jì)劃、軟件需求規(guī)格說明書、系統(tǒng)設(shè)計(jì)說明書、測試規(guī)格說明書、測試報(bào)告等文檔，組織南京銀行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、專家進(jìn)行正式評審，以便審核系統(tǒng)開發(fā)中各階段所產(chǎn)生的過程文檔，以保證文檔內(nèi)容與上一階段所產(chǎn)生的軟件文檔內(nèi)容一致，并且符合使用者的需求。（3） 交叉審查除項(xiàng)目要求的正式評審內(nèi)容外，本項(xiàng)目還將對各模塊軟件代碼實(shí)行交叉評審制度。各模塊負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)總體組制定的代碼質(zhì)量審核清單，對所負(fù)責(zé)檢查的其他模塊

13、軟件代碼進(jìn)行仔細(xì)審查，對代碼質(zhì)量不能通過交叉評審的則必須進(jìn)行返工。整體的軟件代碼交叉評審總量不能少于60。（4） 變更控制為保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)過程將嚴(yán)格采用配置管理工具進(jìn)行變更控制，其目的是保證最終軟件產(chǎn)品能夠符合業(yè)務(wù)需求的各項(xiàng)要求，并對開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)控、報(bào)告和提供咨詢支持，它包括下面的質(zhì)量屬性要求： 軟件產(chǎn)品與需求、說明書和設(shè)計(jì)一致； 按照說明的標(biāo)準(zhǔn)建立文檔； 可測試和可維護(hù)； 被識(shí)別、管理、評審和測試； 當(dāng)變更發(fā)生時(shí)可管理。6、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理任何項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施過程中都會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，在各方面都會(huì)遇到不同規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)，因此需要了解工程本身的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù) 風(fēng)險(xiǎn)、新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)、工程資源風(fēng)險(xiǎn)、工程過

14、程風(fēng)險(xiǎn)等全方位的風(fēng)險(xiǎn)因素。通過對風(fēng)險(xiǎn)的量化提供一個(gè)計(jì)劃來管理預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對于潛在的風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)該建立意外事件的應(yīng)急計(jì)劃，使其在必要時(shí)能夠以可控的及有效的方式作出反應(yīng)。 針對需求風(fēng)險(xiǎn)，南京銀行應(yīng)把握系統(tǒng)建設(shè)起點(diǎn)要高、規(guī)范運(yùn)作為系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工程、采用構(gòu)件化技術(shù)進(jìn)行應(yīng)喲軟件開發(fā)、采用B/S技術(shù)降低信息點(diǎn)維護(hù)成本的方式規(guī)避需求風(fēng)險(xiǎn)。 針對合作風(fēng)險(xiǎn)，選擇一個(gè)長久的、上規(guī)模、具備成熟行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理規(guī)范、技術(shù)先進(jìn)、員工有歸屬感、真正站在用戶的立場上考慮問題的公司作為后盾，高偉達(dá)集團(tuán)是能為您最大限度地控制合作風(fēng)險(xiǎn)。 針對資源風(fēng)險(xiǎn)，擁有健全的組織與管理，在避免人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上，即使因個(gè)人原因必須離職時(shí)，高偉

15、達(dá)公司也因其規(guī)范的、體系化的管理與產(chǎn)品架構(gòu)而使項(xiàng)目基本不受影響或極少受到影響。 針對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，高偉達(dá)的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)擁有多個(gè)成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具備與國外接軌的理念與技術(shù)，同時(shí)擁有不斷調(diào)整、更新的技術(shù)體系、以及參照標(biāo)準(zhǔn)體系指定規(guī)范質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并在實(shí)施過程中加強(qiáng)階段評審，使因?yàn)榧夹g(shù)原因而可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。除此之外，為預(yù)防操作風(fēng)險(xiǎn)，在南京銀行自身加強(qiáng)制度管理的基礎(chǔ)上，高偉達(dá)還提供培訓(xùn)考試合格上崗及定期培訓(xùn)定期總結(jié)分析的模式來規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)。（1） 風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容如下： 項(xiàng)目實(shí)施前和實(shí)施中對風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)現(xiàn)、識(shí)別、上報(bào)、分析及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人的指定； 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的制訂和執(zhí)行（應(yīng)對計(jì)劃包括兩部分，一是在如

16、何降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率的規(guī)避計(jì)劃；一是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)不幸變成現(xiàn)實(shí)時(shí)，如何應(yīng)對的應(yīng)急預(yù)案）； 風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的監(jiān)控和更新； 定期對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分類和總體結(jié)構(gòu)分析。（2） 風(fēng)險(xiǎn)管理中的相關(guān)角色和責(zé)任參與方角色職責(zé)備注風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別人項(xiàng)目相關(guān)的任何人報(bào)告發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，填寫風(fēng)險(xiǎn)登記表描述風(fēng)險(xiǎn)，注明風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重度、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率和風(fēng)險(xiǎn)分類如果是項(xiàng)目相關(guān)人員，提交至項(xiàng)目經(jīng)理，如果是項(xiàng)目管理辦公室人員，提交項(xiàng)目管理辦公室主任項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目進(jìn)行中，管理項(xiàng)目內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)并提供項(xiàng)目內(nèi)的應(yīng)對計(jì)劃對于無法在項(xiàng)目內(nèi)解決的風(fēng)險(xiǎn)，審核風(fēng)險(xiǎn)登記表，并確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的應(yīng)急預(yù)案口頭確認(rèn)或書面認(rèn)可上報(bào)的

17、風(fēng)險(xiǎn)登記表,將風(fēng)險(xiǎn)登記表發(fā)往相應(yīng)部門項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目啟動(dòng)前，組織定義項(xiàng)目級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)登記、評估和應(yīng)對計(jì)劃在項(xiàng)目實(shí)施階段，對項(xiàng)目報(bào)送的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)登記表和應(yīng)對計(jì)劃進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核跨項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)重度為中或中以上的風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)生機(jī)率為中或中以上的風(fēng)險(xiǎn),建議整個(gè)項(xiàng)目的應(yīng)對計(jì)劃根據(jù)對項(xiàng)目全社的考慮，更改項(xiàng)目上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)之嚴(yán)重度、發(fā)生機(jī)率和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人對于無法解決、風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重度為中或中以上的風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)責(zé)上報(bào)項(xiàng)目總監(jiān)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展，對異常進(jìn)展的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警定期統(tǒng)計(jì)分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)中提交風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)情況項(xiàng)目總監(jiān)風(fēng)險(xiǎn)管理最終決策機(jī)構(gòu)對重大風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行決策，給出最終處理意見風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人風(fēng)險(xiǎn)規(guī)

18、避、應(yīng)急預(yù)案執(zhí)行的負(fù)責(zé)人填寫風(fēng)險(xiǎn)登記表的風(fēng)險(xiǎn)分析與行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的執(zhí)行、并匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)變化（3） 風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度 災(zāi)難的：會(huì)因?yàn)闊o法滿足需求而導(dǎo)致任務(wù)失敗，會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤導(dǎo)致進(jìn)度延遲和預(yù)算嚴(yán)重超支； 嚴(yán)重的：會(huì)因?yàn)闊o法滿足需求而導(dǎo)致系統(tǒng)性能下降，使得項(xiàng)目能否成功受到置疑，嚴(yán)重影響項(xiàng)目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量以及會(huì)影響其它項(xiàng)目進(jìn)展的風(fēng)險(xiǎn)； 輕微的：會(huì)因?yàn)闊o法滿足要求而導(dǎo)致次要任務(wù)的退化，影響項(xiàng)目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量以及會(huì)影響其它項(xiàng)目進(jìn)展的但不嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)； 可忽略的：不影響或輕微影響項(xiàng)目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，只是無法滿足要求而導(dǎo)致使用不方便或不易操作。（4）

19、風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài) 已提交：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別人已填寫風(fēng)險(xiǎn)登記表，完成了風(fēng)險(xiǎn)號(hào)分配、風(fēng)險(xiǎn)描述并有項(xiàng)目經(jīng)理提交； 拒絕：項(xiàng)目管理辦公室認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)入人所提出的風(fēng)險(xiǎn)不屬于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； 已完成計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人得到風(fēng)險(xiǎn)登記表后，對其進(jìn)行分析并完成應(yīng)對計(jì)劃； 規(guī)避計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人正在根據(jù)應(yīng)對計(jì)劃規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 風(fēng)險(xiǎn)已規(guī)避：風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人已成功規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并得到項(xiàng)目管理辦公室認(rèn)可； 發(fā)生進(jìn)入應(yīng)急計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人未成功規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行應(yīng)急預(yù)案。（5） 風(fēng)險(xiǎn)分類本項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)主要分為以下幾類： 管理類風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理沒有遵循項(xiàng)目管理的制度、時(shí)間、崗位的要求。出現(xiàn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。 資源類風(fēng)險(xiǎn)由于人力資源、設(shè)備環(huán)境等原因產(chǎn)生。例如，ATM設(shè)備沒有驅(qū)動(dòng)程序，無法進(jìn)行程序調(diào)試。 業(yè)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求不清晰，變動(dòng)頻繁。 技術(shù)類風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在技術(shù)架構(gòu)不合理，各個(gè)子系統(tǒng)、服務(wù)渠道無法進(jìn)行整合