1、價值創(chuàng)新、超越競爭,-實行藍海戰(zhàn)略,作者簡介,W錢金 （韓） 歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓咨詢集團布魯斯D亨德森戰(zhàn) 略和國際管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大學商學院的教授。 他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問，達沃斯 世界經(jīng)濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。 勒妮莫博涅 （美） 歐洲工商管理學院的杰出學者，戰(zhàn)略和管理學教授。她也是世界經(jīng) 濟論壇的會員。 金和莫博涅二人既是師生關(guān)系，又是學術(shù)界親密的合作伙伴。多年 來，二人在國際商業(yè)領(lǐng)域建樹頗豐，曾獲得由國際商業(yè)學會和埃爾德 里奇海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇海恩斯獎。二人還是價值創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)(Value Innovat

2、ion Network，VIN)的締造者。,內(nèi)容提要,兩個理念 超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場 重點內(nèi)容 戰(zhàn)略布局圖 藍海戰(zhàn)略的順序和利益模式 制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則 戰(zhàn)略的四個組織障礙,基本框架,第一部分 藍海戰(zhàn)略 第二部分 制定藍海戰(zhàn)略 第三部分 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略,前 言,何為“紅海”？ “紅?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。 何為“藍?！保?“藍?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。 何為“藍海戰(zhàn)略”？ 應該把視線從市場的供給一方移向需求一方； 應該從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍； 應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元 素篩選與重新排序。 就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，

3、開啟巨大的潛在需求； 就是要擺脫“紅?！?競爭，開創(chuàng)“藍?！?市場； 就是要同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。,第一部分,藍海戰(zhàn)略,新的市場空間,不斷開創(chuàng)藍海,結(jié)論： 產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的， 操作在改良，市場在擴張， 市場主體是“你方唱罷我登場”。,100年前出現(xiàn)的行業(yè) 汽車、錄音、航空、 石化、保健等,30年前出現(xiàn)的行業(yè) 手提電話、燃氣發(fā)電、 生物技術(shù)、工廠直銷、 快遞等,20年后出現(xiàn)的行業(yè) ？ 未知，但會有很多,開創(chuàng)藍海的影響,拓展藍海對企業(yè)收益和利潤增長的影響圖：,開創(chuàng)藍海勢在必行,開創(chuàng)藍海的推動性力量： 技術(shù)進步促進產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求 產(chǎn)品與服務的流通

4、加速 價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄 細分品牌愈加困難 20世紀的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境 正在加速消亡,價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石,價值創(chuàng)新 并非著眼于競爭 力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍 開辟一個全新的、非競爭性的市場空間 價值創(chuàng)新的重點：“價值”和“創(chuàng)新”同樣 重要,價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本,客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用；而企業(yè)價值取決于價格和成本結(jié)構(gòu)。 當企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應會進一步促進成本下降。

5、,紅海和藍海的戰(zhàn)略比較,藍海戰(zhàn)略的六項原則,分析工具和框架,戰(zhàn)略布局圖 四步動作框架 “剔除減少增加創(chuàng)造”坐標格 良好戰(zhàn)略的三個特點 研讀價值曲線,戰(zhàn)略布局圖,何為戰(zhàn)略布局圖？ 戰(zhàn)略布局圖是建立的強有力的藍海戰(zhàn)略的診斷 框架和分析框架。 戰(zhàn)略布局圖意義 可以獲取當前市場的競爭狀況， 了解競爭對手的投資方向， 顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。,案例分析：,20世紀90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖,四步動作框架,創(chuàng)造新價值曲線四個問題： 哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應該被剔除？ 哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準以下？ 哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準以上？ 哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應

6、該被創(chuàng)造？,四步動作框架圖解,案例分析：,“剔除減少增加創(chuàng)造”坐標格：黃尾案例,良好戰(zhàn)略的三個特點,特點一：重點突出 特點二：與眾不同 特點三：令人信服的宣傳主題,研讀價值曲線,一個企業(yè)的價值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：,第二部分 制訂藍海戰(zhàn)略,紅海企業(yè)的慣性做法,用類似的方法定位自身； 用普遍接受的業(yè)務分類方法； 專注于同樣的客戶群； 用類似的方法提供產(chǎn)品或服務； 接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導向； 在同樣的時間點上制定戰(zhàn)略。,六方式分析框架,方式一：放眼替代性行業(yè) 方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型 方式三：放眼客戶鏈 方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務 方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求 方式六

7、：放眼未來,對 于 替 代 性 行 業(yè),買方 注重,賣方 不注重,注重對替代性商品的選擇， 購買不同的商品達到共同的目的。 例如享受一個輕松的夜晚， 可以看電影、去餐館、去迪廳等。,僅僅對同行業(yè)內(nèi) 競爭對手的反應強烈； 對替代性行業(yè)行為行動 往往忽視！,方式一：放眼替代性行業(yè),NetJets,公司的戰(zhàn)略圖,價格（含 購買飛機 的固定支 出和每次 飛行的變 動成本）,無 收 益 飛 行 成 本,旅 行 總 時 間 節(jié) 省,旅 行 便 利,靈 活 性 和 可 靠 性,機 艙 服 務 水 平,低,高,商業(yè)航線（頭等和公務艙）,NetJets,私人飛機,方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型,戰(zhàn)略類型定義：

8、 戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個類別。 從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍海的關(guān)鍵： 去了解哪些是決定客戶從一個業(yè)務類別轉(zhuǎn)換到另一個業(yè)務類別的主要因素 ，分析不同的戰(zhàn)略類型，各取所長。,案例分析：,方式三：放眼客戶鏈,案例分析：,丹麥胰島素制造商 Novo Nordisk 將產(chǎn)品客戶群由醫(yī)生轉(zhuǎn)向直接患者，并為患者提供方便的注射器。 彭博資訊將客戶群由以往的IT經(jīng)理轉(zhuǎn)向交易員和分析師，并為他們提供特別服務。,方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務,問題的提出： 自身的行業(yè)范圍之外都存在哪些互補性產(chǎn)品或服 務？ 問題的解決： 考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前

9、、使用過程 中和使用后會發(fā)生些什么事情。從相關(guān)的互補性 產(chǎn)品和服務中去挖掘藍海。,案例分析：,方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求,情 感 導 向 型,去除情感導向型行業(yè) 的多余產(chǎn)品或服務， 創(chuàng)造一個簡單、低價、 低成本的業(yè)務模式。 相反，功能導向型行業(yè) 添加一些情感因素， 會使產(chǎn)品獲得新生， 刺激新的需求。,功 能 導 向 型,案例分析：,方式六：放眼未來,預測到 未來 正確的 發(fā)展 趨勢,對企業(yè)的業(yè)務有決定性作用,必須不可逆,必須具有清晰的路,這一趨勢 如何影響 客戶價值 和企業(yè)的 業(yè)務模式,總結(jié):考慮新的市場空間,關(guān)注全景 而非數(shù)字,關(guān)注全景 繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟 戰(zhàn)略視覺的四個步驟

10、克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足,關(guān)注全景,多數(shù)企業(yè)不能關(guān)注全景的原因揭露：,企業(yè)計劃書通常有豐富的圖片與過多的表格,圖片和表格只是各部門數(shù)據(jù)的機械堆積,管理者沉迷于表格本身，忽略戰(zhàn)略性,戰(zhàn)略只是具體措施的羅列，不是有機的整體,繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟,首先，要清楚地描繪競爭因素。 第二，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn) 略輪廓。 最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲 線。,戰(zhàn)略視覺的四個步驟,克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足,超越現(xiàn)有需求,超越現(xiàn)有需求的幾個方面 非客戶的三個層次,超越現(xiàn)有需求的幾個方面,非客戶的三個層次,遵循合理的戰(zhàn)略順序,藍海戰(zhàn)略的順序 從特殊效用到戰(zhàn)略定價 藍海戰(zhàn)略的利潤模式 從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)

11、劃,藍海戰(zhàn)略的順序,藍海戰(zhàn)略的順序（續(xù)表）,購買者經(jīng)歷的六個階段,1、購買階段 需要花費多長的時間才能找到你所需要的產(chǎn)品？ 購買地點有吸引力及容易到達嗎？ 交易環(huán)境的安全狀況怎樣？ 你作出購買的決定是否足夠迅速？ 2、配送階段 需要花費多長的時間才能得到公司遞交的產(chǎn)品？ 拆開并安裝這些新產(chǎn)品是否有難度？ 購買者必須自己安排來運送這些產(chǎn)品嗎？如果是，它的成本和難度如何？,購買者經(jīng)歷的六個階段（續(xù)一）,3、使用階段 產(chǎn)品的使用需要訓練或?qū)＜业膸椭鷨幔?當產(chǎn)品不需要使用時是否能夠妥善收藏？ 產(chǎn)品的特征和功能的有效性如何？ 產(chǎn)品或服務與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？ 4、修配階段

12、 你是否需要其他的產(chǎn)品和服務的配合來使這一產(chǎn)品更有效的工作？ 如果是，其它產(chǎn)品的成本是多少？ 它們是否帶來更多的煩惱？ 他們是否很容易獲得？,購買者經(jīng)歷的六個階段（續(xù)二）,5、維護階段 產(chǎn)品需要額外的維護嗎？ 維護和升級這些產(chǎn)品是否容易？ 維護的成本有多高？ 6、拋棄階段 產(chǎn)品的使用會帶來很大的浪費嗎？ 丟棄產(chǎn)品是否容易？ 這一產(chǎn)品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？ 處理的成本是多少？,從特殊效用到戰(zhàn)略定價,創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價的四個必須,從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃,達到成本目標的三個途徑 在從制造到分銷的過程中采用流水作業(yè)和引入成本創(chuàng)新。 與其它企業(yè)開展合作。 改變這一行業(yè)的定價模式，即價格創(chuàng)新。

13、,藍海戰(zhàn)略的利潤模式,第三部分 執(zhí)行藍海,戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙,挑戰(zhàn)常識與成見,公司,雇員大眾,公司,極值,引爆點領(lǐng)導,常識成見,常識成見與引爆點領(lǐng)導力,極值,藍海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新,對藍海戰(zhàn)略模仿的障礙,傳統(tǒng)觀念認為價值創(chuàng)新沒有意義。 藍海戰(zhàn)略與其他公司的品牌形象不符。 自然壟斷：市場無法支撐第二個競爭者。 專利和法律障礙。 創(chuàng)新者的規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢，對后來者形成阻 礙。 網(wǎng)絡(luò)的外部性特征。 模仿對公司內(nèi)關(guān)系平衡、運營變革和文化轉(zhuǎn)變的顯著 要求。 價值創(chuàng)新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。,開創(chuàng)藍海,理解中的的藍海： 與眾不同的 前所少見的 貼近現(xiàn)實的 誘發(fā)購買的 違反常理的 新過

14、程、新組織、新產(chǎn)品、新點子、新方法、新行動均可視為一種藍海思維的藍海戰(zhàn)略。,藍海戰(zhàn)略“三準則”,塑造獨特的價值曲線 創(chuàng)造有效新需求、增加消費者的好處與生產(chǎn)者的利潤 建立有效的進入障礙,隱性冠軍：在“藍海”中暢游,何謂“隱性冠軍” 這個概念是西蒙教授最先提出來的，是指那些在細分市場當中占有強大市場地位和極高市場份額的企業(yè)。它們在行業(yè)內(nèi)很有名氣，但對于公眾來說卻是默默無聞。 隱形”即幾乎不為外界所關(guān)注；“冠軍”是（中小）企業(yè)完全主宰著各自所在的市場領(lǐng)域，他們的全球市場份額常常高達60%、70%甚至80%。,隱性冠軍的標準,以市場占有率衡量，他們是世界市場的老大或者老二，如果是長占有率不清楚，那么相

15、對于他最強大的競爭對手而言，他必須是領(lǐng)先者 年銷售額一般不超過10億美元（除了少數(shù)的例外，赫爾曼.西蒙選取的樣本企業(yè)中只有4.4%的企業(yè)超過這個額度） 公眾知名度低。,隱形冠軍的特征,成長得更慢。 在更加穩(wěn)定的市場里競爭，受時尚潮流或者經(jīng)濟繁榮周期的影響較小。 必須從一開始就發(fā)展國際業(yè)務，因為他們的產(chǎn)品或服務在任何單個國家的市場都不大。 也許壽命更長。 家族企業(yè)或者封閉持股企業(yè)更多。 保持中小規(guī)模。,隱形冠軍典型案例,國外例子： 豪尼（Hauni）：世界卷煙機械市場的領(lǐng)袖。豪尼可以說是全球唯一一家能夠提供全套卷煙生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)。他在高速卷煙機械市場上擁有90%的份額。 德彩（Tetra）：擁有

16、全球熱帶觀賞魚飼料50%以上的份額。 巴德爾（Baader）：全球最大的魚類加工設(shè)備生產(chǎn)商，擁有這個領(lǐng)域90%以上的市場份 額。 杰里茨（Gerriets）：這是個專門制作舞臺背景的公司。而且他是世界上唯一一個大型舞臺用中光布的生產(chǎn)商，僅此而論，他的市場份額是100%. 國內(nèi)例子： 中國國際海運集裝箱公司：成立只有25年，擁有50%以上的標準集裝 箱市場份額。 上海振華港口機械公司（ZPMC）：全世界37個國家的150多個碼頭每天都有這家的集裝箱起重機在工作。ZPMC已經(jīng)連續(xù)7個年頭占據(jù)港口起重機市場世界第一供應商的寶座，市場占有率達到38%。,成功=？,強大的領(lǐng)導力，這些強勢的領(lǐng)導者們會制定雄心勃勃的目標，而這些目標則與企業(yè)的競爭力緊緊聯(lián)系起來。競爭力包括精挑細選的、富有活力的員工；持續(xù)的產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新；還有自力更生的精神。 以上這些內(nèi)部的競爭力最終會體現(xiàn)為企業(yè)外部的長處，包括產(chǎn)品、技術(shù)的聚焦定位，以及由此產(chǎn)生的與客戶的緊密關(guān)系和清晰的競爭優(yōu)勢。而所有的這些長處都會通過全球?qū)虻氖袌鲞M行。,“隱形冠軍”的八條經(jīng)驗,燃燒的雄心：設(shè)定明確的、高遠