1、南京大漢網(wǎng)絡有限公司 樹華偉,CMMI開發(fā)型項目流程培訓,1,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,開發(fā)型定義,滿足以下任意一條件進行開發(fā)的項目： 公司新開發(fā)的系統(tǒng)。 現(xiàn)有產(chǎn)品上進行大的結構性調整。 根據(jù)某個單一客戶的需求，以合同意向或以合同為基礎成立的，以需求實現(xiàn)為主要目標的純定制開發(fā)項目。 現(xiàn)有產(chǎn)品、模塊，根據(jù)業(yè)務需要和客戶需求做更新包、升級包的開發(fā)工作。 按項目規(guī)模分：大型、中型、小型。,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,2,1 項目立項(PIM),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,3,1.1 概述,入口準則 當公司內(nèi)部

2、、外部存在項目立項需求時 輸入 與項目相關的信息（如招標書/投標書/售前方案等） 項目評估表、項目建議書（可選） 合同評審表/合同項目立項申請表 主要活動 體系文件 項目立項過程,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,4,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,1.2 項目評估,主要活動 “立項發(fā)起部門” 提交“管理層”的項目相關的評估資料 對項目進行評估：主要是成本評估、項目參與風險評估等。 評估完成后，將項目評估表和項目成本估價表反饋給銷售部。 開發(fā)型項目的“立項發(fā)起部門”是 銷售部或開發(fā)部。 輸出 項目成本估價表、項目評估表,5,HANWEB NET

3、WORK CO., LTD 2008,1.3 立項申請與立項評審,主要活動 基于合同的項目由銷售部提交申請，公司內(nèi)部開發(fā)項目由相關開發(fā)部提交申請。 工作量10人月以下（根據(jù)項目評估表）的項目提交開發(fā)副總，直接采用“審批”方式 工作量10人月以上的項目，采用“會議評審”方式 輸出 項目立項申請表 項目立項評審報告（可選）,6,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,1.4 項目籌備,主要活動 由開發(fā)副總或開發(fā)部經(jīng)理任命項目經(jīng)理（10人月以上項目參考“項目立項評審委員會”的意見），并協(xié)助項目經(jīng)理獲取項目資源，成立項目組。 由項目組在公司內(nèi)部辦公平臺公布項目開工報告&項目組聯(lián)系表，

4、將立項信息共享給公司領導和各部門。 輸出 - 項目開工報告&項目組聯(lián)系表,7,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,1.5 項目命名規(guī)則,8,1.6 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,9,2 需求開發(fā)(RD),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,10,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,2.1 概述,入口準則 項目立項完成 輸入 項目立項公告 主要活動 體系文件 需求開發(fā)與管理過程,11,2.2 需求獲取,主要活動 明確項目的背景、需求獲取信息和來源后，編寫項目調研計劃 提交部門經(jīng)理審批 需求獲取

5、方式：用戶訪談、用戶調查 、從行業(yè)標準、規(guī)則中提取需 求 、需求討論會 輸出 項目調研計劃 原始需求記錄表,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,12,2.3 需求分析、定義與估算,主要活動 項目經(jīng)理組織人員進行需求分析，編寫軟件需求分析報告 項目經(jīng)理對項目里功能點定義、功能點用例數(shù)、技術實現(xiàn)難度進行估算，并且填寫項目功能估算報告。 項目經(jīng)理對項目需求的優(yōu)先級進行定義（高、中、低） 輸出 軟件需求分析報告 項目功能估算報告,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,13,2.4 需求確認,主要活動 內(nèi)部需求評審：采用會議方式 基于合同的項目，客戶需對需求進行

6、確認：直接簽字（建議）、郵件方式 、發(fā)送會議紀要函 注：客戶只需提交軟件需求分析報告 輸出 評審申請表 會議紀要 評審報告 評審問題跟蹤表,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,14,2.5 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,15,3 需求管理(RD),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,16,3.1 概述,入口準則 需求基線已經(jīng)建立 輸入 OA-需求變更單 變更申請單 主要活動 體系文件 需求開發(fā)與管理過程、變更管理規(guī)程,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,17,需求變更,需求跟蹤,3.2 需求

7、變更,主要活動 需求確認后，CM工程師建立需求基線，對于在需求基線建立完成后，需求發(fā)生變更的項目，項目經(jīng)理需提交變更單進行評審。 CM工程師賦予項目經(jīng)理權限修改軟件需求分析報告 項目經(jīng)理修改由于需求變更而受到影響的文檔，例如： 軟件需求分析報告、需求追蹤表，如果影響到項目計劃或者項目的設計文檔還要做項目計劃與設計文檔的變更 。 文檔在修改后，項目經(jīng)理要進行評審，評審通過后提交給CM工程師建立新的基線。 輸出 發(fā)布申請表、修改過的配置項 項目變更單-對外（基于項目）,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,18,3.3 需求追蹤,主要活動 持續(xù)的活動過程 項目需求確定后填寫原始

8、的需求到需求追蹤表 項目過程中需求發(fā)生變更后及時增加變更的需求到需求追蹤表 主要記錄需求從客戶需求 -產(chǎn)品需求-設計項-代碼 代碼到測試的追蹤需利用TD 輸出 需求追蹤表,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,19,3.4 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,20,4 集成項目管理(IPM),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,21,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,4.1 概述,入口準則 項目立項結束后 輸入 南京大漢網(wǎng)絡有限公司標準過程（SSP） 項目特征信息 生命周期模型和裁剪指南 主要活動

9、 體系文件 項目管理手冊,22,過程裁剪,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,4.2 過程裁剪,主要活動 根據(jù)項目類型（大中小型），選擇對應的開放型裁剪表 根據(jù)項目信息過程中“執(zhí)行”屬性的活動進行調整 提交部門經(jīng)理審批 項目經(jīng)理在項目過程中，可對不適用的過程提出改進意見。 輸出 PDP說明,23,4.3 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,24,5 項目策劃(PP),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,25,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,5.1 概述,入口準則 項目立項工作結束后 輸入 項目

10、開工報告&項目組聯(lián)系表、項目PDP說明 需求分析報告、項目功能估算報告 主要活動 體系文件 項目管理手冊、項目估算規(guī)程、變更管理規(guī)程、 測量與分析,26,計劃變更,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,5.2 項目工作分解,主要活動 根據(jù)軟件需求分析報告確定工作范圍 根據(jù)確定的工作范圍，項目經(jīng)理組織進行WBS工作結構分解工作，并用進度計劃中表示。 WBS的目的是將項目分解為可管理的任務，作為項目計劃與跟蹤的基礎。 WBS分解詳細程度的準則：任務包是否有利于分配與跟蹤、任務完成的狀態(tài)是否可驗證、任務所分配的時長是否利于管理與控制 在項目的策劃過程中，應通過階段完善的方式對WB

11、S進行不斷的細化與補充。為保證管理的有效性，對每項任務的大小不要超過五個工作日。 輸出 項目進度計劃、項目總體計劃(可選),27,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,5.3 項目估算,主要方法 功能估算法（常用） 功能點 用例數(shù) 技術難度 功能等級 估算工作量 專家估算法 輸出 項目估算記錄,28,4.4 計劃編制,項目進度計劃 根據(jù)WBS、估算的工作量與階段劃分，確定項目相關任務的活動順序與關聯(lián)關系， 設置起始時間與結束時間，形成項目進度計劃，并確定項目關鍵里程碑點。 項目進度計劃獨立成文，以Project的方式展現(xiàn)。 選擇項目進度計劃(開發(fā)型)模板,HANWEB NE

12、TWORK CO., LTD 2008,29,5.4 計劃編制,項目驗證計劃 體現(xiàn)在項目總體計劃中 根據(jù)項目階段劃分，設置檢查點，確定項目驗證工作安排，驗證工作包括評審和測試。 項目資源計劃 體現(xiàn)在項目總體計劃中 明確項目組在工作場所、軟件工具、硬件環(huán)境、人員方面的需求 項目采購計劃 采購的進度與采購人員體現(xiàn)在進度計劃中 具體采購的軟件或硬件規(guī)定在項目采購計劃中 項目總體計劃中標識出暫時無法獲取的資源（包括軟件、設備、技 術與服務），確定解決辦法與要求提供的時間,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,30,5.4 計劃編制,項目溝通計劃 體現(xiàn)在項目總體計劃中 確定項目組內(nèi)部

13、溝通與外部溝通的方式、內(nèi)容、渠道與頻度。 項目風險計劃 識別項目風險，依據(jù)風險管理過程確定本項目的風險跟蹤頻度與責任人，選用適當?shù)淖R別方法識別項目當前的風險，并形成項目風險管理報告。 項目成本計劃 根據(jù)進度計劃確定項目組在各個階段的工作量，形成項目成本計劃。項目立項階段的“項目評估成本”也做為制定成本計劃的參考。,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,31,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,5.4 計劃編制,項目測量計劃 測量項：工作量管理、進度管理 、需求管理 項目經(jīng)理根據(jù)項目目標及管理需要，從項目測量表中選取項目測量項，裁剪形成項目測量表。 項目

14、確認計劃 體現(xiàn)在項目總體計劃中根據(jù)進度計劃里程碑階段工作的劃分，識別與用戶確認的內(nèi)容，制定確認計劃。 項目支持計劃 根據(jù)項目組的總體策劃，由CM工程師編制配置管理計劃、由QA工程師編制質量保證計劃、由測試工程師編制測試計劃，作為項目的支持計劃。,32,5.5 計劃評審,項目計劃評審 原則上，立項后15個工作日內(nèi)應完成項目計劃的編制與評審工作，若未完成項目策劃活動就需提前實施項目，則必須提交特批申請表經(jīng)開發(fā)副總批準后。但項目組必須在半個月內(nèi)按要求補齊相關計劃內(nèi)容。 QA在計劃評審前，按照計劃檢查單的要求對計劃先進行檢查。 評審通過的項目總體計劃項目進度計劃和支持計劃由項目組納入配置管理并受控。

15、項目計劃評審通過，由項目經(jīng)理將項目進度計劃提交給客戶審核確認。 輸出 項目總體計劃項目進度計劃項目成本計劃項目采購計劃項目測量表項目風險報告測試計劃質量保證計劃配置管理計劃,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,33,5.6 計劃變更,主要活動 項目經(jīng)理通過變更申請單提交計劃變更請求。 計劃變更同意后，CM工程師賦予項目經(jīng)理權限修改文檔 項目經(jīng)理組織修改由于計劃變更而受到影響的文檔 修改后，項目經(jīng)理要對修改后的文檔 進行評審，評審通過后提交給CM工程師，CM工程師要建立 新的基線。 變更條件 輸出 變更申請單 受影響的變更文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD

16、 2008,34,5.7 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,35,6 設計編碼 產(chǎn)品集成(SD),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,36,6.1 概述,入口準則 需求確認完成、計劃評審完成 輸入 需求分析報告 主要活動 體系文件 設計編碼過程,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,37,6.2 系統(tǒng)設計,主要活動 設計原則：模塊化、低耦合、強內(nèi)聚、可重用 設計方法：類封裝、單一職責。 選擇適當?shù)脑O計方法，分析與設計軟件的結構、模塊功能。通過系統(tǒng)分解，確定系統(tǒng)及模塊之間的關系，編寫產(chǎn)品設計說明書、數(shù)據(jù)庫設計、接口規(guī)范說

17、明書 。 如果有多種技術方案可供選擇，必須要采用決策分析的方法來進行選擇，具體可參見決策分析和決定過程 。 設計需進行會議方式評審 輸出 產(chǎn)品設計說明書、數(shù)據(jù)庫設計、接口規(guī)范說明書,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,38,6.3 系統(tǒng)實現(xiàn),主要活動 代碼實現(xiàn)，在進行編碼時要遵守開發(fā)規(guī)范手冊 單元測試，有條件的可以由其它開發(fā)人員進行互換測試，測試結果形成單元測試報告。 代碼走查，建議由業(yè)務技術強的人員進行，可參考代碼檢查單 進行檢查。 文檔整理，主要有產(chǎn)品文件目錄結構、簡易使用手冊，如果是產(chǎn)品版本升級需編寫產(chǎn)品升級手冊 。 輸出 源代碼 單元測試報告 代碼檢查單 產(chǎn)品文件

18、目錄結構簡易使用手冊 產(chǎn)品升級手冊,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,39,6.4 產(chǎn)品集成,主要活動 一般適用于大型開發(fā)項目。 集成策劃：在系統(tǒng)的編碼完成之后，由產(chǎn)品集成執(zhí)行人策劃該系統(tǒng)的集成策略，在進入集成測試前形成產(chǎn)品集成計劃。 建立集成環(huán)境 實施產(chǎn)品集成：由項目經(jīng)理按照產(chǎn)品集成準備檢查單進行集成前的審查，產(chǎn)品集成執(zhí)行人對集成過程進行測試并編寫產(chǎn)品集成報告。 輸出 產(chǎn)品集成計劃 產(chǎn)品集成準備檢查單 產(chǎn)品集成報告,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,40,6.5 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,41,7 測試

19、管理(TS),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,42,7.1 概述,入口準則 開發(fā)計劃完成 輸入 項目整體計劃、軟件需求分析報告、系統(tǒng)設計說明書 主要活動 體系文件 測試管理過程缺陷管理規(guī)程,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,43,7.2 計劃編寫,主要活動 一般適用于大型、中型開發(fā)項目。 測試環(huán)境、測試工具、測試人員安排。 測試進度安排 測試范圍和內(nèi)容 測試通過標準 輸出 測試計劃,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,44,7.3 用例編寫,主要活動 利用TD工具建立需求與測試用例之間的相互對應關系。 項目進入設計階段時，

20、測試組長根據(jù)需求分解測試用例。 分為集成測試用例和系統(tǒng)測試用例兩種 測試用例由部門經(jīng)理進行審批 輸出 測試用例,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,45,7.4 執(zhí)行測試,主要活動 集成測試：測試單元間的接口以及集成后的功能，并輸出集成測試報告 系統(tǒng)測試：主要有功能測試、性能測試、安全性測試，完成后輸出系統(tǒng)測試報告。 產(chǎn)品驗收測試：系統(tǒng)測試通過后進行產(chǎn)品驗收測試，確保產(chǎn)品能正常安裝卸載，并且對文檔的正確性進行測試，輸出產(chǎn)品驗收測試報告。由測試主管指派另一位測試工程師進行驗收測試。 測試工作指導書：指導測試組成員如何進行測試。 缺陷管理：對缺陷進行跟蹤管理，確保每個被發(fā)現(xiàn)的

21、缺陷都能夠及時得到處理 輸出 測試報告、 產(chǎn)品驗收測試報告,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,46,7.5 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,47,8 產(chǎn)品發(fā)布(CM),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,48,8.1 概述,入口準則 產(chǎn)品達到發(fā)布準則或項目經(jīng)理判定達到發(fā)布時機 輸入 測試報告 項目經(jīng)理判定達到發(fā)布時機 主要活動 產(chǎn)品正式發(fā)布前，項目組成員編寫申請發(fā)布所需的文檔（測試報告、產(chǎn)品發(fā)布說明、升級包或更新包說明）提交給CM工程師。 CM工程師從測試庫將待發(fā)布的產(chǎn)品配置項放在受控庫規(guī)定目錄下 QA工程師組織

22、實施配置審計，詳見配置管理過程，并將配置審計報告提交給項目經(jīng)理審查。,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,49,8.1 概述,CM工程師提交發(fā)布申請表給開發(fā)副總審批 發(fā)布申請審批通過后, CM工程師將發(fā)布信息通知項目組，在OA任務管理發(fā)布信息。 項目經(jīng)理組織編寫產(chǎn)品發(fā)布PPT，并召集相關干系人，召開發(fā)布會發(fā)布該產(chǎn)品 項目組成員或客戶服務部人員填寫產(chǎn)品領用單由項目經(jīng)理、技術副總、銷售副總簽字后交給CM工程師，CM工程師從受控庫獲取相關產(chǎn)品發(fā)放給相關人員 輸出 發(fā)布申請表配置審計報告產(chǎn)品發(fā)布說明,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,50,8.2 過程文檔

23、,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,51,9 項目實施(PA),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,52,9.1 概述,入口準則 項目計劃審批通過 特批申請表 輸入 項目進度計劃/項目總體計劃 體系文件 具體參見項目管理手冊、供方協(xié)定管理過程,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,53,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,9.2 主要活動,主要活動 項目采購：項目經(jīng)理提交采購申請表給售前做價格預估，然后提交總經(jīng)理審批，審批后由售前進行采購，到貨地為公司所在地的產(chǎn)品，采購人員驗收后由財務部入庫保管，并填寫外購

24、產(chǎn)品入庫單，采購銷售人員/項目人員如領用采購產(chǎn)品，要填寫外購產(chǎn)品領用單。項目經(jīng)理協(xié)助客戶對采購的物品進行驗收，通過后客戶填寫設備驗收單確認。 系統(tǒng)部署：項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃，安排項目人員進行應用系統(tǒng)等工作，并協(xié)調系統(tǒng)/網(wǎng)站開通試運行。部署工作完成后，整理項目階段工作報告、現(xiàn)場實施情況概要并提交給用戶，雙方簽字確認。 用戶培訓：項目經(jīng)理協(xié)調用戶準備培訓工作，并準備培訓文檔及實施培訓，培訓完成后，提交用戶培訓記錄。根據(jù)實際情況，也可以在培訓過程中發(fā)放培訓效果調查表，進行培訓效果調查。,54,9.3 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,55,10 項目驗收(PA),H

25、ANWEB NETWORK CO., LTD 2008,56,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,10.1 概述,入口準則 項目階段工作報告確認并通過試運行期 達到合同約定的驗收前提條件 輸入 項目（產(chǎn)品）驗收申請 主要活動 驗收申請：按照合同要求項目實施完成并通過合同約定的試運行期后，項目經(jīng)理提交項目（產(chǎn)品）驗收申請給用戶，申請初驗或終驗 驗收準備：項目經(jīng)理按照合同要求整理相關驗收文檔及驗收報告電子檔，提交給用戶確認 驗收會議：制作演示項目總結報告PPT幻燈片，匯報項目總結,57,10.2 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,58,11

26、項目結項(PCM),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,59,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,11.1 概述,入口準則 正常按計劃執(zhí)行的項目，項目經(jīng)理在項目驗收完成后進入項目結項管理過程 計劃執(zhí)行異常的項目，在公司管理層明確指示結束該項目的情況下，項目經(jīng)理進入項目結項管理過程 輸入 項目總體計劃及支持計劃 項目開工報告&項目組聯(lián)系表 項目驗收報告 體系文件 項目結項過程,60,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,11.2 主要活動,主要活動 項目經(jīng)理組織進行項目總結，編寫項目結項總結報告 項目經(jīng)理向開發(fā)副總提交項目結項總結報

27、告及結項申請 項目經(jīng)理填寫維護移交申請表提出移交申請。由移交接收方 對移交內(nèi)容進行審核，審核通過在維護移交申請表上確認后進入后續(xù)活動項目的維護移交工作應在項目驗收后20個工作日內(nèi)完成。 項目由開發(fā)副總組織結項評估。結項評估可以是審批也可以是會議評審方式。 評審通過后，項目正式結束，項目組資源釋放。,61,11.3 過程文檔,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,62,12 項目結項(PMC),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,63,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,12.1 概述,對照項目計劃跟蹤 周跟蹤 里程碑跟蹤 跟蹤內(nèi)容

28、 數(shù)據(jù)收集 工作總結 評審 不定期跟蹤 問題管理 原因分析 制定糾正措施 跟蹤糾正措施 對項目上報問題的跟蹤處置,64,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,12.2 周跟蹤,對照項目計劃跟蹤 項目成員（包括項目經(jīng)理）編寫個人周報，匯報個人工作進展、工作成果、存在問題、建議或需協(xié)調事宜等，提交項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理匯總所有項目成員周報信息，總結項目實際進展和項目問題解決情況等，進行偏差分析、綜述下周工作任務，形成項目周報；同時進行資源及承諾等跟蹤。 項目經(jīng)理按項目總體計劃中策劃的時間舉行例會，總結工作，討論存在的問題，進行資源及承諾等跟蹤，讓所有項目成員清楚地了解項目的實際進

29、展情況，同時明確工作任務分解。 項目經(jīng)理每周將項目周報匯報給項目總監(jiān)，通報所有項目成員。,65,12.2 周跟蹤,項目經(jīng)理每周將項目周例會會議紀要（對外項目）匯報給客戶負責人，通報項目情況。 項目經(jīng)理每周需更新風險管理報告。 項目經(jīng)理應每周和客戶召開例會，匯報工作進展，下階段計劃安排，討 論存在的問題以及需協(xié)調事宜，讓項目組成員和客戶清楚地了解項目的實際進展情況，更好配合項目進展。周例會得到的結論記錄形成項目周例會會議紀要，匯報給分管部門領導和與會人員。 跟蹤過程發(fā)現(xiàn)的問題填寫問題跟蹤表高優(yōu)先級問題、引起顯著偏差的問題、需要部門分管領導協(xié)調解決的問題，通過問題跟蹤表匯報給部門分管領導。 輸出

30、個人周報項目周報風險管理報告 項目周例會會議紀要,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,66,12.3 里程碑跟蹤,里程碑跟蹤 跟蹤內(nèi)容 數(shù)據(jù)收集 工作總結 評審 適用于大型、中型開發(fā)項目 輸出 項目階段工作總結,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,67,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,13 項目資源,組織級風險庫 風險管理過程 估算 項目估算規(guī)程 標準過程 SSP綜述 工具、環(huán)境 組織財富庫管理規(guī)程 組件庫 組織財富庫管理規(guī)程 經(jīng)驗庫 大漢網(wǎng)絡知識庫平臺,68,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,14

31、項目其他流程,評審 評審管理規(guī)程 風險管理 風險管理規(guī)程 決策分析 決策分析與決定過程 采購管理（可選） 供方協(xié)定管理過程 培訓管理（可選） 培訓管理過程,69,15 決策分析(DAR),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,70,15.1 入口準則,決策分析過程常用于以下幾種情況： 產(chǎn)品立項決策：主要針對于開發(fā)型產(chǎn)品 重大風險：在出現(xiàn)重大風險，將對項目的質量、進度和成本產(chǎn)生較大影響的情況下，應通過決策分析來決定風險的規(guī)避措施 配置變更：在出現(xiàn)需求變更等配置項異常變更的時候，需要CCB通過決策來評審變更及其實施方案 項目管理的風險管理中，高級別的風險存在多個緩解措施進行選擇

32、時 系統(tǒng)設計和編碼過程中系統(tǒng)架構選擇和關鍵技術方案，存在多個方案選擇時 第三方產(chǎn)品采購時，存在多個廠商產(chǎn)品選擇時 其他多選一情況,71,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,15.2 決策過程,決策分析方法 決策樹 Delphi法（項目中常用的為Delphi法） 決策分析和決定的組織方針 選擇評價方法、確定評價準則，并應用選定的評估方法對可選方案進行評估； 根據(jù)評價準則選擇解決方案。 項目組對哪些活動進行了決策活動 根據(jù)PDP進行決策活動裁剪，PDP中可以新增活動 決策分析的輸出： 決策分析報告并納入配置管理,72,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,

33、16 風險管理(RSKM),HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,73,16.1 風險識別,識別風險 項目的周報和會議對風險進行識別 風險識別方法 類比法、頭腦風暴法 類比法：通過獲取組織財富庫中風險數(shù)據(jù)表和歷史類似項目積累的風險數(shù)據(jù)項目風險管理報告來識別風險。 頭腦風暴法：項目經(jīng)理組織合適人員（可考慮項目組成員、外聘專家）組成小組，根據(jù)項目目標、項目的制約因素和假設條件、與本項目具有相關性的歷史資料以及過去的經(jīng)驗教訓等信息通過頭腦風暴法分析得出項目的可能風險。,74,HANWEB NETWORK CO., LTD 2008,16.2 風險監(jiān)控,監(jiān)控風險的狀態(tài)并對風險緩解措施的執(zhí)行情況進行跟蹤，將風險狀態(tài)和緩解措施執(zhí)行情況記錄于項目風險管理報告。 當風險發(fā)生時，轉為項目問題，項目經(jīng)理把發(fā)生的風險列入問題